企業(yè)的基因是擴(kuò)張 

1993年，因?yàn)榻M織臃腫和封閉的企業(yè)文化，IBM的股價(jià)跌到谷底，市場(chǎng)份額節(jié)節(jié)敗退時(shí)，公司內(nèi)部曾考慮拆分團(tuán)隊(duì)，順應(yīng)當(dāng)時(shí)“小而美”的經(jīng)營(yíng)潮流，但I(xiàn)BM傳奇CEO郭仕納卻認(rèn)為：我所看到過(guò)的小企業(yè)，想的都是怎么做大，而沒有反其道而行之的。

在郭士納看來(lái)，大，很重要。因?yàn)橐?guī)模就是杠桿，它可以吸納更大的投資、更大的風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)未來(lái)的持續(xù)投入。

除了外界環(huán)境外，企業(yè)內(nèi)部也需要擴(kuò)張來(lái)提升積極性，也就是讓每一個(gè)人都有奔頭，正如張勇在解釋海底撈的擴(kuò)張邏輯時(shí)談到，讓新進(jìn)來(lái)的員工有“買房”的奔頭，就必須進(jìn)行再擴(kuò)張。

尤其對(duì)于中國(guó)——這一擁有足夠縱深的市場(chǎng)，任何細(xì)分品類、本地品牌的受眾規(guī)模，哪怕是一個(gè)省的代表性特產(chǎn)，都相當(dāng)于一個(gè)歐洲國(guó)家的人口，大量的“強(qiáng)品類，弱品牌”的賽道中，都擁有跑出一頭獨(dú)角獸，甚至成為全國(guó)品牌的機(jī)會(huì)。

過(guò)往，區(qū)域性品牌實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)路徑，我總結(jié)為三大要素：一把手、投放策略和渠道拓展。

一把手，就是能在戰(zhàn)略層面拍板的人，他決定了企業(yè)的文化，是偏保守的，還是進(jìn)取的；

投放策略，決定了你的品牌的“公域”影響力，一如當(dāng)年的“央視標(biāo)王”、平臺(tái)電商，又或是現(xiàn)在的頂流主播的直播間，將大量的區(qū)域品牌帶入到全國(guó)消費(fèi)者的視線中；

渠道拓展，如果說(shuō)投放策略是“空中部隊(duì)”，那渠道拓展就是“地面部隊(duì)”，大規(guī)模鋪渠道或放加盟，打通銷售通路。

但若將時(shí)間軸拉得更長(zhǎng)一點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，區(qū)域品牌有三座大山，一是如何建立區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌；二是如何實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展；三是如何保持長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。

無(wú)論是紅極一時(shí)的“標(biāo)王”，還是隨著平臺(tái)電商躥起來(lái)的“淘品牌”，都像大浪淘沙。區(qū)域品牌要跨過(guò)三座大山，需要的是新的成長(zhǎng)路徑。

而在上周，我與快手磁力引擎銷售副總裁王驪之進(jìn)行了一場(chǎng)對(duì)談，在對(duì)快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)有了更進(jìn)一步的理解后，我發(fā)現(xiàn)基于“短視頻+直播”平臺(tái)，區(qū)域品牌能夠構(gòu)建起一條跨區(qū)域發(fā)展的路徑，我將其定義為“快品牌效應(yīng)”。

商業(yè)的本質(zhì)是人，了解快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，自然離不開負(fù)責(zé)人和他的團(tuán)隊(duì)。

 從超級(jí)個(gè)體，到超級(jí)團(tuán)隊(duì) 

作為互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展的老兵，王驪之的履歷貫穿了從PC互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)再到短視頻時(shí)代的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

2007年，蘋果發(fā)布了第一代iPhone，背靠著“內(nèi)容+娛樂+通信”三大基石，喬布斯暢想著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的雛形。當(dāng)時(shí)，PC掌握著互聯(lián)網(wǎng)話語(yǔ)權(quán)，移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)和聯(lián)通新時(shí)空則把持著移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)入口，王驪之便是躋身“無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)”行業(yè)的“少數(shù)”——就職于一家在日本排名TOP3的手機(jī)游戲服務(wù)商，作為中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人去開拓市場(chǎng)，這也是他“最開始接觸到互聯(lián)網(wǎng)”。 

隨后，3G網(wǎng)絡(luò)提上日程，作為“中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)”的TD－SCDMA開啟商用，“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)線上化”帶動(dòng)了第一波“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”。作為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，王驪之隨后加入一家轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)彩票”的企業(yè)，不同于過(guò)往To C的業(yè)務(wù)方向，他通過(guò)To B的思路開拓新浪、淘寶等渠道，找到了新的增量。

時(shí)間撥到2010年，蘋果以iPhone 4重構(gòu)了手機(jī)行業(yè)格局，同年“水土不服”的谷歌退出了中國(guó)市場(chǎng)，百度則開始了野蠻生長(zhǎng)，同時(shí)也是PC互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的分水嶺，王驪之也在這一年加入百度商業(yè)化部門做本地業(yè)務(wù)，并帶著兩三人南下蘇州探索新業(yè)務(wù)，逐漸建立起500人的分公司，用王驪之自己的話來(lái)說(shuō)——“當(dāng)時(shí)我們的定位叫最簡(jiǎn)單、可依賴的百度創(chuàng)業(yè)公司”。

2010年前后的時(shí)間里，王興在2008年成立美團(tuán)；2010年，在喝完一碗小米粥后，雷軍也將小米帶上風(fēng)口；同年在廣州，張小龍掛帥的14人團(tuán)隊(duì)，啟動(dòng)了微信項(xiàng)目；2011年，快手誕生，隨后從工具應(yīng)用轉(zhuǎn)型為短視頻社區(qū)，并通過(guò)“直播+電商”帶動(dòng)第二增長(zhǎng)曲線；2013年，小紅書誕生了第一條種草帖；2016年，拼好貨和拼多多合并，黃崢領(lǐng)導(dǎo)的拼多多將廣告灑滿各大樓宇電梯……

從運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)雛形，PC、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)分庭抗禮，再到快手為代表的豎屏?xí)r代，王驪之與時(shí)代保持著某種默契的同頻，正如他所說(shuō)：“我還記得PC業(yè)務(wù)向手機(jī)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時(shí)，整個(gè)行業(yè)和用戶的習(xí)慣發(fā)生了真切的變化，隨著手機(jī)性能越來(lái)越強(qiáng)，網(wǎng)速越來(lái)越快，互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施完善，整個(gè)行業(yè)發(fā)生了很大的變化，不同階段所承擔(dān)的工作指標(biāo)也不同。”

從百度到快手，雖然客戶所處規(guī)模、內(nèi)容載體不同，但“讓傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)變化的企業(yè)形態(tài)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張”的底層內(nèi)容沒變，服務(wù)本地客戶的方法論仍然有意義，這也是快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)的核心。

而在回溯過(guò)往的履歷時(shí)，王驪之不無(wú)戲謔地說(shuō)道：“我是從文青跨界到銷售業(yè)務(wù)的，互聯(lián)網(wǎng)銷售前、中、后都做過(guò)了，等于是從偏銷售運(yùn)營(yíng)管理的角度，去接入到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，主做To B業(yè)務(wù)，賦能企業(yè)客戶，因此見證了怎么讓業(yè)務(wù)林林總總的公司，具備互聯(lián)網(wǎng)能力，擁抱互聯(lián)網(wǎng)變化的一個(gè)企業(yè)形態(tài)。”

這種“互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)知”也塑造了王驪之對(duì)于“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”的愿景，即不同的規(guī)模，不同的客戶，需要不同的團(tuán)隊(duì)，你的策略，結(jié)構(gòu)和人都需要改變。在王驪之的團(tuán)隊(duì)規(guī)劃中，看中的是你是一個(gè)‘好教練’，你是一個(gè)“Builder”（建設(shè)者），不是站在“平臺(tái)視角”去發(fā)號(hào)施令，而是組建一個(gè)個(gè)教練團(tuán)隊(duì)。

“快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)外拓渠道、分公司，就是為了與客戶離得近，解決問(wèn)題時(shí)能更細(xì)致，效率也就更高”，王驪之在對(duì)談中反復(fù)強(qiáng)調(diào)“離得近”，團(tuán)隊(duì)中不僅是管理層，基本上每一層的人才，他的推動(dòng)能力和業(yè)務(wù)能力都很強(qiáng)，每一環(huán)節(jié)都離客戶近，有很高的愿力，深入一線去看本地品牌面臨的“三座大山”——如何建立區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌？如何實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展？如何保持長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)？

這或許也是王驪之對(duì)“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”的設(shè)想。

 山不向你走來(lái)，你便向山走去 

在快手企業(yè)文化價(jià)值觀中，定義了這樣一條愿景：癡迷于為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

如何理解癡迷？

我的理解是“現(xiàn)場(chǎng)感”，即真真切切地、不厭繁冗細(xì)節(jié)地參與到企業(yè)運(yùn)營(yíng)一線，正如王驪之所概述的：

一是：向企業(yè)走去，更高效地獲取增量；

此處對(duì)應(yīng)的是第一座大山：如何建立區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌？

正如時(shí)常提及的“紅利消失”，無(wú)數(shù)企業(yè)主對(duì)流量產(chǎn)生焦慮。

因?yàn)閺?017年內(nèi)容營(yíng)銷、2018年的社交電商、2019年直播電商，再到2020年的私域電商等新渠道優(yōu)勢(shì)，各自帶動(dòng)了新一輪品牌的增長(zhǎng)。

很多品牌抓住了一波主升浪，便通過(guò)一塊“長(zhǎng)板”撬動(dòng)增量。

但隨著各種新渠道成為標(biāo)配，對(duì)于本地企業(yè)而言，下一步，需要“補(bǔ)短板”打造區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌，這是另一種“長(zhǎng)期主義”。

快手商業(yè)化本地化業(yè)務(wù)在當(dāng)?shù)亟⒁痪€團(tuán)隊(duì)，保持與客戶的近距離，去厘清無(wú)數(shù)的、繁冗的細(xì)節(jié)，正是“補(bǔ)短板”的過(guò)程。

首先在“近距離”層面，快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)以“直營(yíng)”加“代理”的零售邏輯去推進(jìn)，它們服務(wù)于一個(gè)共同的目標(biāo)——把區(qū)域的業(yè)務(wù)做好，服務(wù)好區(qū)域的客戶。

例如針對(duì)北上廣深這類一線城市，其業(yè)務(wù)復(fù)雜度高，綜合成本也會(huì)比較大，對(duì)于這些有挑戰(zhàn)的區(qū)域，快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)親自下場(chǎng)去做，正如王驪之在描述今年的核心任務(wù)時(shí)所說(shuō)：“把北上廣深的本地化業(yè)務(wù)扎根下去，把業(yè)務(wù)做明白，渠道體系交叉賦能”。

對(duì)于代理商合作伙伴，快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)保持開放的態(tài)度，王驪之也進(jìn)一步闡釋道：“如果區(qū)域代理伙伴能做好，就選擇讓他來(lái)做，如果合作伙伴一家做不了，就開放給兩家來(lái)做，如果兩家也做不好，難度太大，我就自己擼胳膊挽袖子我們指引來(lái)做。”

其次，快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不斷將“顆粒度”做細(xì)，將本地客戶的類型分為四大塊：

第一類，公司和核心業(yè)務(wù)都在當(dāng)?shù)兀?/strong>

第二類，高速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目；

第三類，傳統(tǒng)的地方性特色企業(yè)；

第四類，政府文旅項(xiàng)目，包括酒店等。

如果把區(qū)域和分類放在二維平面上，這本身就是一個(gè)龐大的、充斥無(wú)盡細(xì)節(jié)的分析網(wǎng)絡(luò)，從區(qū)域、類型到具體客戶層層推進(jìn)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都類似于一個(gè)完整意義上的咨詢公司，去找出并補(bǔ)齊本地企業(yè)接入“互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)”的短板。 

二是：因地制宜，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展

在每個(gè)環(huán)節(jié)都離本地客戶更進(jìn)一步的快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，也在通過(guò)快手建立起的入口級(jí)場(chǎng)景，推動(dòng)本地品牌的跨區(qū)域發(fā)展，張?bào)P之將其團(tuán)隊(duì)角色歸類為“三字真言”——近、快、全。

一是，通過(guò)在本地設(shè)立專門的團(tuán)隊(duì)，快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)距離客戶近；

二是，部分本地客戶對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、短視頻直播的了解參差不齊，快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)幫助他們了解互聯(lián)網(wǎng)、直播和快手，手把手地幫助客戶操作、運(yùn)用快手的工具，來(lái)策劃實(shí)施更好的營(yíng)銷活動(dòng)；

三是，配合市場(chǎng)營(yíng)銷、傳播策劃以及組織培訓(xùn)，像一個(gè)全業(yè)務(wù)的服務(wù)公司一樣，給客戶提供一條龍的解決方案，運(yùn)營(yíng)效率和響應(yīng)的速度更為敏捷。

在具體措施層面，快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)也會(huì)“具體客戶，具象服務(wù)”，對(duì)于銷售鏈路比較長(zhǎng)的傳統(tǒng)本地實(shí)體業(yè)務(wù)，其信息化能力較弱，本地團(tuán)隊(duì)會(huì)幫其打通數(shù)據(jù)能力，實(shí)現(xiàn)接入互聯(lián)網(wǎng)并獲取更多機(jī)會(huì)的能力；對(duì)于高速發(fā)展的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，本地團(tuán)隊(duì)會(huì)幫其厘清核心業(yè)務(wù)，以及財(cái)務(wù)融資、人事招聘和營(yíng)銷管理的模塊化能力；對(duì)于過(guò)往“重線下”的文旅企業(yè)，本地團(tuán)隊(duì)可以幫其接入快手電商化營(yíng)銷、交易中，打破地域的阻礙，在線上找到新的增量機(jī)會(huì)。

如果說(shuō)“央視標(biāo)王”為本地企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展，提供了權(quán)威背書，那快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)則是通過(guò)“因地制宜”——每個(gè)本地企業(yè)都有其特點(diǎn)，即使是同一行業(yè)的不同企業(yè)也未必一樣，不同企業(yè)接入快手的數(shù)字化能力和實(shí)現(xiàn)路徑也是不一樣的，快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)會(huì)深入一線去了解企業(yè)情況，并提供不同的服務(wù)能力，同時(shí)在快手平臺(tái)之上，原生于生活場(chǎng)景的內(nèi)容獨(dú)具“信任感”和“親切感”，更易將消費(fèi)需求激活，并進(jìn)一步建立起跨區(qū)域的品牌和產(chǎn)品認(rèn)知。

三是：教練思維，保持長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)

優(yōu)勢(shì)的另一面，是競(jìng)爭(zhēng)。

在早期階段，競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在業(yè)務(wù)層面，這是一種企業(yè)內(nèi)生的競(jìng)爭(zhēng)力，比拼的是自身的資源，例如可口可樂和百事可樂比拼的是“傳統(tǒng)”與“年輕”。

再往后，競(jìng)爭(zhēng)比拼的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，企業(yè)整合原材料、物流到加工等環(huán)節(jié)，在產(chǎn)業(yè)鏈的上下游建立話語(yǔ)權(quán)，農(nóng)夫山泉的水源地故事便是經(jīng)典樣本。

在當(dāng)下，產(chǎn)品同質(zhì)化，輕資產(chǎn)模式盛行，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的邊界不只是業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)鏈，更是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)間的競(jìng)爭(zhēng)，單打獨(dú)斗會(huì)受到自身實(shí)力限制，擁抱生態(tài)，協(xié)同作戰(zhàn)可以更好的生存。

快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)正在積極地開放生態(tài)“接口”，以陪伴式的“教練思維”，形成跨行業(yè)的共生關(guān)系。王驪之將快手商業(yè)生態(tài)能力概述為：“一是，快手是視頻直播載體；二是，快手私域強(qiáng)大；三是快手有電商閉環(huán)，用戶有做交易的心智。本地業(yè)務(wù)中要做的就是把快手的價(jià)值發(fā)揮到極致，幫助企業(yè)把業(yè)務(wù)帶動(dòng)起來(lái)。”

①朵拉朵尚：找到第二增長(zhǎng)曲線

為了進(jìn)一步拓展品牌營(yíng)銷的渠道，已經(jīng)形成區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的朵拉朵尚，在一年前加入快手，如今積累了1200多萬(wàn)粉絲。 

不同于“流量思維”的打法，朵拉朵尚錨定的是“信任貨幣”，即通過(guò)創(chuàng)始人故事形成“真實(shí)人設(shè)”——?jiǎng)?chuàng)始人是濟(jì)南本地人，三個(gè)孩子母親，勵(lì)志人設(shè)打動(dòng)了很多粉絲，把一個(gè)地方品牌傳播到全國(guó)，一天產(chǎn)生的線上GMV能超過(guò)1.3個(gè)億，粉絲粘性強(qiáng)。 

快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，正是基于本地用戶對(duì)本地品牌的信任，在此基礎(chǔ)上提效，進(jìn)一步鏈接客戶和消費(fèi)者，傳播信任，通過(guò)“高勢(shì)能用戶”形成在快手平臺(tái)的公域影響力，這是屬于品牌的“長(zhǎng)期資產(chǎn)”，能夠持續(xù)帶來(lái)業(yè)務(wù)上的增長(zhǎng)和認(rèn)知上的沉淀。

類似的案例還有廈門鉑爵旅拍、深圳學(xué)歷教育、安徽新華教育等等。

②“有品類，無(wú)品牌”→從0到1

對(duì)于更廣域的本地企業(yè)而言，“有品類，無(wú)品牌”的問(wèn)題更有普適性。

例如“江西米粉”就是一個(gè)典型案例，如何在地方產(chǎn)業(yè)帶中打造一個(gè)“龍頭品牌”，并快速將能力和經(jīng)驗(yàn)復(fù)制給其他企業(yè)？

針對(duì)這一問(wèn)題，王驪之給出了“四步走”策略： 

1、本地資源的連接：快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去連接諸如協(xié)會(huì)、當(dāng)?shù)厥乘幈O(jiān)局資源，讓大家理解快手，傳遞短視頻、直播、電商的價(jià)值；

2、直播能力的搭建：聯(lián)合當(dāng)?shù)仉娚虉F(tuán)隊(duì)做直播基地，將米粉企業(yè)引入到直播基地； 

3、企業(yè)號(hào)的運(yùn)營(yíng)策略扶持：指導(dǎo)創(chuàng)建并運(yùn)營(yíng)快手號(hào)，配合“公域投放+私域維系”建立起用戶的“品牌心智”，建立起米粉品類的品牌效應(yīng)；

4、快速扶持標(biāo)桿案例，復(fù)制到同類型企業(yè)當(dāng)中：將標(biāo)桿案例經(jīng)驗(yàn)分享給更多的中小企業(yè)，讓本地企業(yè)參與進(jìn)來(lái)，把快手流量、用戶運(yùn)營(yíng)好服務(wù)好。

因此，躬身入局，正是快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的寫實(shí)概述。

 淡化銷售，強(qiáng)調(diào)成就 

在廣告心理學(xué)上有個(gè)“套路”，即強(qiáng)化利益承諾，弱化實(shí)現(xiàn)難度，例如知識(shí)付費(fèi)廣告中，經(jīng)常會(huì)告訴你——“小白一周學(xué)會(huì)XXX，輕松實(shí)現(xiàn)月入XXX”。

但無(wú)論之于個(gè)人還是企業(yè)，容易的事情，往往意味著“低門檻”，創(chuàng)造品牌的過(guò)程往往是辛苦的，但辛苦的事情與正確的事情，往往是一個(gè)基本事實(shí)的兩面，二者不可分割。

在與王驪之的對(duì)談中，我沒有聽到任何“容易”的選項(xiàng)，他反復(fù)提及的是做品牌需要建立基于長(zhǎng)期主義的“成本思維”，而不是類似于本地生活業(yè)務(wù)的“買廣告位”的“費(fèi)用模式”。

現(xiàn)階段，快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)服務(wù)的客戶，主要是本地頭部的、有實(shí)體業(yè)務(wù)的企業(yè)，他們對(duì)營(yíng)銷和發(fā)展訴求更強(qiáng)烈，也有一定的基礎(chǔ)能力，快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)向企業(yè)傳遞的是更接地氣的、一起做業(yè)務(wù)進(jìn)而融合到一起的模式。

這里再補(bǔ)充一下我所理解的長(zhǎng)期主義：

一來(lái)，短期思維的套利空間正在快速消失，逼得你必須長(zhǎng)線思考。

二來(lái)，長(zhǎng)線思維并不是短期不作為的對(duì)立面。而是一種基于復(fù)利思考的商業(yè)模式。

很多人一提長(zhǎng)期主義，就皺眉頭，覺得我現(xiàn)在得活下去啊，不讓我賺錢怎么行。但真正的長(zhǎng)期主義并不是讓你當(dāng)下不要賺錢，而是不要去賺當(dāng)下的最后一個(gè)銅板，把充分的精力留給未來(lái)更廣闊的天空，需要“成本思維”去思考未來(lái)的收益。

今天，我們討論品牌，討論的是隨時(shí)消失的流量，但真正的品牌，是和時(shí)間做朋友。

我想，相信這件事的人并不多，相信并去做的人更不多，人們大多是先看見，再相信。

快手商業(yè)化的本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，正在下沉到企業(yè)的身邊，去創(chuàng)造更多的增量機(jī)會(huì)，讓未來(lái)的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)能被看見。

 選擇快手，意味著什么？

偉大的咨詢公司都有一個(gè)特點(diǎn)，就是能在頂層推動(dòng)一件事情，也就是說(shuō)服企業(yè)“一把手”，把戰(zhàn)略和策略推行下去，并監(jiān)督執(zhí)行情況。

正如我在對(duì)談中問(wèn)道：選擇快手，意味著什么？

王驪之思忖片刻回答道：“那不只是個(gè)選擇，其實(shí)本地企業(yè)對(duì)于一些趨勢(shì)已經(jīng)有了判斷，比如認(rèn)同直播電商這些事兒是重心，這種觀點(diǎn)也不新鮮，但關(guān)鍵是誰(shuí)能把它做出來(lái)，和持續(xù)地做下去。”

抬頭，能看見星辰大海，低頭，優(yōu)化數(shù)不盡的細(xì)節(jié)，幫助本地企業(yè)跨過(guò)“三座大山”，這便是快手商業(yè)化本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的底色。

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編輯：Mark