超越NIKE！安踏發布雙十一成績單，登頂的底氣何在？
“永不止步“的安踏
對于現代企業而言，擴張和增長是刻進了基因里的東西。
因為充分競爭，企業不再有靜態的優勢，商業競爭是一個動態平衡的過程，任何優勢只是相對的，只體現在一個時間窗口中；企業內部也需要擴張來提升積極性，讓每一個人都有奔頭，企業如果不擴張，不保持增長，會逐漸失去想象力，KPI逐漸服務于流程，變得保守。
但在前幾天，“某餐飲品牌將關閉300家門店”的消息，在我的朋友圈被瘋狂轉發。詫異之余，我開始思考為什么企業越努力想要增長、擴張，結果卻可能愈發糟糕呢？
不僅是這一家餐飲企業，任何企業發展到足夠大的體量時，似乎都需要解決這樣一個問題：如何保持增長勢頭，穩定在頭部牌桌之上。
“熵增定律”告訴我們，當企業發展到一定程度時，如果不引入新的“外力”，內部將逐漸趨于無序，組織將會變得臃腫、缺乏效率和創新。
尋找新的“外力”，就是要尋找新的增量。
過去這些年，我始終關注國貨品牌的發展。
改革開放至今，國貨品牌伴隨著產業鏈升級，走上了一條螺旋上升的道路，前進中不免曲折。如今，在商業環境、傳播媒介和消費結構變化中，充滿著不確定性，以新消費為代表的新一輪商業浪潮四處濺起漣漪，國貨品牌面臨增長的瓶頸。
有人陷入困境，有人開始破局，比如安踏。
今年“雙十一”已經落下帷幕，安踏創造了一串亮眼的成績：
僅在天貓平臺就以近33.9億元的總成交額力壓長期霸榜第一的NIKE集團，首次問鼎“雙十一”運動品類榜。
旗下各品牌總成交額再創歷史新高，同比大漲超60%達到46.5億，“雙十一”期間（11/1-11/11）平均日銷超4億。
“雙十一”第一波期間，集團電商總計新增143萬新會員，遠超今年“6·18”全階段新會員增量，部分品牌的會員增幅超過10%。
這些數字可能會打破很多人的認知，因為在去年雙十一期間，根據第三方數據統計，在戶外運動品類中，國外品牌占據8席。作為安踏集團發展的持續關注者，我認為這一串數字的背后，安踏的成功早就有跡可循。
一直以來，安踏集團都有著清晰的戰略路線，即“單聚焦、多品牌、全渠道”。安踏集團框架下的所有品牌都有著優秀的“戰績”。但是安踏并沒有止步，而是在“局部最優”的基礎上尋找一個“全局最優解”。
數字化轉型就是這個“全局最優解”。
好的企業，永遠能吃到紅利。
伴隨改革開放的東風，安踏最初憑加工生產起家，吃到了“生產紅利”；
在完善產業鏈優勢后，安踏逐步建立起品牌形象和溢價，吃到了“品牌紅利”；
隨后的多元化的品牌戰略，助力安踏走向了世界舞臺，并在頭部梯隊站穩腳跟，吃到了“多元化紅利”。
如今，安踏開始了自己的第四條增長曲線——數字化紅利階段。
從2017年開始籌劃轉型，到2020年正式啟動數字化轉型戰略，安踏以消費者為中心，通過對人、貨、場進行重塑，形成從產品開發、運營到營銷的良性閉環的數字化轉型策略，不但在中國體育用品企業里一騎絕塵，更是加速向世界第一的位置發起猛攻。
安踏，早已不是中國的安踏，而是世界的安踏。
因此，我想花點時間梳理一下安踏的數字化轉型之路，看看這家中國民族企業，是如何在世界經濟大潮中，不斷超越發展周期走到今天的。
是必然，也是挑戰
數字化轉型對任何企業而言，既是必然，也是挑戰。
過往的數字化轉型，會簡單粗暴地理解為“把業務搬到線上”。但數字化轉型本質上是一個“CEO工程”，它需要自上而下“變革”的決心，也是一條長鏈路、長期的全流程優化邏輯，而不是一個短期的信息化項目。
這背后要明確數字化轉型的目的、驅動力、對象和性質。首先，其目的是“價值創新"，企業創造增量價值；其驅動力是“數字技術”；其對象是“業務”；其性質是“企業發展戰略”。
安踏也不例外。在數字化轉型的過程中，它面臨的真正困難點在于企業內部。
第一， 是如何改變傳統的思維模式，從經驗驅動轉向數據驅動；第二，是如何更好使用技術工具，比如算法、人工智能，整合并盤活企業資源，讓數據成為新的生產力。
保持高度一致的執行力，正是安踏數字化轉型最大的內部優勢。
無論是消費者運營、商品智能化、官網的升級，還是技術中臺、數字化能力的建設上，高層的決策能力、中層的行動力以及基層的配合力都非常到位的。三者合力也助推安踏的數字化轉型產生了實際的業務結果。
今年8月，安踏體育用品有限公司（2020.HK）發布2021年中期業績報告，截止2021年6月30日，安踏收入同比增長55.5%至228.1億元，較2019年同期增長54%；在中國市場安踏集團的收入超越了德國體育用品巨頭 Adidas（阿迪達斯），向全球行業巨頭NIKE發起攻擊戰。
在我眼里，安踏符合很多我對“學霸”的定義：
第一， 功課永遠做到前。
安踏于2019年全面開啟了數字化轉型進程。一方面，線下門店運營過程中圍繞商品產生的海量零售端數據，需要穩定的業務系統支持；另一方面，想要把安踏的多品牌、全渠道戰略落到實處，更需要一套覆蓋全業務鏈條的底層邏輯做支撐。
這為安踏今天的數字化轉型，尤其是DTC模型確立奠定了堅實的基礎。
第二， 基本功永遠扎實。
作為國內最大的體育運動企業，安踏早已建成了完整的生產流程和穩定的價值鏈條。其數據化轉型的最核心目標，就是建立與外部消費者之間真正的聯系。這一過程的底層邏輯就是數據驅動。安踏的數據能力建設可以說非常出色，它搭建了一個技術中臺，多觸點收集到的消費者數據將匯總到這一中臺，為企業提供更準確、更深層的用戶洞察，預測消費行為，應用到產品的研發、選品、零售和營銷還有消費過程中。數據和流程的穿透，促進了生產經營效率的提升。
第三， 心態永遠堅定。
對個體而言，目標是內心的渴望，是前行的動力，對企業亦是如此。安踏是一個熱衷于學習的企業，“對標”是其超越的開始。在數字化的戰略制定當中，安踏做了廣泛的“對標”，在不斷學習的過程中，打造自身特色和優勢的心也愈發堅定。
今年雙十一，安踏完成了從跟跑NIKE到與超越NIKE的轉變。集團從上至下，對目標的超越之心都極其堅定，這是安踏出眾的品質。
精細化運營：讓流程成為優勢
流量帶來的紅利，就是互聯網用戶給商業帶來的增量。
但是，當前中國網民群體的增速、各大互聯網平臺活躍用戶增量都已接近臨界點。根據中國互聯網絡信息中心（CNNIC）發布的第48次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》，截至 2021 年 6 月，我國手機網民規模達 10.07 億，較 2020 年 12 月增長 2092 萬，網民使用手機上網的比例為 99.6%，與 2020 年 12 月基本持平。
增長接近瓶頸，群體更加細分，意味著迎合消費者需求變得越來越難了。
越來越細分的市場、越來越細分的消費者需求，都影響著企業長期價值的實現。
為了更快對消費者需求進行響應，安踏數字化轉型的第一步就是將流程打通，讓流程成為優勢。安踏集團投資15億元興建了整合自動化存儲、分揀、配送及大數據中心的“一體化物流園”。服務集團多品牌，實現由總倉向直營門店直配鋪貨、補貨及調撥，用最少的商品實現最大的零售價值，推動線上線下業務無縫銜接。
在此基礎上，安踏提出了“全觸點消費者”概念，線下體驗和線上消費的流程別徹底打通。消費者在線下門店看到一雙鞋可以去線上查價格，在線上看中了一件衣服也可以去店里試穿，而線下門店導購銷售線上商品也可以拿到傭金。這樣的做法不僅為消費者提供全方位的消費場景，也調動了線下門店的積極性，不同觸點之間可以互相匹配，真正穿透線上線下。
身處這個龐大體系中的每個節點都擺脫了傳統人與人之間的交互，實現了人與系統的交互，有利于資源有機整合、生產效率提高以及智能化決策。
脫離消費者洞察制定的運營策略，都是“耍流氓”。
今年的雙十一，安踏對線上平臺的銷售策略進行調整——主攻預售期，押“寶”在前。這一策略的轉變正是基于對消費者習慣變化的準確洞察進行的。第一，是消費者行為更加集中于預售開始當天。因此相較于往年，安踏提高了平臺預售量。第二，針對消費者“先買貴”的行為，增加羽絨服、籃球鞋等品類的備貨量，并在預售開啟時優先上架。
其預售策略取得了成功，第一波預售結束后，安踏品牌上升兩名，排名全行業第二， FILA品牌排名上升一名，排名第四。
當大家都在圍繞“品牌”本身講發展的時候，它能夠跳出這個圈子，圍繞產品做精細化運營。我認為安踏做對了兩件事：
第一，減少品牌投放，聚焦爆品打造。這不是說安踏不注重品牌投放，只是安踏意識到，雙十一期間，天貓等電商平臺利用其龐大的流量池優勢，賦予了品牌極大的傳播聲量。那么企業要做的就是，通過站內與站外合力打造爆款，將品牌、商品、消費者連接起來。
以王一博代言的霸道鞋為例，安踏前期在站外做了大量內容種草，包括小紅書、抖音、微博等，力圖將站外流量引入站內。往年的時候，安踏電商站外營銷最多維持在百萬級，但今年已經增加至上千萬。安踏集中所有力量，只為了做好一雙鞋。
第二，做好渠道定制與流量鋪設。每個品牌都有獨特的調性、每個平臺也都有自己的特點。在這一點，我認為安踏的“頭腦”十分清晰。它能夠充分把握不同平臺、不同用戶之間的特點，結合不同的傳播節點，進行差異化、精細化的運營。
首先，是“量”的展開。從用戶畫像上看，安踏的消費者年齡層很平均。因此，在傳播渠道選擇上，不僅要包括頭部，更要覆蓋中尾部，盡可能對每個普通受眾帶來影響。在內容運營上，要針對平臺特點，差異化進行，比如在虎撲平臺上增加籃球相關內容的投放，在拼多多上嘗試開設旗艦店，加速在抖音、得物等平臺上的布局……
其次，是“時間”的把握。不同于一般的品牌營銷周期，電商營銷的長發酵期更長，有時候可能會達到15天之久。因此，安踏在國慶期間就開始進行雙十一的預熱。而針對于前期對消費時間點趨于集中化的消費者洞察，安踏還在兩次銷售爆發期之間及時進行宣傳，以促進轉化。
對品牌而言，雙十一是一場回饋消費者、穩定資金鏈之間的博弈。僅憑經驗，企業很難精準找出二者的平衡點。以數據為驅動的轉型，幫助安踏找到了發展的確定性。
數字化驅動：嫁接另一種生產要素
“數字技術正在徹底重塑中國的商業生態”。
在全球數據化的今天，我認為誰擁有數據，誰就擁有未來。運用大數據洞察消費者深層需求，成為打通“人——貨——場”，驅動企業決策能力深化的基本邏輯。
在安踏數字化轉型的進程中，如果說流程是大廈的根基，那么數據就是堅實的“鋼筋框架”，支撐企業的發展。而數據能力也是安踏未來發展的核心競爭力。
安踏致力于從三個層次打造其數字競爭力。第一，是建立多觸點連接，“全觸點消費者”就是這一策略的結果。不同觸點之間都可以建立連接，主要是數據收集的過程。第二，是數據分析洞察消費者訴求，從使用場景、消費場景等維度把握消費者真實的需求，并通過數據的預測指導實際。第三，是向“以數據為驅動的企業文化”邁進。這一步是從認知層面出發，將數字化轉型策略轉變為一種以數據驅動的企業文化，從經驗型轉向以客觀數據和邏輯判斷為基礎的方法。
安踏將數字化轉型落在了實處，無論是在消費端、生產端，還是數據的打通上，都取得了一系列成果。
在消費端上，挖掘和發揮數據價值進行代言人決策分析。針對商品的特點，斐樂通過數據分析成功打造出“代言人矩陣”。蔡徐坤針對年輕群體，倪妮和全智賢主打高級系列，歐陽娜娜代言潮牌……斐樂通過讓不同的代言人代言不同的商品，從而錨定不同人群，將代言人的影響力更加精確的轉化為品牌影響力，促進轉化。
在生產端上，上文提到的“一體化物流園”正是安踏數字化轉型戰略的重要成果。它率先在業內實現了全品類、全流程的貫通式生產。智能化、數據化、標準化融入到每一個生產環節之中，真正將安踏的底層數據驅動能力轉化為高生產力。安踏內部資料顯示，該智能工廠流程優化達到30%以上，產能效率提升21%-28%，而管理結構則精簡了15%。
在數據協同上，安踏沒有“閉門造車”，而是通過與平臺數據團隊進行合作，連通內部和外部數據，在更加深刻洞察消費者行為的基礎上，發現新的商機，讓數據指導決策，助力企業發展。
安踏正在擺脫傳統企業經驗驅動的不確定性，以數據為驅動為企業長期增長插上一雙翅膀，在不確定的時代，找到確定的保障。
溝通即能力：DTC重構人、貨、場
商業的本質是人。消費者的重要性，我想在這里無需我做任何的展開。
安踏數字化轉型確立的核心就是DTC模式——這一直接面向消費者，以消費者為核心的模式。沒有一個品牌不想要了解消費者。但在過去，由于渠道、技術等方面的限制，企業很難直接與消費者進行溝通。但是數字化建設讓DTC從可能變成了可行。
安踏以消費者為中心，在流程和數據的驅動下，對人、貨、場進行重塑，形成產品開發、運營到營銷的良性閉環，推動安踏與消費者形成深度鏈接。
圍繞“人”，安踏十分注重會員價值項目建設。人是DTC模式的核心，建立與會員之間的深度對話機制，實現品牌與會員間的深度連接與深入互動，這對于提高會員的粘性有著重要的價值。
圍繞“場”，安踏采用了“差別定位”的策略——“公域為主，重視私域”。私域和公域之間相互補充，“量”上的增長，無論是平臺的聚集也好還是交易的數量也好，主要來源于公域。而私域起到了對品牌進行權威詮釋的作用，這對于消費者“智”的要求非常高。
一是，加快構建線上線下統一化的會員模式，為消費者提供更多互動方式、功能和服務，比如安踏正在著手向社交運動領域發展；二是，打造全通貨模式，即線上線下可以買所有的貨，讓線上線下消費觸場景之間的連接更加多元，提升品牌黏性和消費者體驗。
私域的建設是一個緩慢疊加的過程，真的急不得。
圍繞“貨”，在智能化運營的驅動下，安踏逐步實現商品全價值鏈從自動化到智能化的進階，提升商品效率。
數據是企業數字化轉型的底層能力，應該貫穿于商品的整個生命周期之中。在新品研發階段，安踏基于數據分析深入洞察消費者需求，開發更合消費者心意的產品；而產品上市階段，基于內部和外部的數據，可以快速準確收集消費者反饋，進行產品迭代升級。另外，安踏還結合雙十一等節點，通過站內與站外渠道的配合進行精細化運營，打造“爆品”，讓商品的生命周期走的更遠。
DTC模式重構了人、貨、場三者之間的關系，讓企業直接與消費者溝通，這是安踏強大能力的體現。
安踏，不止于安踏。
從過去、到現在、再到可預見的未來，安踏數字化轉型的每一步都可謂走的非常扎實。
2017年，安踏開啟信息化建設，這被看做數字化轉型的序篇。從2020年正式開始的第一階段數字化轉型，伴隨今年雙十一的完美落幕已經結束。下一階段，安踏將繼續以產品為基石，打造數字化系統，深化數字化轉型的進程。
安踏因時而動、順勢而為，開啟數字化轉型之路。它始終堅持數據之上基于人的感性洞察，秉持“好的商品是安身立命之本”，將數字化的每一步落到實處，讓超越“永不止步”。
今時今日的安踏，已經不再是一個單純的產品品牌和logo，它已經成為中國第一個成功收購并運作全球品牌的運動品航母集團。
安踏，不止于安踏。
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