從阿米巴到人單合一，新企業慢下來小下來！
曾幾何時，“規模經濟”成了金科玉律引領著市場發展的方向。如今卻有太多的案例向我們證明，小正變得美，小正變得更有效率和靈活，小才是真的大。
小團隊自媒體年入千萬的案例并不少見，小紅書寶媽月入十萬也被人口口相傳。當個體經濟成為發展驅動力，大公司分潤給個人造就了新一輪的財富分配，小組織和個體走在了時代的浪潮之巔。
互聯網為資金薄弱的小企業提供直接地面對全球消費者的機會和相對廉價而且公平的資源,增加產品銷路的同時降低企業運營成本。
而全新的大數據、AI技術賦能則為小企業帶來了履約效率的極致提升，小規模經濟迎來了大爆發。
在《去規模化》這本書中，作者赫曼特塔內佳有一個核心觀點：在由AI 和數字技術驅動的經濟中，小型、專業、靈活的企業能夠利用技術平臺有效地與規模巨大、面向大眾市場的經濟實體進行競爭。
在這個全新的時代一切都在被重置，從組織到運營再到產品，三大趨勢推動新企業向前。
一. 管理：從阿米巴組織到海爾人單合一
企業經營管理模式中“阿米巴經營模式”可謂名聲在外。阿米巴經營指以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。
簡單來說，指的是基于一種共同的理念，把公司劃分成每一個可以單獨作業的組織，每個小組織獨立核算，自負盈虧的思考本部門的資金管理。
不少互聯網公司、廣告營銷公司的子公司其實都屬于自負盈虧的阿米巴組織，中國企業進行借鑒和改良所形成的“三人小組”模式也屬于阿米巴經營模式的一種，騰訊內部的賽馬機制也屬于阿米巴經營思想一種。
可以說，阿米巴管理越細、組織越小，企業理念在員工中的認知更深刻阿米巴組織的協同力就更緊密、威力更大。所以，你有想過沒有，當阿米巴組織無限細分后會產生什么結果？ 沒錯，海爾人單合一應時運而生。
來源：海爾大學
與阿米巴經營模式在組織劃分 、經營會計報表、經營哲學三大體系上進行不斷細分權責不同，海爾人單合一講求個人的力量，弱化了組織的力量，也可以說是一個人便是一家公司。
以海爾內部管理實踐為例，首先是組織上，用戶需求接入創新通過智能全媒體云交互、掃碼識別、識別用戶、機器人全天候智能應答、在線語音等智慧遠程服務，不斷創造全流程最佳服務體驗。
其次是派工機制的創新，充分發揮“人單合一”模式的用戶付薪核心機制，確保用戶評價星級高的服務兵才有資格搶單、搶社區，以此驅動服務兵主動提升技能，主動到社區搶單，主動創造價值。
最后是上門服務的創新，海爾率先實現了服務全流程可視，用戶可以隨時通過海爾服務微信公眾號和APP在線評價，讓服務全流程的每個節點都成為用戶口碑體系的入口。 海爾人單合一希望 “全員參與經營”，而阿米巴組織則是全組織參與，兩者的差異很明顯。
而從管理模式的變遷中我們可以看出，新時代企業的管理模式正在經理一個從大到小再到個體的變遷。
二. 運營：從IT中臺機構到大數據人工只能分發
IBM曾經是商用計算機行業的佼佼者，但是在1993年，IBM也曾因為機構臃腫、業務發展緩慢等原因，導致高額虧損，公司逐漸走向衰落。在那時，很多人把IBM稱作“一只腳跨進墳墓的大象”。
大象企業擁有最大的市場和最好的資源，但是隨著“大象”的成長，結構復雜、組織冗陳這些問題會越來越突出，反倒制約了企業的發展。
我們換個角度想想，無論是阿米巴組織還是海爾人單合一實際上目標都是讓企業變得更敏捷，“大象企業”的這些弊端，何嘗不是新企業最好的機會和突破點呢？
兩者經營模式協調組織的方式有所區別：阿米巴組織靠的IT中臺，海爾人單合一管理體系靠的是大數據和人工智能分發。 具體來說，IT系統是阿米巴企業的神經，它使得阿米巴經營各大系統可以完全融為一體。利用IT中臺系統，企業內部信息的傳遞和數據的計算可以及時告知全員，由此使得企業的整個系統得以協調運行，也得以實現更加精細的劃分。
可以說，沒有信息損耗的IT系統可以讓阿米巴組織更全面，精細，快速的落地。 沒有數據整合和平臺體現就沒有阿米巴，而海爾也有一個名為HSI系統的智慧中臺。
2017年，海爾與畢馬威、微軟正式簽署海爾HSI系統（HaierService Innovation,海爾服務流程體系再造）項目戰略合作協議，通過一系列技術賦能，形成全流程用戶口碑體系全面落地，為用戶創造個性化的最佳產品服務體驗。
與IT系統強調打破信息繭房不同，HSI系統是組織的大腦可以幫助員工做決策，以便更好的服務消費者。 據介紹，海爾HSI系統承接了海爾全流程用戶口碑體系，不僅打通了家電服務的交互、交易、交付全流程，還能對海爾旗下的產品、服務小微實現全面覆蓋，不管消費者購買哪款產品都能獲得完善的服務支持。迅速的讓員工為消費者解決問題，員工個體變得更強大。
目前有關于海爾HSI系統更詳細的介紹并不算多，但毫無疑問的是，它在賦能員工個體上有著莫大的優勢，可能更像是企業內部的“滴滴打車”。 而從運營角度來看，阿米巴模式和海爾人單合一其實沒有本質的區別，只不過是隨著新技術的誕生不斷更新迭代的結果，未來支撐新企業新組織大規模發展的工具離不開人工智能工具的加持。
三. 產品：產品要小、SKU要少
亨利·福特(HenryFord)開啟了大規模生產的時代,這種規模生產模式將生產的成本價格急劇壓低,可以說是制造業的一次革命,不僅包括汽車、手機和冰箱等日常用品,就連倉儲超市也成了人們購物的必選之地。
1996年蘋果銷售下滑，喬布斯重新回到蘋果，他做的第一件事，就是削掉了蘋果100多款產品，只留下最經典的四款。 我們現在看到，每年蘋果的發布會上，也是只推出一款產品，甚至只是升級而已，這樣的“簡潔”反而最終讓蘋果大獲成功。 為什么開一家新消費門店產品要小、SKU要少，因為越小越容易復制。
三只松鼠可以說是最好的案例。 從2012年創立伊始，通過與堅果形成了高度綁定的IP讓三只松鼠創造了一個互聯網品類神話，打造了碧根果等多個十億級別大單品。 為了擴大規模，緊接著三只松鼠選擇了以堅果為核心的多元化打法。產品線涉及了鹵味、干果、果干等休閑零食品類。 只不過，品類的擴大并沒有給三只松鼠帶來相應的利潤增長。
去年10月，三只松鼠相關負責人在接受北京商報記者采訪時表示，三只松鼠今年底將砍掉300個SKU，這也是三只松鼠首次將SKU縮減一半。
創立八年，三只松鼠依靠收割線上流量紅利迅速崛起，然而瘋狂擴張之后，三只松鼠終于還是回歸了“堅果+果干”的起點。
如今的三只松鼠品類更聚焦，線下門店規模更大。按照其創始人章燎原的觀點來看，從 “0”到“1”從“1”做到“10”的邏輯是不一樣的：線上是“0”到“1”，而線下是可以幫助品牌從“1”做到“10”。
其實，靠著一款產品打爆線上的品牌有很多。 比如，麗芝士威化2015年進入中國市場，從一款名不見經傳的產品到迅速成長為網紅產品，年銷售額突破2個億只花了一年時間。2016年雙十一，這款單品在一天時間內線上銷量就突破30萬箱，年銷售額更是達到6.5億元。 還有我們熟知的桃李面包，最早桃李面包品類繁多。
但如今提及桃李卻只有一款產品--醇熟。2009年推出，至今已是“醇熟”上市的第十個年頭，在更新換代如此之快，淘汰率如此之高的食品行業，一款單品能夠存活十年，且始終保持熱銷，實屬不易。
據悉，“醇熟”十年累計銷售3.85億袋，按照市場上的主流售價6.5-8元/袋來估算，“醇熟”的銷售額或超25億。 在這個信息紛繁的時代消費者認知層度有限，產品更聚焦也意味著它在消費者心目中的地位更牢固。
當然，這并不意味著一家企業只做一款產品。 一款上市產品的背后，可能有數百個沒能逃過內部賽馬的產品。產品要小、SKU要少，意味著企業要做的幕后工作會更多。
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