湯飛：增長焦慮下，家居多品牌戰略怎么干？
你有沒有被問到：生1個孩子好，還是生10個孩子好？
如果從成功的概率來講，當然是生10個孩子好，因為這樣，生10個孩子，成功率會比生1個孩子要大得多。關鍵是，你有生10個孩子的生育能力以及養10個孩子的撫養能力，尤其是后者。
當然，這篇文章，不是讓你真的去生10個孩子。這篇文章真正想要與大家探討的是：家居多品牌的戰略課題。其實，家居多品牌早已是或是正在是眾多家居企業一致的選擇。然而，結局往往是各不相同。作為品牌營銷咨詢人，我也常被他們問到，到底是單一品牌好，還是多品牌好？尤其是在行業競爭的家居、紅利的消退、增速的放緩大背景下，增長焦慮蔓延至整個行業。
增長，增長，還是增長！
家居多品牌戰略，會成為增長的“救命稻草”嗎？家居多品牌戰略，到底應該如何干？
如果要回答這個問題，我們先從品牌戰略生命周期論開始說起。（搜索wx公號：湯飛）
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品牌戰略生命周期論
品牌從無到有，再到主導某個品類，成為某個品類的代名詞，最后隨著品類的衰落而撤退。整個過程，我們將其稱之為品牌戰略生命周期論。包含：原點期、擴張期、進攻期、防御期、撤退期，五個階段。
正確認識品牌戰略的五階段：
原點期，通過低成本試錯，由此讓企業獲得創建新品牌所需要的認知成果；
擴張期，將認知成果兌現為第一波商業成果，且避免與領導品牌正面沖突；
進攻期，則向領導品牌發起正面進攻，由此擴大認知的商業成果；
防御期，指占據某品類代名詞之后，需要抵御來自后來者的進攻；
撤退期，是面對品類或是定位的衰退，實現理性收縮，最大化品牌生命周期。
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破局點是多品牌戰略最佳切入點
原點期的品牌戰略，其實是充滿了假設，需要逐一去驗證，修正錯誤的假設，提出新的假設，所以原點期，也可以稱作“試錯期”或是“驗證期”。
原點期也就不可避免造成資源浪費、挫折感最強。這個階段，也就不適合多品牌戰略一塊切入。因為如果錯了，那就造成全盤皆輸的慘痛結局。
（1）識別破局點
過了原點期，當單一要素發生10倍速變化，我們說就是達到了破局點。而破局點的到來，正是多品牌戰略切入的最佳時機。相當于在1個高速成長的賽道里，進行多匹馬的布局。因為市場容量足夠大，足以支撐新品牌的成長空間。
（2）擊穿破局點
找到破局點，并且擊穿它。10倍速變化，是指某一個因素發生10倍速變化，整個環境尚未發生10倍速變化。這就是時間差，就是機會窗口。所以，多品牌戰略的布局，必須在單一要素上做最大化投入，是擊穿破局點的有效途徑。
典型案例：樂華集團
樂華家居集團，旗下有四個品牌，箭牌、法恩莎、安華、塞維亞。
關鍵動作一：三品牌雄霸衛浴市場
箭牌衛浴1994年就成立了，法恩莎是1999年推出來的，安華衛浴是2003年才面世的。2010年聯合意大利品牌方成立塞維亞品牌。
關鍵動作二：多品類布局大家居
箭牌2005年開始生產浴室柜，2006年又獨立生產五金水暖和涉足智能坐便器，2009年箭牌推出櫥柜、2012年推出箭牌衣柜，至此，箭牌正式邁入大家居時代。
我們從這里可以梳理出一條衛浴發展史的脈絡：
箭牌衛浴誕生的年代，中國正處于市場經濟改革時期，箭牌衛浴抓住了這個契機，成就了當時的“南箭牌北惠達”；
其次，法恩莎、安華的布局，相比恒潔衛浴成立的時間晚了幾年，但1999-2003這個時間段卻是衛浴發展的黃金時期（破局點）；
到了2005年前后，衛浴行業的初步格局已經確定，房地產開始爆發式增長，大多數衛浴和家居企業，都在擴大產能、擴大品類，形成一個個解決方案，這個時期是多品類發展的重要時期，2010年前后，到了最高峰，也是最后的機會窗口。
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同一人群多品類不建議用多品牌
相比，原點期和擴張期之間的界限，擴張期和進攻期之間的界限，要模糊很多。這兩個階段，要對顧客提供比領導品牌更大的價值，所以通常需要對新品牌重新定位，并相應調整產品。這就是多數家居企業的共同選擇：從單一品類，到全屋定制，再到整裝大家居，從而實現拎包入住的一站式配齊服務。
雖然，他們的起點是不一樣的，但是重點和方式是一樣的，不可不謂“殊途同歸”。
問題是：這些品類延伸需要采用新品牌嗎？
從品牌定位理論來看，品牌要成為品類的代名詞，當一個品牌能夠成為多個品類的代名詞之后，就會出現一定程度的認知混亂。但，我們的建議是：同一人群多品類使用多品牌并不科學。
背后的原理是：家居行業作為耐用品，低頻、低關注度的屬性，決定消費者對品牌品類的認知并沒有我們所認為的那么清晰。另外，因為不同多品類面向同一群體，在融合店的店態（大家居），要向消費者傳達，這是A品牌的衣柜，這是B品牌的櫥柜，這是C品牌的木門，這無疑會讓消費者產生大大的疑問。
反面教材：索菲亞多品牌戰略失誤
在早期，索菲亞全品類矩陣采取的面向同一人群的多品牌戰略：索菲亞專注柜類定制，司米專注櫥柜、華鶴／米蘭納專注木門……致力推進大家居融合。而現在，都是發生在2021年，米蘭納、司米兩大專注木門品類和櫥柜品類的品牌，相繼向外發布轉型定制家居的公告。
關鍵動作一：米蘭納（從木門轉向定制家居）
今年3月份，米蘭納再一次出現在公眾面前，但是，它的身份發生了轉變，不再是木門品類專屬名詞，而是“定制家居”，定位為互聯網輕時尚品牌。
關鍵動作二：司米（從櫥柜轉向定制家居）
同樣今年7月，司米正式宣布進軍中國定制家居領域，主要布局中高端市場，將補強索菲亞在高端及超高端的業務。
從而，從司米，到索菲亞，到米蘭納，共同走向“定制家居”的路線，分別對應不同的消費人群。
這意味著什么？意味著，多年面向同一人群多品類采用多品牌戰略的失敗。
戰略的失誤有多可怕？給你兩組數據對比看看：
2020年司米櫥柜實現的收入僅僅12.11億，僅占索菲亞整體收入的14.5%；
2020年歐派衣柜（從歐派櫥柜延伸到歐派衣柜品類）及其配套產品實現收入68.03億，而索菲亞衣柜及其配套品的營收為67.02億，超索菲亞衣柜1.01億，正式登頂“衣柜一哥”。（搜索wx公號：湯飛）
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全消費階層覆蓋是封殺對手的利器
當新品牌主導了某個定位，就成就了某種意義上的領導者。判斷一個品牌是否主導了某個定位，需要同時考察心智份額和市場份額的領先程度。接下來，就需要抵御其它品牌對該市場份額進行搶奪或者擠壓——維護和做大品類。這時，采用全消費階層覆蓋的多品牌戰略，就構成了領導者抵御對手、封殺對手的一把利器。通過覆蓋更多的消費群體，進一步擴大市場份額。多個不同檔次的品牌，形成品牌的價格梯度，定位不同的客戶群體。
家電案例：美的多品牌矩陣
隨著洗衣機產業新年度市場大幕的提前開啟，從洗衣、護衣到洗護生態場景的全面落地再次打開了產業發展的新空間。為全方位覆蓋不同用戶群體，美的系洗衣機五大品牌的具體分層是：
COLMO主打“未來洗護”，面向高端人群走大護理、大健康路線；
東芝針對青睞外資的群體，提供日式品質；
小天鵝主推“專業洗護”，釋放水魔方、超微凈泡等技術實力；
美的品牌承載智能化、高效體驗角色；
華凌以二次元為突破點，通過電商打造年輕化護城河。
定制案例：歐派家居多品牌矩陣
作為定制家居的絕對領頭羊，歐派集團在全屋定制板塊，圍繞“歐派”核心品牌，與“歐鉑麗”、“鉑尼思”等形成覆蓋高中低三檔市場多品牌矩陣，意圖構建定制家居全客群的版圖。
歐派主體品牌，定位為中高端市場；
2015年歐派開始布局歐鉑麗子品牌，走輕時尚路線，主體為都市白領人群的中端市場；
2020年時，歐派又推出了另一高端定制品牌，鉑尼思，突出奢豪主材、奢華五金、奢繁工藝等。
家居案例：顧家家居多品牌矩陣
顧家家居旗下擁有“顧家工藝”、“顧家布藝”、“顧家床墊”、“顧家功能”、“睡眠中心”、“顧家全屋定制”、“健康晾衣機”、 “顧家按摩椅”八大產品系列，與戰略合作品牌“LAZBOY”美國樂至寶功能沙發、意大利高端家具品牌“Natuzzi”、收購德國高端家具品牌“ROLF BENZ”、出口床墊品牌“Delandis璽堡”、自有當代設計師家具品牌KUKA HOME、輕時尚家居品牌“天禧派”、新中式風格家具品牌“東方薈”、全屋家居品牌“顧家生活”組成了滿足不同消費群體需求的品牌矩陣。（搜索公眾號：湯飛）
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識別“失速點”及時進入新興品類啟用新品牌
在企業發展的過程中，始終存在一個“失速點”。簡單來說就是，企業在現有的發展邏輯中，到達峰值之后，發展速度就會急速下降。從“失速點”，走向另一條第二曲線的增長點，需要機遇，需要智慧，更需要膽識和魄力。
這也就很好地解釋了，為什么眾多家居品牌紛紛轉型“定制家居”，成為“定制家居”跨界者中的一員。
企業要做趨勢的推手，而不是趨勢的對手。我們看到了：面對數碼攝影這種破壞性創新的相關品類崛起，對膠卷攝影相關品類的破壞，富士依托膠卷生產積累的技術能力，啟用新品牌進入制藥和化妝品領域。
我們也看到了：美團在贏得了“千團大戰”之后，及時進入新興的互聯網外賣渠道品類，成為該品類的數一數二品牌；當然，作為家居人，我們也更愿意看到家居品牌跨界成功的案例不斷涌現。
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重溫為什么做品牌？
時至今日，仍有很多家居企業，對于為什么花錢做品牌這個問題都沒有想清楚。在他們看來，我的產品做好了，我有渠道銷售，為什么還要花錢在品牌建設上呢？或是簡單的理解，做品牌就是打廣告、投廣告，更是覺得這筆錢花的一點也不值。
做品牌的終極追問
做品牌有以下六大目的：
（1）買我——讓人買我的產品：家居賣場里有那么多個門店，為什么獨獨選擇你？擁有強勢話語的品牌，直接指引消費者“買我”。選擇你，別人就沒有機會；選擇別人，你就沒有機會。
（2）溢價——還愿意花一點溢價來買：如何做到不降價的前提下，消費者仍然選擇你呢？這就是品牌溢價。
（3）買得更多——買的頻率更高：如果我認同你的品牌，我不僅要買你的沙發，還要買的床墊，定制家居也來一套。
（4）親友來買——推薦給親友來買：家居行業低關注，所以，當親朋好友問你買沙發選什么品牌的時候？你如果是顧家家居的忠實粉絲，當然就是將顧家家居推薦給親友來買。
（5）終身買——終身購買，不轉換品牌：你一生的第一套房，買的是顧家家居的全品類，而且使用體驗非常棒。第二套置換裝修的時候，你很大可能仍會選擇顧家家居。
（6）不管出什么我都買：現在顧家家居不僅僅是大件家具產品，還有一些小件收納物品，因為我信任這個品牌，它出的任何產品，我都要買，買，買！
典型代表企業：小米生態鏈
小米以手機為核心和基礎，不斷向外拓展產品范圍，形成聚焦于“手機周邊、智能硬件、生活耗材”的生態鏈。小米模式就是品牌+流量+客戶去撬動資源，品牌就是小米賦能給生態的一個杠桿。只要是小米這個品牌，無論小米出什么產品，總有忠實的“米粉”都買買買！
如果小米在每個領域當中都建立一個新的子品牌，小米一定做不到今天這樣一個銷售規模以及市值，這個格局叫做公司品牌資產管理。
文章的最后，回歸于多品牌戰略的課題。
我們都知道，世界的發展，從汽車、飛機到互聯網，一直在追求效率，效率是這個宇宙的總法則。家居多品牌戰略的背后，考驗的正是企業運營的效率。家居多品牌戰略，能否成為增長多良藥，關鍵是對企業的經營效率提出更高的要求。畢竟組織全流程效率的無縫連接，是家居企業多品牌戰略的底層競爭力。
所以，到底是單一品牌好，還是多品牌好，對于這個問題的回答，我們的答案是：
多品牌戰略的道路沒有正誤之分，勝負的關鍵在于組織，在于效率。（搜索wx公號：湯飛）
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