醬油發展趨勢觀察：市場格局逐步固化，尾部品牌還有機會嗎？
產業分析洞察系列文章是：基于做這個行業項目，所產生的行業思考，內容主要是：找到產業發展趨勢、大盤走勢、行業困境及原因、機會洞察。
微觀層面的具體內容抹去，因為是針對個體項目的具體解決方案，而戰略咨詢的核心內容就在于此。本文主要研究分析醬油行業，看清行業格局，核心視角是站在行業中小企業角度。
問：對醬油行業市場和格局怎么看？很多人會回答：大體格局基本定了吧。沒錯，多數人對此行業對看法如此。
不過近些年，我們仍然能看到不斷的冒出一些新型醬油品牌，對固有市場試探性的進攻。為啥仍然不斷的有企業帶著資源，想進入這個行業？
醬油錢好賺？資本市場很看好？進入門檻低？有市場空隙？企業家個人情懷？產品創新？各家動機不一。
去年，接觸到一些仍然想進入這個行業的企業，創始人都有自己的選擇和堅持，不過正如這個行業的中尾部企業一樣，他們進入后，成功概率到底有多大，結果未知。
所以，本文視角是站在行業的中尾部企業，來觀察行業現狀，對于這些中小企業和新進入者來說，這個行業還有機會嗎？
本文核心邏輯：
市場趨勢：正在趨向固化
市場突圍：戰術掙扎
給小企業的啟示
一、市場趨勢：逐步趨向固化
從可觀察的指標和趨勢來看，這個行業正在趨向固化，品牌格局逐漸趨向穩定，留給新進入者的空隙越來越小。
如何判斷趨勢正在固化？為什么趨勢朝著既得利益者傾斜？我們從以下4個方面來看：
1、 行業加速集中，市場格局逐步固化
中國醬油市場2020年規模為600億左右，產量為1000萬噸左右，其中銷售增速為8%左右，產量增速在5%左右。
銷售增速和產量增速均在逐步下降，維持在較低增長水平，醬油行業已經屬于非常成熟產業。行業增量不高，對于新進入者沒有優勢，仍然是在和存量者競爭。
我們再看行業主要上市公司品牌的營收情況，其中海天醬油業務收入增速（2020年）為12.2%；中炬高新（廚邦）醬油業務收入增速為12.7%；千禾醬油業務增速為26.2%；加加醬油業務略微負增長。
李錦記、欣和營收未知。
總體看下來，頭部企業維持較高速增長，并且增速超過行業平均增速，進一步證明行業加速集中。2019年行業集中率：
行業集中度逐年上升，市場向頭部企業聚攏，照此演變趨勢，行業小企業逐步被頭部企業蠶食，市場格局逐步固化。
2、 銷售鏈條較穩定，經銷通路逐步固化
醬油是嚴重依賴渠道的行業，渠道是影響銷售的核心因素之一。調味品行業經過幾十年的發展，渠道變化并不大。頭部企業仍然是線下經銷渠道為主，以海天為例，海天線上旗艦店醬油銷售不到總銷售額的1%。
幾十年的行業發展，商超、農貿、批發市場、餐飲渠道、小夫妻店加線上渠道，組成了醬油的核心銷售渠道。
并且上訴主要渠道鏈條較為穩定，經銷商和品牌方達成了長期的合作關系，所代理的品牌，短期不會頻繁變動，這也就決定了品牌的銷售通路較為穩定。
而所有渠道中，餐飲渠道是醬油行業的最重要銷售口，而餐飲經銷商和廚師的使用習慣加上低價成本，決定了這條鏈路也較為穩定。
頭部企業擁有穩定的客戶關系、全國布局的經銷商優勢。海天擁有7000家經銷商，超過12000家分銷商；中炬高新（廚邦）經銷商數量從2018年864個增長到2020年超過1400家。
頭部企業這樣的銷售網密而結實，短期不會出現劇烈波動，并且經銷商也在集中化，部分調味品經銷商聚焦品類，吞并小型經銷公司。
因此綜合來看，渠道因素也促使行業發展逐漸趨向固化，渠道優勢逐漸向頭部企業傾斜。
3、 消費者的心智可選品牌逐漸固化
調味品屬于快銷品，醬油是生活必須品，早些年頭部品牌品牌通過電視媒介，在中國大部分消費者心中留下了品牌印象。電視媒介的效果+強力的廣告轟炸+醬油行業心智機會，讓一些品牌贏得了顧客的心智優勢。
對于這類生活必須品，早期進入心智，讓企業擁有了第二個強力的競爭優勢，就是品牌進入消費者的選擇集。
頭部品牌的知名度配合渠道攻堅，組成了強大的銷售力量，這也是醬油行業的主要競爭優勢。
當前幾乎每個消費者，已經隨口能講出至少3個醬油品牌。消費者心中有可選擇的品牌集合。并且這些已經占領的品牌不斷的用廣告鞏固心智優勢，外部品牌難以進入。
這個時候對于中尾部企業，需要遠高于頭部企業的傳播成本才能進入消費者心智，并且僅僅依靠資金轟炸并不能保證產品銷售。因此，要想突圍到頭部梯隊，越來越困難。
這是桃知觀察到的第三個固化趨勢：即品牌心智逐漸固化。而這個趨勢對于新進入者和尾部企業，不是好消息。
4、 后端產能規模優勢顯現
醬油是典型的生產制造企業，擁有制造的規模優勢。頭部企業可以通過規模擴張，生產經驗的學習積累，來降低生產成本，從而在銷售端擁有更好的價格競爭優勢。
同質量的產品，頭部企業擁有更低的生產成本，通過錯位規劃產品線，低端產品線價格更低，有更寬泛的利益空間，產品綜合競爭力更強。我們都知道像醬油這類生活必須品，低價打折是有力的銷售武器，所以低成本也是強力的競爭優勢之一。
海天醬油毛利為47.4%，千禾醬油業務毛利為48.3%，中炬高新（廚邦）醬油業務毛利為43%左右，加加醬油業務毛利為34.9%。比如：加加算是中部企業，經營毛利比頭部海天低近13個百分點，生產效率低下，導致經營情況并不好，更尾部的企業如何？
頭部企業全國布局產能的同時，不斷的優化生產，并且積極開展生產創新。綠色生產、智能生產成為高資本才能介入的新游戲。
因此，頭部企業的產能規模和成本優勢，促使這個行業趨向固化。
通過以上4個維度，我們可以發現，這個行業的重要關口逐步的被頭部企業加速搶占，市場份額不斷集中；渠道正在被頭部企業攻城略地，經銷商資源正在被擠占；而品牌更是資本的游戲，需要高昂的成本去做品牌傳播；最后產能也在向頭部企業集中。
這一切趨勢和現象，都在提高這個行業的進入門檻，新玩家進入的資源代價越來越大。
醬油行業不是科技技術型行業，不會出現技術革命，從而帶來行業巨變。醬油產品難以出現巨大差異的創新，導致無法以低成本的技術改變行業格局。
那么，對于中尾部企業，該怎么辦呢？有政策，就有對策，市場上又有哪些措施，在對逐步固化的市場做沖擊？
二、市場突圍：戰術掙扎
面對逐步固化的市場，中尾部企業側翼突圍，瞄準細分市場，加大產品差異來抵御頭部品牌的攻勢。其中出現了幾個細分打法：
1、 品質升級，做高端差異
上面分析到，低端市場已經被頭部大企業用規模優勢占領，而高端的差異化市場無法用成本占領，自然就有機會。
一些品牌通過瞄準高端市場人群，專注做高端產品，加上賣點差異化來劃分一塊細分市場。
比如：千禾是高端品牌的代表，通過產品質量的升級，定價高端，跟隨國人對健康、高質量產品的需求，搶占高端市場。目前千禾保持20%的年營收增速，2020年營收近17億。
千禾搶占高端市場勢如破竹，頭部品牌用相似的產品+相似的定價+同渠道，紛紛對新勢力做跟隨圍剿，例如：海天、廚邦、李錦記等品牌已經全線跟進高端產品。
2、 品類細分，無剛需的差異化
第二個突圍舉措則是創造差異化，這是很多行業的企業都愿意嘗試的舉措。
當企業感受到競爭越來越激烈，企業難以保持市場份額，更難以取得增長時，往往此時推出一個差異化產品成為了很多企業決策人的選擇。
如何評價中尾部企業在成熟市場推出差異化的產品？首先這是情理之中，推出產品是最節省決策團隊思考成本的事情。
而桃知認為企業在這樣的境遇下，最重要的一點就是不能套模板，不能看著別人做啥，自己也跟著做啥。
企業此時更應該深刻的認識自身所處行業的特性，自身行業是否存在創造巨大差異化的條件，自身行業是否能依靠細微差異化來取得競爭優勢？跟隨頭部企業創新的產品，自己能否取得成功？
我們發現，醬油行業隨著競爭加劇，出現了過量的細分產品，微創新和微差異產品大量冒出。
比如：減鹽醬油，少鹽醬油，淡鹽醬油，無添加，0添加，微添加，原釀、純釀等等，歸根到底這些產品沒有多大差異和創新，食用口味差別也不大，無非是玩文字游戲。
所以，我們稱之為無剛需創新，這些產品創新并沒有切中消費者的核心需求，只不過是需求的外圍延伸。
醬油行業出現的這種現象，可以看成是激烈競爭下的企業突圍掙扎，企業對此采取的核心措施就是產品的微創新。這個現象從頭部企業蔓延至尾部企業。
頭部企業為了防守，布局全線產品，所有的微創新都有產品跟進，這更證明對于頭部企業推出產品的成本并不大，誰都不知道下一個產品爆款是什么。
3、 新消費市場的嘗試
第三個突圍舉措則，是一些新型品牌對產品升級的嘗試。目標市場對準新消費的年輕人群，用新穎的包裝，更小規格，網絡新形式的營銷、日式文化等等來爭得年輕人群。
一些新進入的企業多采用這種打法，不過目前觀察下來，這些企業的市場份額增長非常緩慢，受制于小眾人群，受制于渠道限制，受制于產品知名度，受制于無差異的產品，企業增長之路未知。
除此之外，還有渠道側翼、人群側翼等等突圍舉措，對于以上這些措施怎么看？
首先是能理解，企業為了突圍，必須嘗試各種可采取的措施，不過我們認為這些動作都是戰術掙扎，企業忙于應對競爭采取的戰術動作，但這些動作其實非常低效。
為什么會出現這種現象？
企業一方面身處醬油行業環境，難免被行業影響，另一方面則是沒有跳出環境來全盤觀察、分析、思考，身在局中看不清發展之路。企業決策層沒有從上至下的系統思考，在決策上有偷懶行為。
三、給中小企業的啟示
那么，隨著大趨勢逐步固化，小企業無力應對，該怎么辦呢？
1、地方牌
地方牌仍然是自己手中的王牌。很多餐飲公司和數據報告，會分析中國餐飲現狀，其中會提到一個重要指標是中國餐飲的品牌集中度，然后會將中國餐飲和其他國家餐飲做對比，得出結論，中國餐飲品牌集中度非常低，仍然有非常大的提升空間。
不過，我們對此事看法不同，桃知認為中國稱得上世界第一美食大國，自身的特性決定了餐飲品類百花齊放，所以在很多賽道會出現品牌多，品類多，口味多的現象。并不一定會出現高度集中，這是國人的飲食習慣和獨特國情決定。
那么在這種獨特的環境下，大品牌和小品牌都可以同時存在，各自都有自己的生意經。
對于中國餐飲中，最重要的調味品之一-醬油來說，也是如此，完全可以存在地方品牌和全國性品牌同時出現的商業格局，對于當地的消費者來說，選擇豐富，口味也更適合，這些地方品牌也是地方老情懷的印證。
但對于地方企業來講，需要跟上時代和市場發展，企業在產品、品牌領域不能掉隊，對行業趨勢和消費人群的變化也必須跟上，否則仍然無法抵擋頭部品牌的覆蓋式攻擊。
地方品牌在此大方向的指引下，也能保持較長的生意經營，和地方老招牌的名聲。
2、被整合
第二則是被整合或者被并購，這里也并沒有和上訴“地方牌”沖突。
當企業團隊無力面對復雜商業環境的時候，企業應該在目前最好的時機出售。
與其等待慢慢消亡，不如在最好的時機出售，交與善于經營的企業，協同自身的資源，發揮出企業本身最大的價值。被收購也是一種戰略選擇。
3、精細運營，保持嘗試
對于想要保住市場份額和取得增長的中尾部企業。
我們建議企業應該沉下心來深入思考行業、產品、價值鏈、發展趨勢等因素，切實明白自身所處的位置，再來制定突圍對策。
企業要找到自己的發展之路，而不是被行業的競爭對手牽著走。同時通過精細運營，保證不掉隊，等待機會，這個機會包括消費者需求更新，渠道創新，產品創新，新的傳播方式等等。
總之，需要精細運營保住市場份額，而精細化就包括產品、品牌、渠道、組織管理等，同時不斷的監察和測試新的機會點。
市場趨勢確實在趨向固化，但誰都不敢說已到達終點，既然如此，誰都可能是黑馬，除開以上我們從宏觀視角提到的措施，一定有基于企業資源本身的，適合企業自身的突圍路徑。
最后，如果你想基于這個行業或你的品牌，和我們有更深入的交流，歡迎致電，我們也非常愿意和你深入探討。感謝閱讀。
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