營(yíng)銷(xiāo)共創(chuàng)的根本邏輯和發(fā)展規(guī)律是什么？

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舉報(bào) 2021-07-28

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最近，“共創(chuàng)”二字頻頻出現(xiàn)在營(yíng)銷(xiāo)人朋友圈，很多人從各種案例中了解到共創(chuàng)的玩法，但更多人也只是知道玩法卻并不懂其中的來(lái)龍去脈。

共創(chuàng)不只是營(yíng)銷(xiāo)概念，而是一種商業(yè)模式。想要理解這種想法，我們先從有關(guān)網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的兩個(gè)數(shù)據(jù)說(shuō)起。

據(jù)報(bào)道，2015年“雙十一”，在淘寶上每7件衣服就有一件是網(wǎng)紅賣(mài)的。還有調(diào)查顯示，75%的消費(fèi)者不再完全相信企業(yè)的廣告或促銷(xiāo)，他們會(huì)主動(dòng)搜尋和篩選信息來(lái)進(jìn)行消費(fèi)決策。其中，技術(shù)創(chuàng)新催生的網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)極大影響了消費(fèi)生態(tài)。

所謂的網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)，看起來(lái)只是粉絲經(jīng)濟(jì)的演變。當(dāng)明星名人的權(quán)威被互聯(lián)網(wǎng)消解后，那些有著年輕貌美形象的時(shí)尚達(dá)人，憑借自身的品味和眼光也足夠吸引一批粉絲，他們?cè)谏缃幻襟w對(duì)粉絲進(jìn)行定向營(yíng)銷(xiāo)，將粉絲轉(zhuǎn)化為購(gòu)買(mǎi)力。

網(wǎng)紅與明星名人不同的地方在于：網(wǎng)紅更適應(yīng)大數(shù)據(jù)分發(fā)時(shí)代的變現(xiàn)邏輯---人們的注意力極其稀缺，深度了解后再被吸粉的路徑太長(zhǎng)，他們的購(gòu)買(mǎi)決策也更傾向于直接種草。

這就意味著，不管企業(yè)花費(fèi)了多少營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。如果他們不能像網(wǎng)紅一樣，迅速吸引粉絲并引誘他們下決策，那么一切的營(yíng)銷(xiāo)努力都將付諸東流。

一、共創(chuàng)是一種有效的商業(yè)模式

與明星相比網(wǎng)紅更接地氣，與粉絲的互動(dòng)更緊密。但無(wú)論明星還是網(wǎng)紅，粉絲是他們商業(yè)的基礎(chǔ)，他們的成就由粉絲共創(chuàng)。

2019年有機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，2020年網(wǎng)紅市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模達(dá)3千億。如此龐大的規(guī)模已足以說(shuō)明，共創(chuàng)已經(jīng)不再是一種營(yíng)銷(xiāo)概念而是觸及到了商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)邏輯的根本---由企業(yè)主導(dǎo)的營(yíng)銷(xiāo)模式，正在向企業(yè)與消費(fèi)者之間緊密互動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)變。

舉個(gè)例子，同樣是做手機(jī)和電腦，你有想過(guò)華為聯(lián)想和小米有什么區(qū)別？你可以說(shuō)華為、聯(lián)想是傳統(tǒng)企業(yè)，小米更像是互聯(lián)網(wǎng)公司，但他們之間真正差異點(diǎn)在哪里？

其實(shí)，華為和聯(lián)想公司具有更多工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征，他們依托強(qiáng)大的技術(shù)、渠道、品牌等資源優(yōu)勢(shì)，基于供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)思維從“供給面向需求面”傳遞價(jià)值。這么理解起來(lái)更容易：華為和聯(lián)想在供應(yīng)鏈層面占據(jù)了極高的話語(yǔ)權(quán)，同樣一個(gè)配件或者新技術(shù)供應(yīng)商會(huì)優(yōu)先、低價(jià)給這兩家企業(yè)，由此形成了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而小米公司，則基于需求鏈的競(jìng)爭(zhēng)思維立足需求面平臺(tái)、開(kāi)展跨界協(xié)作，沿著從需求面向供給面?zhèn)鬟f價(jià)值，并在短短幾年內(nèi)快速成長(zhǎng)為市值450億美元的企業(yè)。

圖片來(lái)源：小米公司 bilibili

換句話說(shuō)，小米的核心競(jìng)爭(zhēng)力在消費(fèi)者上。消費(fèi)者也是小米的粉絲，小米為他們建立了米粉社區(qū)，并將預(yù)售玩法玩到新高度。消費(fèi)者憑借兌換碼才能購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的梗，甚至成為了小米特色的標(biāo)簽，后來(lái)人們專(zhuān)門(mén)為其取了一個(gè)名詞：饑餓營(yíng)銷(xiāo)。

實(shí)際上，哪有什么饑餓營(yíng)銷(xiāo)，有的只是小米缺乏供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的無(wú)奈而已。但他們依然靠粉絲，和聯(lián)想和華為站在了同一級(jí)別的戰(zhàn)場(chǎng)。

小米的成功給我們帶來(lái)了很多現(xiàn)實(shí)的拷問(wèn)，也間接向我們說(shuō)明了一個(gè)顯而易見(jiàn)的趨勢(shì)：在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，倡導(dǎo)一體化戰(zhàn)略的內(nèi)生式成長(zhǎng)理論，以及通過(guò)大量兼并行為、占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上有利位置來(lái)獲利的外延式成長(zhǎng)理論，已經(jīng)不能充分解釋當(dāng)下企業(yè)成長(zhǎng)的實(shí)踐。

差別在于，傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是企業(yè)主權(quán)時(shí)代，供給端是價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)，其價(jià)值創(chuàng)造模式是消費(fèi)者調(diào)查、細(xì)分、定位廣告、代言、傳播渠道終端。 對(duì)他們而言，規(guī)模、角色清晰、專(zhuān)業(yè)化和控制是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。

但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是消費(fèi)者主權(quán)崛起的時(shí)代，消費(fèi)端也可以成為價(jià)值創(chuàng)造的起點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的核心巳經(jīng)從政府和市場(chǎng)主導(dǎo)，轉(zhuǎn)向到了那些可以“聚集碎片化需求”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之上。

兩個(gè)時(shí)代價(jià)值創(chuàng)造的邏輯存在明顯差異：傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代價(jià)值創(chuàng)造有三個(gè)邏輯，即“組織化協(xié)作”產(chǎn)生效能、“產(chǎn)品化”規(guī)模產(chǎn)生效能、“中心化”傳播產(chǎn)生效能；而互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代則更加突出“跨界協(xié)作”產(chǎn)生效能、＂消費(fèi)者體驗(yàn)”產(chǎn)生效能、“去中心化”傳播產(chǎn)生效能，靠的是企業(yè)和粉絲“共創(chuàng)品牌”、“共創(chuàng)產(chǎn)品”...

小米和華為的成功背后是兩種不同商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng),他們之間有著本質(zhì)的差異。玩轉(zhuǎn)粉絲經(jīng)濟(jì)的小米，正是互聯(lián)網(wǎng)共創(chuàng)模式最有代表性的一家企業(yè)，其次則是時(shí)下最火熱的新消費(fèi)品牌，我們會(huì)在文末解釋。

二、先了解一下，共創(chuàng)是怎么誕生的？

共創(chuàng)，伴隨著市場(chǎng)價(jià)值創(chuàng)造邏輯、產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)改變而誕生。從第二次產(chǎn)業(yè)革命以來(lái)的一百年，隱藏在企業(yè)成長(zhǎng)史背后的產(chǎn)業(yè)組織形態(tài)是“標(biāo)準(zhǔn)化”、“規(guī)模化”和“流水線”。

但到20世紀(jì)90年代中期，大型企業(yè)內(nèi)部組織形態(tài)開(kāi)始變成模塊化，一個(gè)很明顯的例子便是：公關(guān)部、品牌部等各司其職的工作部門(mén)開(kāi)始出現(xiàn)，企業(yè)將擁有相同技能的人才集中在一起，發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)處理某一類(lèi)事務(wù)。

每一個(gè)部門(mén)之間互不干涉內(nèi)政，只處理企業(yè)安排的、擅長(zhǎng)的部門(mén)事務(wù)。

其實(shí)，這個(gè)階段的企業(yè)已經(jīng)有共創(chuàng)的初步概念了，只是企業(yè)的共創(chuàng)仍然集中在公司體制內(nèi)部，立足于發(fā)揮各個(gè)部門(mén)共有、互補(bǔ)的競(jìng)爭(zhēng)力。準(zhǔn)確的說(shuō)，這個(gè)階段的共創(chuàng)更像是各部門(mén)的跨界合作。

當(dāng)然，在這個(gè)階段的企業(yè)也釋放了部分權(quán)力，白領(lǐng)還是比流水線工人有更高的自由度。此時(shí)，產(chǎn)業(yè)組織的邏輯是＂創(chuàng)新＋大規(guī)模商業(yè)化＝模塊化整合資源”，企業(yè)靠的是產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值。

然而，作為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)主力的蘋(píng)果谷歌等科技公司，尤其是中國(guó)市場(chǎng)的小米、阿里等公司“爆炸式增長(zhǎng)”模式，則徹底顛覆了原來(lái)的經(jīng)濟(jì)組織形式。

與傳統(tǒng)企業(yè)不同，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)主力群雖然堅(jiān)持產(chǎn)品創(chuàng)新為王，但也意識(shí)到為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的是員工而不是產(chǎn)品。所以，這些公司愿意與員工利益共享，以便充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力。

企業(yè)愿意分享利益、釋放權(quán)力，正是公司部門(mén)合作和部門(mén)共創(chuàng)的最大差異。這里我也舉一個(gè)案例，包括新潮傳媒在內(nèi)的很多企業(yè)都在推行的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。 阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時(shí)他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時(shí)，覺(jué)得苦不堪言，非常渴望有許多個(gè)自己的分身可以到各重要部門(mén)承擔(dān)責(zé)任。

于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。這種模式帶來(lái)時(shí)下很多企業(yè)的成長(zhǎng)，也讓員工有了更多的積極性愿意發(fā)揮自己的能力。

但阿米巴經(jīng)營(yíng)模式真正意義是揭露了這個(gè)時(shí)代，關(guān)于企業(yè)組織形態(tài)的認(rèn)知改變。原來(lái)傳統(tǒng)企業(yè)那套基于企業(yè)內(nèi)部協(xié)作創(chuàng)造價(jià)值的玩法已經(jīng)不是主流；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)打破邊界，和員工合作共創(chuàng)表現(xiàn)出了更好的開(kāi)放、共贏、靈活性特性，他們?cè)诮?jīng)濟(jì)體中的比重持續(xù)增加。

那現(xiàn)在呢？

無(wú)論是完美日記還是鐘薛糕等新消費(fèi)品牌，他們成功的唯一共性，都是賦予了粉絲更高的權(quán)力、也分發(fā)了更多的利益。就像網(wǎng)紅一樣，他們意識(shí)到真正給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的不是員工不是產(chǎn)品，而是消費(fèi)者、粉絲。

在新消費(fèi)品牌的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，粉絲可以成為首席體驗(yàn)官，參與進(jìn)新消費(fèi)品牌的產(chǎn)品創(chuàng)作過(guò)程；也可以用更便宜的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)到品牌產(chǎn)品，甚至免費(fèi)收到企業(yè)贈(zèng)送的小樣...

新消費(fèi)品牌比小米的粉絲營(yíng)銷(xiāo)玩法更進(jìn)一步，他們才是真正由用戶共創(chuàng)的品牌。因?yàn)椋瑹o(wú)論是消費(fèi)者還是路人、粉絲，都可以積極參與企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，甚至成為他們價(jià)值創(chuàng)造的主體。

而所有參與進(jìn)新消費(fèi)品牌共創(chuàng)過(guò)程中的人，都在不知不覺(jué)中成為了他們的顧客。

說(shuō)大一點(diǎn)，對(duì)于這個(gè)時(shí)代而言，價(jià)值創(chuàng)造的主體已涵蓋了外部環(huán)境中的各類(lèi)商業(yè)伙伴（供應(yīng)商、客戶、消費(fèi)者、社群），組織與外部環(huán)境的界限越來(lái)越模糊，并且逐漸被商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)所替代。

所以，我們必須要相信贏得未來(lái)的關(guān)鍵，一定是看有多少人和你一起共創(chuàng)，而不是你產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)做得有多好！

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