區域品牌，如何走出“區域”？
企業的基因是擴張
1993年，因為組織臃腫和封閉的企業文化，IBM的股價跌到谷底，市場份額節節敗退時，公司內部曾考慮拆分團隊，順應當時“小而美”的經營潮流，但IBM傳奇CEO郭仕納卻認為：我所看到過的小企業，想的都是怎么做大，而沒有反其道而行之的。
在郭士納看來，大，很重要。因為規模就是杠桿，它可以吸納更大的投資、更大的風險以及對未來的持續投入。
除了外界環境外，企業內部也需要擴張來提升積極性，也就是讓每一個人都有奔頭，正如張勇在解釋海底撈的擴張邏輯時談到，讓新進來的員工有“買房”的奔頭，就必須進行再擴張。
尤其對于中國——這一擁有足夠縱深的市場，任何細分品類、本地品牌的受眾規模，哪怕是一個省的代表性特產，都相當于一個歐洲國家的人口，大量的“強品類，弱品牌”的賽道中，都擁有跑出一頭獨角獸，甚至成為全國品牌的機會。
過往，區域性品牌實現跨區域發展的經驗路徑，我總結為三大要素：一把手、投放策略和渠道拓展。
一把手，就是能在戰略層面拍板的人，他決定了企業的文化，是偏保守的，還是進取的；
投放策略，決定了你的品牌的“公域”影響力，一如當年的“央視標王”、平臺電商，又或是現在的頂流主播的直播間，將大量的區域品牌帶入到全國消費者的視線中；
渠道拓展，如果說投放策略是“空中部隊”，那渠道拓展就是“地面部隊”，大規模鋪渠道或放加盟，打通銷售通路。
但若將時間軸拉得更長一點，你會發現，區域品牌有三座大山，一是如何建立區域強勢品牌；二是如何實現跨區域發展；三是如何保持長期優勢。
無論是紅極一時的“標王”，還是隨著平臺電商躥起來的“淘品牌”，都像大浪淘沙。區域品牌要跨過三座大山，需要的是新的成長路徑。
而在上周，我與快手磁力引擎銷售副總裁王驪之進行了一場對談，在對快手商業化本地業務有了更進一步的理解后，我發現基于“短視頻+直播”平臺，區域品牌能夠構建起一條跨區域發展的路徑，我將其定義為“快品牌效應”。
商業的本質是人，了解快手商業化本地業務團隊，自然離不開負責人和他的團隊。
從超級個體，到超級團隊
作為互聯網業務拓展的老兵，王驪之的履歷貫穿了從PC互聯網、移動互聯網再到短視頻時代的轉折點。
2007年，蘋果發布了第一代iPhone，背靠著“內容+娛樂+通信”三大基石，喬布斯暢想著移動互聯網的雛形。當時，PC掌握著互聯網話語權，移動夢網和聯通新時空則把持著移動網絡入口，王驪之便是躋身“無線互聯網”行業的“少數”——就職于一家在日本排名TOP3的手機游戲服務商，作為中國業務負責人去開拓市場，這也是他“最開始接觸到互聯網”。
隨后，3G網絡提上日程，作為“中國標準”的TD－SCDMA開啟商用，“傳統業務線上化”帶動了第一波“移動互聯網轉型”。作為業務負責人，王驪之隨后加入一家轉型“互聯網彩票”的企業，不同于過往To C的業務方向，他通過To B的思路開拓新浪、淘寶等渠道，找到了新的增量。
時間撥到2010年，蘋果以iPhone 4重構了手機行業格局，同年“水土不服”的谷歌退出了中國市場，百度則開始了野蠻生長，同時也是PC互聯網、移動互聯網的分水嶺，王驪之也在這一年加入百度商業化部門做本地業務，并帶著兩三人南下蘇州探索新業務，逐漸建立起500人的分公司，用王驪之自己的話來說——“當時我們的定位叫最簡單、可依賴的百度創業公司”。
2010年前后的時間里，王興在2008年成立美團；2010年，在喝完一碗小米粥后，雷軍也將小米帶上風口；同年在廣州，張小龍掛帥的14人團隊，啟動了微信項目；2011年，快手誕生，隨后從工具應用轉型為短視頻社區，并通過“直播+電商”帶動第二增長曲線；2013年，小紅書誕生了第一條種草帖；2016年，拼好貨和拼多多合并，黃崢領導的拼多多將廣告灑滿各大樓宇電梯……
從運營商主導的移動互聯網雛形，PC、移動互聯網分庭抗禮，再到快手為代表的豎屏時代，王驪之與時代保持著某種默契的同頻，正如他所說：“我還記得PC業務向手機業務轉型時，整個行業和用戶的習慣發生了真切的變化，隨著手機性能越來越強，網速越來越快，互聯網基礎設施完善，整個行業發生了很大的變化，不同階段所承擔的工作指標也不同。”
從百度到快手，雖然客戶所處規模、內容載體不同，但“讓傳統企業擁抱互聯網變化的企業形態，進而實現擴張”的底層內容沒變，服務本地客戶的方法論仍然有意義，這也是快手商業化本地業務的核心。
而在回溯過往的履歷時，王驪之不無戲謔地說道：“我是從文青跨界到銷售業務的，互聯網銷售前、中、后都做過了，等于是從偏銷售運營管理的角度，去接入到互聯網行業中，主做To B業務，賦能企業客戶，因此見證了怎么讓業務林林總總的公司，具備互聯網能力，擁抱互聯網變化的一個企業形態。”
這種“互聯網認知”也塑造了王驪之對于“超級團隊”的愿景，即不同的規模，不同的客戶，需要不同的團隊，你的策略，結構和人都需要改變。在王驪之的團隊規劃中，看中的是你是一個‘好教練’，你是一個“Builder”（建設者），不是站在“平臺視角”去發號施令，而是組建一個個教練團隊。
“快手商業化本地業務團隊外拓渠道、分公司，就是為了與客戶離得近，解決問題時能更細致，效率也就更高”，王驪之在對談中反復強調“離得近”，團隊中不僅是管理層，基本上每一層的人才，他的推動能力和業務能力都很強，每一環節都離客戶近，有很高的愿力，深入一線去看本地品牌面臨的“三座大山”——如何建立區域強勢品牌？如何實現跨區域發展？如何保持長期優勢？
這或許也是王驪之對“超級團隊”的設想。
山不向你走來，你便向山走去
在快手企業文化價值觀中，定義了這樣一條愿景：癡迷于為客戶創造價值。
如何理解癡迷？
我的理解是“現場感”，即真真切切地、不厭繁冗細節地參與到企業運營一線，正如王驪之所概述的：
一是：向企業走去，更高效地獲取增量；
此處對應的是第一座大山：如何建立區域強勢品牌？
正如時常提及的“紅利消失”，無數企業主對流量產生焦慮。
因為從2017年內容營銷、2018年的社交電商、2019年直播電商，再到2020年的私域電商等新渠道優勢，各自帶動了新一輪品牌的增長。
很多品牌抓住了一波主升浪，便通過一塊“長板”撬動增量。
但隨著各種新渠道成為標配，對于本地企業而言，下一步，需要“補短板”打造區域強勢品牌，這是另一種“長期主義”。
快手商業化本地化業務在當地建立一線團隊，保持與客戶的近距離，去厘清無數的、繁冗的細節，正是“補短板”的過程。
首先在“近距離”層面，快手商業化本地業務團隊以“直營”加“代理”的零售邏輯去推進，它們服務于一個共同的目標——把區域的業務做好，服務好區域的客戶。
例如針對北上廣深這類一線城市，其業務復雜度高，綜合成本也會比較大，對于這些有挑戰的區域，快手商業化本地業務團隊親自下場去做，正如王驪之在描述今年的核心任務時所說：“把北上廣深的本地化業務扎根下去，把業務做明白，渠道體系交叉賦能”。
對于代理商合作伙伴，快手商業化本地業務團隊保持開放的態度，王驪之也進一步闡釋道：“如果區域代理伙伴能做好，就選擇讓他來做，如果合作伙伴一家做不了，就開放給兩家來做，如果兩家也做不好，難度太大，我就自己擼胳膊挽袖子我們指引來做。”
其次，快手商業化本地業務團隊不斷將“顆粒度”做細，將本地客戶的類型分為四大塊：
第一類，公司和核心業務都在當地；
第二類，高速發展的創業項目；
第三類，傳統的地方性特色企業；
第四類，政府文旅項目，包括酒店等。
如果把區域和分類放在二維平面上，這本身就是一個龐大的、充斥無盡細節的分析網絡，從區域、類型到具體客戶層層推進，每個團隊都類似于一個完整意義上的咨詢公司，去找出并補齊本地企業接入“互聯網形態”的短板。
二是：因地制宜，實現跨區域發展
在每個環節都離本地客戶更進一步的快手商業化本地業務團隊，也在通過快手建立起的入口級場景，推動本地品牌的跨區域發展，張驪之將其團隊角色歸類為“三字真言”——近、快、全。
一是，通過在本地設立專門的團隊，快手商業化本地業務團隊距離客戶近；
二是，部分本地客戶對互聯網、短視頻直播的了解參差不齊，快手商業化本地業務團隊幫助他們了解互聯網、直播和快手，手把手地幫助客戶操作、運用快手的工具，來策劃實施更好的營銷活動；
三是，配合市場營銷、傳播策劃以及組織培訓，像一個全業務的服務公司一樣，給客戶提供一條龍的解決方案，運營效率和響應的速度更為敏捷。
在具體措施層面，快手商業化本地業務團隊也會“具體客戶，具象服務”，對于銷售鏈路比較長的傳統本地實體業務，其信息化能力較弱，本地團隊會幫其打通數據能力，實現接入互聯網并獲取更多機會的能力；對于高速發展的創新、創業型企業，本地團隊會幫其厘清核心業務，以及財務融資、人事招聘和營銷管理的模塊化能力；對于過往“重線下”的文旅企業，本地團隊可以幫其接入快手電商化營銷、交易中，打破地域的阻礙，在線上找到新的增量機會。
如果說“央視標王”為本地企業實現跨區域發展，提供了權威背書，那快手商業化本地業務團隊則是通過“因地制宜”——每個本地企業都有其特點，即使是同一行業的不同企業也未必一樣，不同企業接入快手的數字化能力和實現路徑也是不一樣的，快手商業化本地業務團隊會深入一線去了解企業情況，并提供不同的服務能力，同時在快手平臺之上，原生于生活場景的內容獨具“信任感”和“親切感”，更易將消費需求激活，并進一步建立起跨區域的品牌和產品認知。
三是：教練思維，保持長期優勢
優勢的另一面，是競爭。
在早期階段，競爭體現在業務層面，這是一種企業內生的競爭力，比拼的是自身的資源，例如可口可樂和百事可樂比拼的是“傳統”與“年輕”。
再往后，競爭比拼的產業鏈優勢，企業整合原材料、物流到加工等環節，在產業鏈的上下游建立話語權，農夫山泉的水源地故事便是經典樣本。
在當下，產品同質化，輕資產模式盛行，企業競爭的邊界不只是業務、產品或產業鏈，更是商業生態系統間的競爭，單打獨斗會受到自身實力限制，擁抱生態，協同作戰可以更好的生存。
快手商業化本地業務團隊正在積極地開放生態“接口”，以陪伴式的“教練思維”，形成跨行業的共生關系。王驪之將快手商業生態能力概述為：“一是，快手是視頻直播載體；二是，快手私域強大；三是快手有電商閉環，用戶有做交易的心智。本地業務中要做的就是把快手的價值發揮到極致，幫助企業把業務帶動起來。”
①朵拉朵尚：找到第二增長曲線
為了進一步拓展品牌營銷的渠道，已經形成區域強勢品牌的朵拉朵尚，在一年前加入快手，如今積累了1200多萬粉絲。
不同于“流量思維”的打法，朵拉朵尚錨定的是“信任貨幣”，即通過創始人故事形成“真實人設”——創始人是濟南本地人，三個孩子母親，勵志人設打動了很多粉絲，把一個地方品牌傳播到全國，一天產生的線上GMV能超過1.3個億，粉絲粘性強。
快手商業化本地業務團隊，正是基于本地用戶對本地品牌的信任，在此基礎上提效，進一步鏈接客戶和消費者，傳播信任，通過“高勢能用戶”形成在快手平臺的公域影響力，這是屬于品牌的“長期資產”，能夠持續帶來業務上的增長和認知上的沉淀。
類似的案例還有廈門鉑爵旅拍、深圳學歷教育、安徽新華教育等等。
②“有品類，無品牌”→從0到1
對于更廣域的本地企業而言，“有品類，無品牌”的問題更有普適性。
例如“江西米粉”就是一個典型案例，如何在地方產業帶中打造一個“龍頭品牌”，并快速將能力和經驗復制給其他企業？
針對這一問題，王驪之給出了“四步走”策略：
1、本地資源的連接：快手商業化本地業務團隊去連接諸如協會、當地食藥監局資源，讓大家理解快手，傳遞短視頻、直播、電商的價值；
2、直播能力的搭建：聯合當地電商團隊做直播基地，將米粉企業引入到直播基地；
3、企業號的運營策略扶持：指導創建并運營快手號，配合“公域投放+私域維系”建立起用戶的“品牌心智”，建立起米粉品類的品牌效應；
4、快速扶持標桿案例，復制到同類型企業當中：將標桿案例經驗分享給更多的中小企業，讓本地企業參與進來，把快手流量、用戶運營好服務好。
因此，躬身入局，正是快手商業化本地業務團隊的寫實概述。
淡化銷售，強調成就
在廣告心理學上有個“套路”，即強化利益承諾，弱化實現難度，例如知識付費廣告中，經常會告訴你——“小白一周學會XXX，輕松實現月入XXX”。
但無論之于個人還是企業，容易的事情，往往意味著“低門檻”，創造品牌的過程往往是辛苦的，但辛苦的事情與正確的事情，往往是一個基本事實的兩面，二者不可分割。
在與王驪之的對談中，我沒有聽到任何“容易”的選項，他反復提及的是做品牌需要建立基于長期主義的“成本思維”，而不是類似于本地生活業務的“買廣告位”的“費用模式”。
現階段，快手商業化本地業務團隊服務的客戶，主要是本地頭部的、有實體業務的企業，他們對營銷和發展訴求更強烈，也有一定的基礎能力，快手商業化本地業務團隊向企業傳遞的是更接地氣的、一起做業務進而融合到一起的模式。
這里再補充一下我所理解的長期主義：
一來，短期思維的套利空間正在快速消失，逼得你必須長線思考。
二來，長線思維并不是短期不作為的對立面。而是一種基于復利思考的商業模式。
很多人一提長期主義，就皺眉頭，覺得我現在得活下去啊，不讓我賺錢怎么行。但真正的長期主義并不是讓你當下不要賺錢，而是不要去賺當下的最后一個銅板，把充分的精力留給未來更廣闊的天空，需要“成本思維”去思考未來的收益。
今天，我們討論品牌，討論的是隨時消失的流量，但真正的品牌，是和時間做朋友。
我想，相信這件事的人并不多，相信并去做的人更不多，人們大多是先看見，再相信。
快手商業化的本地業務團隊，正在下沉到企業的身邊，去創造更多的增量機會，讓未來的增長機會能被看見。
選擇快手，意味著什么？
偉大的咨詢公司都有一個特點，就是能在頂層推動一件事情，也就是說服企業“一把手”，把戰略和策略推行下去，并監督執行情況。
正如我在對談中問道：選擇快手，意味著什么？
王驪之思忖片刻回答道：“那不只是個選擇，其實本地企業對于一些趨勢已經有了判斷，比如認同直播電商這些事兒是重心，這種觀點也不新鮮，但關鍵是誰能把它做出來，和持續地做下去。”
抬頭，能看見星辰大海，低頭，優化數不盡的細節，幫助本地企業跨過“三座大山”，這便是快手商業化本地業務團隊的底色。
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編輯：Mark
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