史上最“不上進”的產品，卻暢銷82年！憑什么？
作者：山風 Zoe，來源：金錯刀 （ID：ijincuodao）
一個產品，幾十年不升級包裝，換一般產品早死了。
但這個小魔瓶不僅沒死，還活得好好的，創造了“一個單品，82年，年銷270億”的成績，還落個“一個紅瓶闖天下”的美稱。
這究竟是為什么？
史上最任性、最不求上進
的產品卻一路開掛
這個產品最初來源于1930年代田稔醫學博士的實驗室，代田稔博士在這里成功進行了乳酸菌的強化培養，經培養出的菌株可以經受人們胃液和膽汁的考驗，順利到達腸道發揮作用。
1935年，小魔瓶首次問世，以助人腸道健康為使命。
1964年，小魔瓶首次登陸中國，四年后，小魔瓶換裝為環保可降解材料，成了我們今天普遍看到的樣子。
也就是我們熟悉的養樂多。
但此后十幾年，養樂多就再也沒有改變過！
1. 拒絕68000人換規格的請求
不僅外包裝沒有變過，瓶子規格也沒有變過。因此，甚至有68000個菲律賓人民在Facebook上請愿，要求養樂多生產1L裝，然而，養樂多公司很是任性，愣是沒有理他們。
菲律賓當地廣播電視集團ABS-CBN看不過去，加入到為民請命的陣列，特地找官方要說法，才得到了這樣的回應：
只生產小瓶是為了能一次性喝完，防止喝不完放著滋生細菌、二次污染，同時活性乳酸菌數量也會下降。對普通人來說，一天一小瓶，所需的活性乳酸菌數量足夠。
真是頭一個不讓人過癮的企業。
2. 激烈的市場競爭下，仍拒絕改變
養樂多由于產品單一，進一個市場，都不一定具有對手的強大的資源。在韓國他不如南陽乳業的強大的產品組合力；在臺灣，他不如味全強大資金資源；在內陸他不如蒙牛、伊利強大的草原文化資源。
在這種情況下，養樂多巋然不動，有著極大的自信，即不增加新產品，更不對產品進行任何的升級換代，全程采取不理會，不應招的態度。
這么任性看來是產品夠硬？
3. 產品有用沒用都不知道
養樂多，號稱改善腸道菌群的，但知乎上很多人對它的作用產生懷疑。
Discovery幾年前一部紀錄片做過一次實驗：兩組人，一組每天喝高濃度乳酸菌，另一組每天吃韭菜芹菜等高纖維食物，一個月后，食用高纖維實物的人腸道有益菌群數量提高20%，另一組喝高濃度乳酸菌的，與普通人沒什么區別，因為胃酸對益生菌殺滅率超過99%。
并且有專業人士表示，養樂多的配方和營養成分中雖然有達標的乳桿菌量，但并沒有相關研究支持它還具有調節腸道中其他菌群的作用！
質樸地說，它促進腸胃蠕動的功效遠沒有我們想象地大！
但就這樣一個任性、不求上進，連產品到底有沒有效果的都不知道的養樂多，最終還是屹立不倒。
在許多城市，他們的產品在覆蓋率不足對手百分之一的情況下，銷售額竟然遙遙領先其他產品，并坐穩低溫乳酸菌市場的龍頭。
產品的銷量也從2002年的每日5.9萬瓶一直上升至2016年的每日582.5萬瓶，過去14年間復合增速為39%。
不得不說這是一個奇跡。
82年不求上進卻總能后發制人的奧秘：
把2個單點，做到極端！
仔細研究養樂多整個企業發展歷史，不難發現一條規律：在這82年里不求上進的它，卻總能做到后發制人。
養樂多進入大陸是在2002年，這其實不算特別好的時機。
官方數據顯示：2002年規模以上乳品企業共完成工業總產值 358.3億元人民幣 ,其中光明、伊利、蒙牛、維維以及三元5家當年的營業額，幾乎占到該數據的一半。
同時值得注意的是，即使在乳酸菌這個細分領域，也早有巨頭雄踞：
1996年橫空出世太子奶的依靠乳酸菌飲料在伊利、光明兩大純牛奶巨頭的市場的夾縫里創造出了一個巨大的品類奇跡：
“2004年在北京市場的銷售額達到6000多萬元。而與此同時，河北市場的銷售額已過億元。整個北方市場銷售額達到4個億元。”
這些數據意味著：巨頭們幾乎已經將乳品市場瓜分殆盡，留給新人的機會，并不多。
在此背景下，“舶來品”養樂多是如何后發制人的？其秘訣在一個套招，具體可細分為2點：
1. 堅持單一的產品，節省大量成本
靠單一的產品打天下，這個概念，在養樂多進入中國后，尤為明顯。
2002年，出身日本的養樂多在臺灣、香港扎根50年后轉戰內陸，這并不是一個非常好的時機。
當時，國內乳業普遍奉行的是：渠道全面開花廣覆蓋、產品多子多孫的戰略。
例如伊利的產品涵蓋常溫液態奶、酸奶、冷凍食品、乳飲料接近100多種，數千種規格，蒙牛和光明同樣如此。就算是身處在乳酸菌領域的太子奶，也細分出“日出”與“太子”兩個子品牌，與10多種規格的常溫乳酸菌角逐市場。
養樂多進入后，就靠全力單推100毫升的紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料，竟然在2008年時，依靠上海、廣州等為數不多的城市，營業額達到4億，2011年更是達到20億！
如此大的銷售數據，再加上其巨大且格格不入的缺點——產品單一，迅速遭到友商們精準狙擊。
首先是群菌戰術、養樂多只有一個益生菌，那友商們就增加其他多種益生菌，養樂多每瓶含有100億益生菌，那友商的瓶子就標注：我們有300益生菌。
其次，針對養樂多消費人群一鍋端的現象，友商們還采取了分割蠶食策略；老年人、青年人、婦女、男人，亞健康人群、熬夜人群，進一步對人群進行對位。同時在價格上，也奉行的緊貼黏死的捧殺策略，緊緊咬住養大樂多的2.2元，把價格定在2元或者更低……
結果卻是：到2015年前一季度，養樂多的利潤增長率超過30%，內陸品牌們的利潤競爭力卻普遍下降。
2. 把更多利潤，花在自建的直銷團隊
在很長的一段時間里，在快消品行業，有一條人盡皆知的鐵律：產品未動，渠道先行！
所以大家在鋪渠道這件事上，特別喜歡講求一個字：快！快！快！
蒙牛只用了短短十年就把產品鋪到了全國的每一個鄉村，伊利只用了的五年就占據了中國大小的超市終端。
但養樂多卻反其道而行之，入局后做的第一件事，并不是建立渠道，進行大面積鋪貨。而是打造“直銷團隊”。
1963 年，養樂多在日本首創了“家庭配送”服務模式，這些配送員，多由下崗女工、全職主婦擔當，她們被稱為“養樂多媽媽”。
由于養樂多單價高，盈利也高，同時50%的利潤會作為獎金，所以她們的熱情很高。
在最早期，就是由她們推著裝有養樂多的手推車在社區促銷，在解決最后一公里配送難題的同時，也依靠自身口碑為養樂多背書。
這只直銷團隊的戰斗力一直很強悍，相關數據顯示：除去商場、超市和零售店等傳統渠道，在全世界每天銷售的2800萬瓶養樂多當中，“養樂多媽媽”的銷售業績接近三分之二。
也是因此，即使直到今天，養樂多僅掌握了28個市場，不足別人百分之一，營業額卻不容小覷。
結語
創業最怕的事情是認不清現實，總是一拍腦袋做決定。養樂多作為舶來品，成功在大陸市場占據一席之地，認清現狀，堅持屁股決定腦袋，這一點很重要。
首先，養樂多益生菌的技術性，未必能壟斷市場，其次，作為舶來品，想依靠渠道進入已有巨頭的他國乳品市場，難度更大，此時，唯有出奇制勝。
但養樂多未來仍然面臨各種挑戰。例如，直到目前，養樂多的市占率并不高，且隨著常溫乳酸菌類飲品的崛起，堅持單品的養樂多，還能再任性多久？
數英已獲授權，轉載請聯系原作者
作者公眾號：金錯刀 （ID：ijincuodao）
金錯刀：干掉老炮兒的極致一招
轉載請在文章開頭和結尾顯眼處標注：作者、出處和鏈接。不按規范轉載侵權必究。
未經授權嚴禁轉載，授權事宜請聯系作者本人，侵權必究。
本文禁止轉載，侵權必究。
授權事宜請至數英微信公眾號(ID: digitaling) 后臺授權，侵權必究。
評論
評論
推薦評論
全部評論（22條）