品牌在快手的第二增長曲線

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舉報 2021-06-29

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平臺經濟，是品牌發展繞不開的詞。

這么多年下來，各大平臺基本完成跑馬圈地，簡單的存量幾乎被榨干了，從公域獲取流量的成本越來越高，單純靠拉新換規模難以持續。
相較于燒錢換規模，很多品牌開始重新審視“規模效應”——這個“規模”代表的是能夠穩定變現的“長期價值”，還是需要不斷補給的“消耗戰”？流量上來后如何“留量”（用戶資產沉淀）？如何實現“留量”的最大化價值（品類戰略）？
無論你是新品牌，亦或傳統品牌轉型，這些都是涉及戰略層面的問題。
對此，平臺在改變流量機制，讓“游戲規則”平穩運行起來，輔以不同的工具、方法和規則，把“數字化資產”交付給品牌。
對于品牌而言，如何選對公域，看懂規則，用好工具，沿著畫好的路線前行，從獲客沉淀到品牌營銷，并最終沿著價值鏈條，反饋在商業效率的提升上。
例如，在擁有“極致信任”的“心智土壤”的快手電商，大量品類里涌現了增長機會，它基于“真實人設+老鐵氛圍”構建起新的增長邏輯，“人設+內容”將流量以“關系”的形式沉淀為私域池，我將之概述為『快手現象』。
『快手現象』反映的不僅是打通一個銷售通路，而是全方位重塑整個價值鏈。
沒有完整的案例，就沒有具體的感知。
在競爭激烈的“生活用紙”品類中，雨森衛品便從零開始，通過快手電商平臺，以“品牌自播策略+趣味反差內容”建立起“大姨夫”的人設，創造了“第二增長曲線”，其在快手電商的GMV已超過其他13個平臺電商GMV的十倍。

享受到“老鐵紅利”的雨森，便是『快手現象』里的那個超級樣本。

生活用紙如何做品牌？
過往的策略選擇大致是，打廣告抬高知名度，反向助推鋪渠道的力度，通過陳列費、堆頭費拿到好位置，讓產品離用戶更近，不斷做大規模，降低成本，逐步滲透到各個區域。
因此這是一個 “強渠道、價格敏感、弱品牌”的品類，“渠道優勢” “價格優勢”比“品牌優勢”更重要。
“搞渠道關系”好像比“品牌認同”更實際。
如果說渠道一成不變的話，這個模式沒什么問題，但“電商渠道+物流效率”讓線上渠道成為標配，品牌不得不應戰。
如何適配平臺型電商，品牌的策略也分化為兩種：
第一種，換湯不換藥，“打廣告”變成了“買關鍵詞，買流量”，以低價包郵來跑量，沖高店鋪自然流量排名，再做其他轉化；
本質上，用戶的信任度還是基于平臺，而非品牌。
第二種，通過內容創意和人設養成，形成公域和私域的聯動，完成從影響力到信任度的轉化，所有的交易行為都會以“關系”的形式沉淀下來；
這也是『快手現象』的支撐框架。
雨森的打法，正屬于后者。
創立16年的雨森，在入駐快手電商平臺前，其線上轉型之路踉踉蹌蹌，雖然廣泛布局線上渠道，但線上貢獻的營收占比徘徊在4%，而一般生活用紙品牌這一數據為40%。
一年前，雨森快手運營顧問兼主播“大姨夫”（真名李建）推動品牌入駐快手，在不到一年時間內實現吸粉180萬，快手電商平臺貢獻的月均GMV超千萬。在快手電商616大促最后一天，品牌自播單場銷售額破1060萬元，漲粉超過34萬。

從零起步，到成為快手電商平臺生活用紙品類的頭部品牌，雨森只用了一年。
回溯雨森快速成長過程，我將其內在邏輯劃分為三大要義：
·在對的公域找到品牌紅利

·C2B倒逼產業鏈升級

·將戰略落地為組織單元

①找到品牌紅利的前提，是擁抱對的公域流量池
大環境從不缺少“局部紅利”，缺少的是發現它，并將它固化為自身優勢的人。
在all in快手電商前，“大姨夫”李建就以重度用戶為第一視角，一天刷近20個小時的快手，透過優質帶貨內容，反向去理解平臺規則、用戶痛點，并在帶貨實踐中優化產品搭配、定價設計。
例如，對于不同地區的用戶，對不同產品的價格感知也不同，可以根據直播間用戶地域分布去組合產品，保證一個合理的利潤率。
在與用戶的大量互動、輸入和反饋中，李建逐步找到了對內容的“感覺”。
在一次帶貨直播中，李建演示了如何用衛生紙折疊姨媽巾的技巧，并持續講解女性護理知識。當“大老爺們兒”以很專業的知識儲備，和趣味性的互動，介入到女性話題時，這種反差和幽默感打造了品牌自播人設的差異化。
由此，李建也獲得了“大姨夫”的人設定位，它并不是品牌的刻意輸出，而是私域用戶的共識，這種共識決定了內容的調性，并能高效地聯動公私域。
這種聯動基于：公域是內容的放大器，私域是內容的轉化器。

內容調性確立后，品牌可以通過公域流量做影響力，拓新客，然后通過私域沉淀用戶，提高單客價值、用戶粘性和復購率，并不斷促成老帶新，通過豐富的高客單價品類去平衡利潤。
當公私域聯動呈“正循環”，推動生意的正增長，品牌也就有了底氣。
正如李建所說的：“我們不怕促銷，例如我們用1塊8毛8包郵留住粉絲，粉絲在之后就會購買其他品類的產品，用下一單就可以把這一單補回來”。
在上探品牌紅利的同時，雨森也在快手電商平臺形成了影響力，更有利于推動掛榜、達人分銷合作，實現私域與私域間的聯動。
②以“C2B”模式倒逼產業鏈的升級
雨森基于快手電商平臺，擁有了私域用戶資產，也省去了渠道商環節，并隨著用戶量的快速上升，這種勢能會通過“C2B”（用戶直接面對品牌），倒逼產業鏈匹配用戶需求，以降低生產和運費成本。
雨森作為北方品牌，原材料從俄羅斯、巴西進口回來，運輸途中經由東北，最終在河北做成成品。
而隨著東北地區用戶訂單量的上升，成品又從河北發往東北市場，無形中增加了折返的成本，這對于低毛利的生活用紙品類來說，無疑是巨大的損耗。

恰逢遼寧鞍山政府給與了一些稅務和場地支撐，雨森便在遼寧鞍山建立了分廠，釋放了成本壓力，分散產能也對沖了風險。河北疫情期間，遼寧鞍山分廠便頂住了產能壓力。
此外，由于地理交通等因素，河北與西北五省間的貨運往返成本太高，雨森的產品難以有效覆蓋這塊市場，一般情況下只能不發貨，或者需要補運費。
雨森鞍山廠的設立，打通了地理上的隔閡，東北與青海貨運貿易往來多，物流成本低，雨森由此外拓了一個省份的市場份額。
除了產能和成本端外，雨森也在強調用戶體驗，提升包裝質量。當用戶收到快遞時，得到的是板板正正的包裹，像收到一件禮物一樣，形成一個良好的第一印象。
這便是開頭部分所說的：全方位重塑整個價值鏈。
它的前提正是“C”的規模足夠大，才能反向推動“B”提升商業效率，這個因果次序很重要。
③在企業內部打造“快手團隊”
商業的本質是“人”。
當平臺向企業兜售“自己是branding的標配”時，我的判斷邏輯就是基于“人”——企業內部將這種“標配”，理解為簡單的銷售通路（多一個賣貨的地方），還是需要落地為組織單元的標配。
而通過品牌自播策略，雨森在快手電商生活用紙品類站穩腳跟。與之對應的是，雨森的快手運營團隊已經從最初的兩三個人，擴充至40人左右的團隊，包含后臺、主播、助播、選品、發貨等多部門和職能，品牌自播場均GMV也穩定在40萬左右。
穩定的組織單元，意味著持續的投入。
雨森也在培養自己的主播和電商團隊，選取對消費者消費能力、消費水平認知清晰，有一定社會閱歷的主播，并通過快手粉條的商業流量加持，基于被驗證的成長路徑，完成快速起步階段。
持續的公域投入，商業效率的優化，穩定的協作單元，最終反饋到有關“Branding”的命題上。
在快手電商平臺，近一千萬個人聽說過雨森，約200萬個人用過雨森的產品，品牌粉絲團達到1.5萬人，構建起品牌知名度、品牌美譽度和品牌忠誠度的流量池。
以“鐵粉”為中心，讓所有的資源往一個方面努力，持續地沉淀，形成了雨森品牌真正的壁壘。

品牌紅利與STEPS方法論
從商業現象到商業本質，有四個理解層次：
·現象層WHAT（一個超級樣本的出現）

·邏輯層WHY（透過現象看背后的邏輯）

·方法論HOW（從邏輯中總結出多個方法）

·方法論層KNOW HOW（把多個方法歸納為一整套方法論）

每一層的遞進，都離商業本質更近一步，同時也更具有拓展和復制性，例如你不能復制一個成功案例，但可以借用其方法論。
方法論的提煉，不僅需要深度分析能力，而且需要大量的“超級樣本”積累。
針對規模化增長的訴求，快手電商營銷中心負責人張一鵬在616啟動會上公布了 “STEPS”——快手電商品牌商家經營方法論，下面我會結合不同的“超級樣本”進行闡述。

第一，與達人進行分銷合作，探索自己的品牌、商品在快手電商生態中的爆發系數；
羽絨服品牌高梵于2020年布局直播電商，并簽約了超級丹做高梵品牌的快手獨家，去年11月，品牌專場做到了1.1億。整個2020年，高梵在快手平臺GMV達到4億，其中超級丹做了3億，其他中小主播分銷做了1億。
高梵目前在快手電商的思路，是重點綁定頭部主播做C2B深度定制合作，除超級丹外，還計劃在廣州、河北找類似主播合作；中小主播分銷會正常做。
另一個擁抱分銷的是國貨美妝品牌花西子。
6月，花西子聯合快手電商打造一系列超級品牌日活動，通過品牌自播結合達人分銷，花西子超品日系列帶貨累計GMV超過1000萬，同時品牌賬號也獲得了高效的曝光增長和粉絲沉淀，直播累計曝光超過5000萬，有效地實現了快手私域流量的沉淀，為品牌未來的快手成長奠定了基礎。
第二，通過公域流量的運營和加持，幫助品牌做新店的爬坡起步；
2020年海瀾之家開始布局快手，到2021年3月，賬號粉絲達到10萬，日均GMV2萬左右，GMV和ROI提升乏力。
2021年4月，快手電商側以及營銷中臺介入，協助品牌運營，針對直播間運營、主播運營、投放策略給出了優化建議。從快手平臺私域及復購強優勢出發，為商家制定優先漲粉，積累私域流量的策略。
其自播運營方法論就是：漲粉和沉淀私域。
2021年5月31日，海瀾之家與平臺共同策劃了bigday，在粉絲僅21萬的情況下，設定目標GMV50萬，實際完成115萬，超預期130%。
第三，基于品牌人設做品牌自播；
美妝品牌韓熙貞在快手以自播為主，自播的方向是做品牌人設賬號（ID名稱：韓熙貞妮姐?防曬護膚季），品牌創始人王妮是賬號主播，粉絲數175w，堅持日播，6月份銷售額目標沖刺100萬/天。
不同于主播人設，韓熙貞的品牌人設的要義是“品牌內容化，內容人格化”。
品牌放下身段，通過建立“人格化特征”與用戶進行平等的、深度的、有個性的、有溫度的溝通，它是一個更為復雜的工程：
首先，品牌人設需要定位“人設”，讓其符合品牌特性和品類屬性，以及所在內容平臺的氛圍；
正如談及品牌自播人設的定位時，王妮看法是：韓熙貞做“人設號”的目的不僅是賣貨，也是讓觀眾了解品牌內核，建立“客戶面對的是人，而非商家”的信念感。
其次，品牌有較為明確的受眾，品牌人設也要圍繞受眾群體，確立人物性格，有別于競品，形成差異化和高辨識度，占位“人設”的第一印象；
聯合利華以“奇妙雜貨店”為場景，通過雜貨店老板的超能力，將矛盾對立的劇情，轉變為一個個有關陪伴、理解和相互需要的故事，傳達有溫度的品牌情感定位。
而后，品牌不僅要“創人設”，還要“穩人設”，持續輸出調性統一的內容，鞏固品牌人設資產。
和路雪品牌快手號“和路雪雪糕公寓”將內容劇情聚焦于公寓，講述有關花式撒糖、時代姐妹花、合租青年等年輕職場人高頻話題，穩定的公寓場景、劇情主題和演員角色，品牌人設也得到了完整的、統一的內容呈現。
在內容同質化的當下，有趣的“品牌人設”更是萬里挑一。
第四，基于快手的私域經濟，進行短視頻和直播場景下的復購經營；
成長為快手電商平臺生活用紙品類頭部后，雨森也在拓展品類邊界，基于私域用戶的粘性和忠誠度，上探全家居百貨品類，將品牌自播做成家居類目里面的大V。
生活用紙品類的消費，大多屬于“囤積型”需求，相對低頻，因此雨森以品牌快手號為主陣地，計劃擴充家清、洗護到廚具等品類頭部品牌產品，形成家居品類下的“品牌聯盟”，這也是雨森的下一個五年規劃的方向。
第五是進行渠道特供品開發，更好地滿足不同渠道的需求。
傳統渠道建設中，品牌會針對酒店、航空高鐵和連鎖超市等大KA做特供產品。
在快手電商構建的高勢能交易場中，也推動了特供品生產線的投產。
具備線下生產能力的口水娃，便為快手渠道定制了專屬快手直播的生產線以及專款產品，減少了渠道成本，價格更便宜，并與上千主播建立了聯系，將快手專供產品打造成引流爆品。
在2021上半年，僅口水娃品牌自營店在快手的GMV就達到1.3億，官方賬號粉絲已突破十萬。
對于全品類品牌而言，STEPS方法論代表著一條躋身快手電商平臺品類頭部的、可復制的路徑，也是在公域紅海中找到“品牌紅利”的航向標。

私域沒有流量，只有老鐵

流量能造品牌嗎？
從2017年內容營銷、2018年的社交電商、2019年直播電商再到2020年的私域電商等新平臺優勢，各自帶動了新一輪品牌增長，但對于這個終極命題的討論從來沒斷過。
過往的種草經濟、打卡引流和爆品策略等，只能在一段時間內維持“流量紅利”，而后競品紛紛模仿，“優勢”也成了各家標配。
不是策略本身錯了，而是策略依存的“土壤”——用戶資產的貧瘠。
過往的流量是脆弱的，它基于平臺的流量分發機制，是用完即走式的，無法沉淀下來，所以基于這些脆弱的流量無法建立起一個穩固的品牌資產。
結合『快手現象』的“超極樣本”，我們再回到剛才的問題——流量能否造品牌并不取決于流量本身，而取決于流量所處的平臺，它能否將流量以關系的方式沉淀下來。
脆弱的流量不能成為品牌的唯一依托，而要構建起一個反脆弱的能力。
快手電商平臺的基本盤，即私域的粘性，它不是“即用即走”的流量，而是有長期意義的“用戶資產”。正如在海瀾之家在快手上的GMV，有超過一半的購買都是粉絲，這是快手電商區別于其他平臺的優勢。

因此， “老鐵私域”的意義在于，公域拿量會沉淀為有消費、有復購和信任賣家的用戶資產，這是屬于品牌的“不動產”。它讓品牌看到了投身快手電商平臺的“長期價值”，正如“大姨夫”李建反復提及的，不是沖著GMV來的，而是長期的復購能力。
如果做短期就能活的很好的話，沒有人會愿意做長期主義的事情，而隨著流量競價推高了成本，這倒逼品牌重新思考流量的價值——它又是否具備LTV（用戶生命周期）的長期價值。
同時在Branding層面，快手電商平臺也會形成“外溢效應”。正如口味芳通過快手電商形成品牌勢能后，品牌影響力溢出到其他電商平臺，抬高了整體GMV。

品牌紅利時代啟示錄
前些天，我和一對創業夫妻閑聊，他們五六年前切入社交電商，而后轉戰小紅書，幾年下來團隊擴充到一百多號人。聊到近況，從初入時的縱馳沙場，再到現如今的的一片紅海，入場拼殺，每天醒來，思考的是ROI，焦慮的是流量。
這讓我遙想到當年的央視標王，這種模式催生了一批從區域跨越到全國市場的品牌，但能實現持續經營的寥寥無幾，究其本質，離不開品牌所建立的信任度，承接不了巨大的流量曝光，正如當年某白酒品牌在影響力快速躥升期，被爆出“勾兌酒”新聞后，品牌瞬間垮塌，盡管勾兌本是一項無辜的技術，但沒有人給品牌解釋的機會。
現如今快速迭代的品牌競爭，正是在“流量高速”上換輪胎，而“信任”就是那條平坦的道路。
在快手電商平臺的語境中，品牌不再是“造神”，讓人仰望，而是遵循STEPS方法論的“養成式”，是基于長期主義的品牌紅利，也是偉大的復利。

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編輯：Mark

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