從阿米巴到人單合一，新企業(yè)慢下來(lái)小下來(lái)！

原創(chuàng) 贊收藏 評(píng)論

舉報(bào) 2021-11-21

掃描,分享朋友圈

曾幾何時(shí)，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”成了金科玉律引領(lǐng)著市場(chǎng)發(fā)展的方向。如今卻有太多的案例向我們證明，小正變得美，小正變得更有效率和靈活，小才是真的大。

小團(tuán)隊(duì)自媒體年入千萬(wàn)的案例并不少見(jiàn)，小紅書(shū)寶媽月入十萬(wàn)也被人口口相傳。當(dāng)個(gè)體經(jīng)濟(jì)成為發(fā)展驅(qū)動(dòng)力，大公司分潤(rùn)給個(gè)人造就了新一輪的財(cái)富分配，小組織和個(gè)體走在了時(shí)代的浪潮之巔。

互聯(lián)網(wǎng)為資金薄弱的小企業(yè)提供直接地面對(duì)全球消費(fèi)者的機(jī)會(huì)和相對(duì)廉價(jià)而且公平的資源,增加產(chǎn)品銷路的同時(shí)降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。

而全新的大數(shù)據(jù)、AI技術(shù)賦能則為小企業(yè)帶來(lái)了履約效率的極致提升，小規(guī)模經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了大爆發(fā)。

在《去規(guī)模化》這本書(shū)中，作者赫曼特塔內(nèi)佳有一個(gè)核心觀點(diǎn)：在由AI 和數(shù)字技術(shù)驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)中，小型、專業(yè)、靈活的企業(yè)能夠利用技術(shù)平臺(tái)有效地與規(guī)模巨大、面向大眾市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

在這個(gè)全新的時(shí)代一切都在被重置，從組織到運(yùn)營(yíng)再到產(chǎn)品，三大趨勢(shì)推動(dòng)新企業(yè)向前。

一. 管理：從阿米巴組織到海爾人單合一

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式中“阿米巴經(jīng)營(yíng)模式”可謂名聲在外。阿米巴經(jīng)營(yíng)指以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標(biāo)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，指的是基于一種共同的理念，把公司劃分成每一個(gè)可以單獨(dú)作業(yè)的組織，每個(gè)小組織獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧的思考本部門(mén)的資金管理。

不少互聯(lián)網(wǎng)公司、廣告營(yíng)銷公司的子公司其實(shí)都屬于自負(fù)盈虧的阿米巴組織，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行借鑒和改良所形成的“三人小組”模式也屬于阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的一種，騰訊內(nèi)部的賽馬機(jī)制也屬于阿米巴經(jīng)營(yíng)思想一種。

可以說(shuō)，阿米巴管理越細(xì)、組織越小，企業(yè)理念在員工中的認(rèn)知更深刻阿米巴組織的協(xié)同力就更緊密、威力更大。所以，你有想過(guò)沒(méi)有，當(dāng)阿米巴組織無(wú)限細(xì)分后會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果？ 沒(méi)錯(cuò)，海爾人單合一應(yīng)時(shí)運(yùn)而生。

來(lái)源：海爾大學(xué)

與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在組織劃分、經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)三大體系上進(jìn)行不斷細(xì)分權(quán)責(zé)不同，海爾人單合一講求個(gè)人的力量，弱化了組織的力量，也可以說(shuō)是一個(gè)人便是一家公司。

以海爾內(nèi)部管理實(shí)踐為例，首先是組織上，用戶需求接入創(chuàng)新通過(guò)智能全媒體云交互、掃碼識(shí)別、識(shí)別用戶、機(jī)器人全天候智能應(yīng)答、在線語(yǔ)音等智慧遠(yuǎn)程服務(wù)，不斷創(chuàng)造全流程最佳服務(wù)體驗(yàn)。

其次是派工機(jī)制的創(chuàng)新，充分發(fā)揮“人單合一”模式的用戶付薪核心機(jī)制，確保用戶評(píng)價(jià)星級(jí)高的服務(wù)兵才有資格搶單、搶社區(qū)，以此驅(qū)動(dòng)服務(wù)兵主動(dòng)提升技能，主動(dòng)到社區(qū)搶單，主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。

最后是上門(mén)服務(wù)的創(chuàng)新，海爾率先實(shí)現(xiàn)了服務(wù)全流程可視，用戶可以隨時(shí)通過(guò)海爾服務(wù)微信公眾號(hào)和APP在線評(píng)價(jià)，讓服務(wù)全流程的每個(gè)節(jié)點(diǎn)都成為用戶口碑體系的入口。海爾人單合一希望 “全員參與經(jīng)營(yíng)”，而阿米巴組織則是全組織參與，兩者的差異很明顯。

而從管理模式的變遷中我們可以看出，新時(shí)代企業(yè)的管理模式正在經(jīng)理一個(gè)從大到小再到個(gè)體的變遷。

二. 運(yùn)營(yíng)：從IT中臺(tái)機(jī)構(gòu)到大數(shù)據(jù)人工只能分發(fā)

IBM曾經(jīng)是商用計(jì)算機(jī)行業(yè)的佼佼者，但是在1993年，IBM也曾因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢等原因，導(dǎo)致高額虧損，公司逐漸走向衰落。在那時(shí)，很多人把IBM稱作“一只腳跨進(jìn)墳?zāi)沟拇笙蟆薄?nbsp;

大象企業(yè)擁有最大的市場(chǎng)和最好的資源，但是隨著“大象”的成長(zhǎng)，結(jié)構(gòu)復(fù)雜、組織冗陳這些問(wèn)題會(huì)越來(lái)越突出，反倒制約了企業(yè)的發(fā)展。

我們換個(gè)角度想想，無(wú)論是阿米巴組織還是海爾人單合一實(shí)際上目標(biāo)都是讓企業(yè)變得更敏捷，“大象企業(yè)”的這些弊端，何嘗不是新企業(yè)最好的機(jī)會(huì)和突破點(diǎn)呢？

兩者經(jīng)營(yíng)模式協(xié)調(diào)組織的方式有所區(qū)別：阿米巴組織靠的IT中臺(tái)，海爾人單合一管理體系靠的是大數(shù)據(jù)和人工智能分發(fā)。 具體來(lái)說(shuō)，IT系統(tǒng)是阿米巴企業(yè)的神經(jīng)，它使得阿米巴經(jīng)營(yíng)各大系統(tǒng)可以完全融為一體。利用IT中臺(tái)系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞和數(shù)據(jù)的計(jì)算可以及時(shí)告知全員，由此使得企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)得以協(xié)調(diào)運(yùn)行，也得以實(shí)現(xiàn)更加精細(xì)的劃分。

可以說(shuō)，沒(méi)有信息損耗的IT系統(tǒng)可以讓阿米巴組織更全面，精細(xì)，快速的落地。沒(méi)有數(shù)據(jù)整合和平臺(tái)體現(xiàn)就沒(méi)有阿米巴，而海爾也有一個(gè)名為HSI系統(tǒng)的智慧中臺(tái)。

2017年，海爾與畢馬威、微軟正式簽署海爾HSI系統(tǒng)（HaierService Innovation,海爾服務(wù)流程體系再造）項(xiàng)目戰(zhàn)略合作協(xié)議，通過(guò)一系列技術(shù)賦能，形成全流程用戶口碑體系全面落地，為用戶創(chuàng)造個(gè)性化的最佳產(chǎn)品服務(wù)體驗(yàn)。

與IT系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)打破信息繭房不同，HSI系統(tǒng)是組織的大腦可以幫助員工做決策，以便更好的服務(wù)消費(fèi)者。 據(jù)介紹，海爾HSI系統(tǒng)承接了海爾全流程用戶口碑體系，不僅打通了家電服務(wù)的交互、交易、交付全流程，還能對(duì)海爾旗下的產(chǎn)品、服務(wù)小微實(shí)現(xiàn)全面覆蓋，不管消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)哪款產(chǎn)品都能獲得完善的服務(wù)支持。迅速的讓員工為消費(fèi)者解決問(wèn)題，員工個(gè)體變得更強(qiáng)大。

目前有關(guān)于海爾HSI系統(tǒng)更詳細(xì)的介紹并不算多，但毫無(wú)疑問(wèn)的是，它在賦能員工個(gè)體上有著莫大的優(yōu)勢(shì)，可能更像是企業(yè)內(nèi)部的“滴滴打車”。而從運(yùn)營(yíng)角度來(lái)看，阿米巴模式和海爾人單合一其實(shí)沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別，只不過(guò)是隨著新技術(shù)的誕生不斷更新迭代的結(jié)果，未來(lái)支撐新企業(yè)新組織大規(guī)模發(fā)展的工具離不開(kāi)人工智能工具的加持。

三. 產(chǎn)品：產(chǎn)品要小、SKU要少

亨利·福特(HenryFord)開(kāi)啟了大規(guī)模生產(chǎn)的時(shí)代,這種規(guī)模生產(chǎn)模式將生產(chǎn)的成本價(jià)格急劇壓低,可以說(shuō)是制造業(yè)的一次革命,不僅包括汽車、手機(jī)和冰箱等日常用品,就連倉(cāng)儲(chǔ)超市也成了人們購(gòu)物的必選之地。

1996年蘋(píng)果銷售下滑，喬布斯重新回到蘋(píng)果，他做的第一件事，就是削掉了蘋(píng)果100多款產(chǎn)品，只留下最經(jīng)典的四款。我們現(xiàn)在看到，每年蘋(píng)果的發(fā)布會(huì)上，也是只推出一款產(chǎn)品，甚至只是升級(jí)而已，這樣的“簡(jiǎn)潔”反而最終讓蘋(píng)果大獲成功。 為什么開(kāi)一家新消費(fèi)門(mén)店產(chǎn)品要小、SKU要少，因?yàn)樵叫≡饺菀讖?fù)制。

三只松鼠可以說(shuō)是最好的案例。從2012年創(chuàng)立伊始，通過(guò)與堅(jiān)果形成了高度綁定的IP讓三只松鼠創(chuàng)造了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品類神話，打造了碧根果等多個(gè)十億級(jí)別大單品。為了擴(kuò)大規(guī)模，緊接著三只松鼠選擇了以堅(jiān)果為核心的多元化打法。產(chǎn)品線涉及了鹵味、干果、果干等休閑零食品類。 只不過(guò)，品類的擴(kuò)大并沒(méi)有給三只松鼠帶來(lái)相應(yīng)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

去年10月，三只松鼠相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受北京商報(bào)記者采訪時(shí)表示，三只松鼠今年底將砍掉300個(gè)SKU，這也是三只松鼠首次將SKU縮減一半。
創(chuàng)立八年，三只松鼠依靠收割線上流量紅利迅速崛起，然而瘋狂擴(kuò)張之后，三只松鼠終于還是回歸了“堅(jiān)果+果干”的起點(diǎn)。

如今的三只松鼠品類更聚焦，線下門(mén)店規(guī)模更大。按照其創(chuàng)始人章燎原的觀點(diǎn)來(lái)看，從 “0”到“1”從“1”做到“10”的邏輯是不一樣的：線上是“0”到“1”，而線下是可以幫助品牌從“1”做到“10”。

其實(shí)，靠著一款產(chǎn)品打爆線上的品牌有很多。比如，麗芝士威化2015年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，從一款名不見(jiàn)經(jīng)傳的產(chǎn)品到迅速成長(zhǎng)為網(wǎng)紅產(chǎn)品，年銷售額突破2個(gè)億只花了一年時(shí)間。2016年雙十一，這款單品在一天時(shí)間內(nèi)線上銷量就突破30萬(wàn)箱，年銷售額更是達(dá)到6.5億元。還有我們熟知的桃李面包，最早桃李面包品類繁多。

但如今提及桃李卻只有一款產(chǎn)品--醇熟。2009年推出，至今已是“醇熟”上市的第十個(gè)年頭，在更新?lián)Q代如此之快，淘汰率如此之高的食品行業(yè)，一款單品能夠存活十年，且始終保持熱銷，實(shí)屬不易。

據(jù)悉，“醇熟”十年累計(jì)銷售3.85億袋，按照市場(chǎng)上的主流售價(jià)6.5-8元/袋來(lái)估算，“醇熟”的銷售額或超25億。在這個(gè)信息紛繁的時(shí)代消費(fèi)者認(rèn)知層度有限，產(chǎn)品更聚焦也意味著它在消費(fèi)者心目中的地位更牢固。

當(dāng)然，這并不意味著一家企業(yè)只做一款產(chǎn)品。一款上市產(chǎn)品的背后，可能有數(shù)百個(gè)沒(méi)能逃過(guò)內(nèi)部賽馬的產(chǎn)品。產(chǎn)品要小、SKU要少，意味著企業(yè)要做的幕后工作會(huì)更多。

本文系作者授權(quán)數(shù)英發(fā)表，內(nèi)容為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表數(shù)英立場(chǎng)。
未經(jīng)授權(quán)嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系作者本人，侵權(quán)必究。