Manner咖啡：2平米的13億吞金巨獸是怎樣“煉”成的？
2015年8月，韓玉龍盤下南陽路一家僅2平米的門面，店內那臺昂貴的La Marzocco gs3 單頭咖啡機幾乎傾注了他所有心血，秉著對咖啡的熱愛，他開創國內精品小館的先河。
“10塊錢能喝到15塊的東西”這句響亮又有些真誠的口號，讓Manner成功在一線、新一線城市做出招牌；與此同時，咖啡賽道的內卷不言而喻，Seasaw、三頓半、永璞等精品咖啡百花齊放。
2021年10月13日，有傳聞稱Manner咖啡將赴港上市，引起業界關注。從2平米的南陽路小店一路殺出重圍，成長為估值13億美金的吞金獸，破圈之快令人好奇，作為精品咖啡的“新貴”，Manner如何在競爭白熱化的咖啡賽道中脫穎而出？
01. “小而精”的差異化戰略
就行業而言，咖啡賽道早有星巴克這樣的老牌咖啡連鎖坐莊，而精品咖啡、新銳咖啡的先后入局，以及線上線下的渠道整合，使行業“內卷”效應無限放大。陷入戰略膠著期，Manner咖啡亟需在原有的競爭格局上找出差異化。
Manner從0到1的破圈之路，正是其精準差異化戰略的體現——Manner一開始就主打性價比路線，客單價在15-20元左右，因此被冠以“上海咖啡性價比之王”的名號。
翻看咖啡價位表，發現基礎款咖啡如美式、拿鐵、卡布奇諾等，大小杯定價均為15元，自帶杯子還能再減5元，這樣就能來到10元便利店咖啡的水平。新消費研究所的報告顯示，國內現有咖啡消費者對于16-25元范圍的定價接受度最高，Manner以價格為抓手，很快搶占精準人群的心智。
產品定價低，如何保證收入不減呢？Manner在盈利上耍了點小心機，其中杯容量僅為240ml，大杯在360ml，而星巴克、瑞幸等普遍是中杯360ml、大杯480ml。這樣，Manner在牛奶的配料上就能節省一筆，同時放入的咖啡粉并未減少，咖啡因濃度更高。此外，特殊口味產品為毛利率做了很大貢獻。
Manner的高性價比更多的來自門店選址、裝修上的成本考量，這套“低定價+高坪效”組合拳是其品牌精髓所在。
即便在人流量高的購物中心開店，Manner的面積也僅為10平米上下。創始人韓玉龍一開始就認識到狹小空間并非壞事，因為討巧的低價區間設計，可以增加創業初期的容錯率，省下的租金水電費用來讓利產品價格；而簡約網紅風的裝修風格亦符合其不同于星巴克的“輕體量”定位。
如果說戰略端拼的是對市場的把握度，那么數據端更看重實際成果轉化。事實上，據《晚點 LatePost》報道，Manner咖啡的凈利率在10%以上，這個數字比星巴克還高。
“極致性價比”是Manner差異化戰略的A面，而B面“人”的因素則是其高店效的隱形推手。
Manner具備人員差異化優勢。有別于瑞幸、星巴克，Manner使用的是La marzocco意式半自動咖啡機，意味著更高的操作門檻。
Manner在相當長的一段時間內只找有經驗的咖啡師，直到疫情之后才轉變招聘要求，同時這些高水平的咖啡師又縮短了培訓考核的時間，從而在品質沉淀和快速擴張上取得了有效平衡。
作為“人貨場”中重要一端，企業內部人員的管理往往決定用戶的留存度。因此在差異化這張牌上，高性價比的“小”經營模式與人員素質之“精”令Manner在一片紅海的咖啡市場成功破圈。
02. 內生外化，深挖品牌護城河
差異化之下，如何用企業護城河抵御突然崛起的一眾新銳品牌，成了Manner必須拿下的戰略制勝點。
Manner選擇從品質和流量出發，牢牢筑起公司壁壘。
首先是以嚴格的品控提高競爭力——Manner配備自己的研發部門，由三位長期在咖啡師比賽中摘金奪銀的高手把關，從源頭杜絕了產品粗制濫造的可能。 更關鍵在于Manner沒有效仿星巴克和瑞幸做外送。外賣模式有兩個挑戰：
第一，外賣會損失咖啡的口感。因為咖啡怕晃，運送途中奶泡會消失，較長的運輸時間更是咖啡的天敵；第二個挑戰是，一旦開始做咖啡外賣，Manner真正的競爭對手，就變成了所有可以外送的休閑飲品。喝咖啡，喝汽水，或是喝果茶，對于還未培養起固定習慣的中國人來說毫無區別，而人體的攝入總量卻是有限的。
品控與堂食外帶形式使得Manner在當前過熱的咖啡市場保住良好口碑，不過Manner依然沒有放棄對流量的追求。
只是Manner更多的依托大數據選址方式來精準獲客，而非瑞幸式的裂變營銷。
Manner的門店選址非常多樣化，在上海以街邊小店為主。Manner雖然大多開在熱門地段，但是通過小店形式控制店鋪面積從而盡量成本，利用高人流量來保證客單數，實現了內環以里的門店全部盈利。除此之外，寫字樓和地鐵口也被Manner盯上，以貼近消費者的日常動線。
Manner在不同城市遵循因地制宜的原則。相比于上海適合開設街邊小店的緊湊型步行街，深圳和北京的馬路更加寬敞，這導致如果品牌開設街邊店，很難同時收獲一條馬路上兩個方向動線的消費者，所以Manner在這兩個城市的選址均位于購物中心，另外增設面包單品業務，以彌補租金抬升帶來的損失。
值得一提的是，Manner還有一個“聰明”的選址原則——毗鄰星巴克，一方面可以精準鎖定咖啡重度用戶，另一方面，其價格區間和購買場景與星巴克略有差異，避免正面競爭。
從0到1的差異化營銷很難，而從1到100的爆發之路更是難上加難。Manner深度剖析自身品牌價值，沒有人云亦云做起外送服務，再結合它獨到的選址策略，從注意門店到購買產品打通消費者行為鏈條，全然發揮壁壘效應。
03. 營銷模式的盡頭是生活方式
在這個Z世代崛起成為消費主力軍的背景下，品牌總是很容易被消費者遺忘。尤其對于細分賽道的精品咖啡品牌而言，為了避免重蹈“前浪”們與星巴克爭鋒相對、卻落得粉身碎骨的結局，最好的方法就是盡早搶占用戶心智。
Manner站在了星巴克的對立面，以期獲得其遺落的客戶群體。星巴克長久以來所倡導的“第三空間”概念就是不錯的切入點，Manner選擇弱化這種概念。
所謂第三空間，即為居住空間與工作空間之外的購物休閑空間，或者用“慢場景”一詞來替代更合適。隨著社會節奏越來越快、生活壓力日益加劇，年輕人更青睞購物中心之外的“快場景”。
Manner因為其面積小、租金低、人員少的特性理所當然成為“快場景”的代表。今天的年輕消費者已經從認知品牌轉向認同品牌，包括品牌的服務、理念和產品，以及迎合他們的“快場景”，所以注重便利性和性價比的Manner很快風靡滬上青年的圈子。
在場景營銷上，Manner更是提供了一個教科書式的答案。Manner平日以到店自帶非一次性杯減五元為特色，首創了一種環保的生活方式，24小時的廣告宣傳并不會帶來“品牌認知”到“品牌認同”的轉變，然而基于口口相傳的自帶杯減五元促銷，則可以幫助品牌提振用戶認同度。
另外，世界環境日自帶杯送限量環保袋的活動，加上最簡單的白色杯面設計與自有貼紙，也有助于Manner塑造綠色、親民的品牌形象。
04. 結語
讓咖啡消費文化延續下去，而不是陷入惡性競爭怪圈，這句話足以總結Manner的市場策略。從堅持不做外送到營造“快場景”消費理念，無不是其貫徹咖啡文化的體現。
簡而言之，Manner一直在努力地維持著品牌調性不被沖淡，從它火速的擴張速度和融資額度來看，“小而精”這個詞看上去尤為可愛。
這或許就是Manner堅守一線陣地，不輕易涉及下沉市場的深刻考量。
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