新消費品牌，如何跨越中等規模陷阱？
序言
轟轟烈烈的新消費成就了很多人，也阻擋了很多創業者，但更多的是面臨著中等規模陷阱的創業者。最近我觀察了一些快速崛起并且一定程度上找到了跨越中等規模陷阱的方法的品牌。也跟這些品牌背后共同的資深策略人聊了一下，后半部分我會慢慢展開他們的思考。
內卷的流量，速朽的品牌
被拉長的預售期，不斷復雜化的規則，品牌對頭部資源位的爭奪……今年的雙十一，或許是一個拐點，它代表著主要紅利都吃完了，大家在爭奪有限資源和入口。
在過往新消費品牌擅長的商家自播中，根據天貓官方統計數據，在預售期一周后，GMV破億的9個品牌直播間里，其中7個均為國際傳統大牌。
新消費的誕生和興起，也制造一個假象——只要搭上“種草+直播+短視頻”的順風車，再年輕的品牌，都可以挑戰國際大牌。但純粹的流量邏輯是脆弱的，企業無法建立起一個穩固的品牌資產。
在長期的競爭格局中，心智決定了市場，品牌的心智地位決定市場地位，心智份額正相關于市場份額。
隨著移動互聯網紅利見頂，流量成本不斷上漲后，新消費品牌不可避免地轉向“品牌心智”的下半場。
中等規模陷阱
目前，中國市場存在著大量年銷售在5～10億的中等品牌。他們走著走著會發現，流量越來越貴、同質化明顯、創新性不足。流量可以幫助品牌快速撐起規模，但也容易造成“虛胖”的問題：
流量綁架：基于平臺買量，而非自然流量帶動的增長，會被流量所反噬，因為競爭對手總能以更高的流量成本，搶走你的生意。
過往作為“新渠道紅利”的直播帶貨，也逐漸變成大牌的品牌勢能的集中變現。
營銷薄弱：無法對新渠道/新媒介進行有效滲透，迷失在離散的原始的用戶數據之中。品牌需要將核心信息聚焦，聚焦，再聚焦，并通過優質內容占據用戶信息接受的主要入口，做到單點打透。
產品同質：新消費的崛起在于開創了新品類，但面對競爭對手的進入和模仿，如何持續占據新品類的認知，需要品牌壟斷某種“心智”，若無法差異化就會陷入價格戰。
增長瓶頸：沒有記憶點，品牌無法獲得可持續的增長能力。
正如喬布斯曾坦言：營銷，就是價值觀的呈現。只有在獨特賣點和價值觀上形成記憶點，用戶會主動檢索品牌名，或品牌占據的關鍵詞，進而有更高效的長尾轉化。
轉型困難：傳統企業轉型缺乏指導，無法做到聚焦和統一輸出。
就像當年模仿阿迪，討好90后的李寧，通過國潮找到了最強的那句口號——中國李寧，這背后是李寧從 “批發模式” 轉向 “零售模式”，將貨品優勢抓在自己手里，打通線下店鋪和線上商城，解決了庫存壓力的同時，又將品牌價值逐步提高，從價格戰泥淖中抽出身來。
因此，流量運營，加速了新消費品牌的體量增長，但如何保持持續的增長，則需回歸對品牌成長邏輯的尊重。
慶幸的是，我看到眾多新品牌正在向大眾化品牌躍遷，擺脫“中等規模陷阱”。例如避開“黑科技”和“小家電”的弱勢定位，從“時尚”屬性切入按摩儀的SKG，通過“明星都在用”的核心打法，占據了頸部按摩儀這一品類的用戶心智，1年營收增長超275%，品類銷量第一；
妙可藍多定位于奶酪賽道后，2年營收增長250%，市值增長1100%，“奶酪就選妙可藍多”普遍進入到用戶心智，成就奶酪賽道領導品牌地位；作為傳統企業轉型的經典案例，華祥苑放大具有文化屬性的傳統品類和產地勢能，并高效轉化為可感知的高端中國茶的品牌心智、傳播動能，銷量同比增長超60%，全國門店數超2500家……
這些品牌是新消費品牌陣營中，走出中等規模陷阱的超級樣本。為了拆解這些樣本，找到規模化增長背后的邏輯，我們特別訪談到了服務上述品牌的鴻道戰略定位咨詢創始人——陳金鴻，探討其定位理論體系——鴻道戰略定位咨詢的“定位破圈戰略體系”。
或許，對于新消費品牌而言，在充滿變量、不確定和動態的媒介環境中，“定位破圈戰略體系”便是那條走出“中等規模陷阱”的路徑。
下面，我就來結合一線的實操案例，來一一拆解。
不“破”不立，占領心智
“如果全世界都用同一種舊方法去創造財富，那么創造的就不是財富，而是災難。”
在《從0到1》一書中，PayPal創始人彼得·蒂爾如是說道。在市場經濟的教育下，我們或多或少信奉一個詞——充分競爭，無論是產品定位、渠道定價或是營銷傳播，都錨定了“跟隨戰略”，即將視線鎖定在競爭對手身上，而非純粹地從市場角度出發，同質化、價格戰等策略隨之而來，不斷壓縮品牌的溢價能力。
但能形成溢價的品牌，往往并不是與競品有多相同，而是有多么不同，這種差異化會占據著某種“壟斷”，即靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位，“逃脫”被動競爭。
在認知上，這類“壟斷”企業對某個細分領域，實現了“認知占領”，例如Lululemon與瑜伽場景，愛馬仕絲巾與出游拍照，鬼冢虎的足弓支撐與專業運動路線......
用戶心智，才是品牌營銷的終極戰事，它包含了選定戰場、沖刺高地、陣地推進和鞏固戰果四個層面。
選定戰場（內核）：確定戰略定位，明確要達成的戰果；
在媒介環境和用戶需求不斷變化的當下，定位就是在動態的環境中，找到并打開用戶心智的鑰匙。
它需要找到“痛點”和“癢點”，明確用戶的隱形需求，即基于用戶未被滿足的需求，找到品類的機會；其次，要契合行業趨勢，確保定位的那條賽道有足夠的體量和成長空間；最后，它要與競爭對手形成有效區隔，避免后續陷入到同質化競爭中。
在SKG的戰略定位階段，鴻道定位戰略咨詢避開了“黑科技”和“小家電”兩個定位，前者與小米和米家形成了強關聯，后者有小熊電器占據著品類認知，而是錨定了“時尚按摩儀”的定位，契合年輕化消費群體的審美需求，與傳統按摩儀的受眾群體區分開來。同時，“時尚”表達的是一種生活方式，它有極強的延展性，可以通過這一理念，輻射到整個按摩儀市場，可以為后續的增長奠定一條很長的賽道。
沖刺高地（先鋒）：爆品，是品牌在商戰中沖刺高地的威力武器，它決定了先發勢能。
過往是把10公里的寬度，做到1厘米的深度，現在是要把1厘米的寬度，做到10公里的深度，容錯成本越來越低，品類選擇、產品設計上的快速迭代尤為重要，品牌在資源投入上也會變得更加謹慎和敏捷，避免陷入“偽需求”的陷阱中。
因此，不同于傳統媒介時代的“品牌形象理論”打法，在這些新渠道中，新消費品牌先制造一個爆款，形成了用戶心智和產品口碑后，再轉向品牌資產的沉淀。
在“定位破圈戰略體系”中，從超級單品、超級賣點和超級體驗三個維度，構建了一套爆品打造的邏輯。定位于“時尚按摩儀”的SKG，通過頭戴式耳機的設計語言，以及“王一博同款”的明星代言策略，夯實“時尚按摩儀”的品牌定位，持續迭代旗艦款產品，牢牢固守住品類優勢。
同時在場景感知上，正如“怕上火，喝王老吉”一樣，SKG主打“脖子累了，用SKG頸椎按摩儀”的超級賣點，將場景痛點和產品訴求前置，形成某個場景下的關聯記憶。此外，隨著手機端和電腦端占據了年輕人群的大量時間，緩解頸部問題也成為普遍剛需，帶動爆品銷量的快速增長。
品牌認知，需要通過產品體驗和體感去傳遞。SKG通過“物力推揉+脈沖”的按摩體感，以及時尚外觀等視覺觀感，讓“時尚按摩儀”的定位信息更容易被感知，被體驗。
同樣以“消毒刀架”找到廚電細分品類的火雞消毒電器。在產品訴求上，鴻道戰略定位咨詢為火雞消毒電器，補助了三個核心信息：收納、高溫和紫外線，繼而烘托刀筷消毒的核心定位。
而有效的產品立意，需要符合用戶的已有認知，因此火雞消毒電器強調了“高溫殺毒”的體感。女性用戶取出筷子時，能夠感受到暖意，這對殺毒電器而言，就是一個優質的體感。
陣地推進（入口）：撕開了心智的口子，需要通過占領入口的能力，陣地化推進作戰部隊，擴充品牌的私域池。
有效的定位是一顆鋒利的釘子，要將其植入用戶心智當中，需要一把錘子，持續地、重復地、高飽和地捶打，即占據用戶生活和消費路徑的主要入口，完成心智的植入，建立起品牌與所在品類的關聯記憶。
鴻道戰略定位咨詢將主要入口歸類為：新型渠道、傳統電商和頭部主播。
在妙可藍多布局入口時，強調的是“守正出奇，快速決勝”。在布局線下渠道前，妙可藍多通過廣告強勢曝光進行“空中投放”，形成品牌傳播勢能后，推動線下渠道的“地面推進”，在大賣場發動快襲戰，占據線下渠道的核心展示位置。
面對傳統電商，妙可藍多持續聚焦于“健康零食”，通過關鍵詞布局，讓搜索的用戶導入到妙可藍多的店鋪中，牢守品類詞入口，完成持續引流和長尾銷售。
在與主播的合作之中，妙可藍多錨定的是高勢能的頭部主播，業內率先與薇婭、李佳琦合作，并建立排他綁定。在快速形成銷量和聲量的同時，也在高流量陣地實現了“品類封殺”。
如果以ROI思維來看，這種投入是過度的，甚至某種程度上是浪費的，因為流量的邊際效應是遞減的。但用戶認知是一層厚厚的壁壘，品牌要建立起牢不可破的品類關聯度，就要飽和式攻擊，短時間內持續地擊打，才能穿透壁壘，注入品牌心智，這需要容納短期的“浪費”。
一旦突破了認知壁壘，品牌建立起與所在品類的關聯度，用戶心智就會長久的存在下去。它不是流量邏輯，競品也無法通過更高的流量成本，取代品牌在用戶心智的位置。
鞏固戰果（傳播）：內容正變得越來越重要，只有好的內容才能驅動流量價值的最大化。
新營銷模式在很大程度上改變了超級品牌的玩法，往往通過內容強化話題制造，或者通過情感連接實現與用戶的互動交流，如此才能鞏固心智，占據心智階梯最高位置。
借勢于釣魚臺國賓館、金磚國際峰會，華祥苑茶業占據了高端茶業的心智，但在市場需求和競爭格局變化之中，企業發展面臨新的挑戰。
這種挑戰，不在于物理層面的產品品質，而在于高端用戶的心智層面。這類人群喜歡的產品一定不是靠燒錢投廣告就能堆出來的，也不是靠速度和規模炒出來的，作為一種以用戶心智為靶向的產品，他們的重點是對目標受眾心理的揣摩和引導，要讓人們從心底去認可和追捧。
同時這群人有很強的圈層屬性，要達到圈層的認可除了自上而下的圈層領袖影響外，整體心智可能更重要。而圈層領袖的選擇也一定不是圈層里最頂尖的富有者，因為在他們看來，文化屬性的比拼大于物理屬性的財富擁有。
這意味著，華祥苑茶業需要“高舉高打”，需要“務虛”——將茶業的文化屬性萃取出來。
圍繞其戰略定位，鴻道戰略定位咨詢設計了傳播內容矩陣，首先，重塑內容主軸——“國貨之光，莊園品質”，發動品鑒會和公關傳播組合拳，用“八大莊園品質標準”來定義高端中國茶；其次，制造現象級話題，如在華祥苑20周年慶期間，華祥苑茶業邀請吳曉波、飛鶴冷友斌、央視陳偉鴻等在高端商務客戶群有影響力的人助陣，在上海外灘店開業之際，與胡潤財富榜合作發布世界500強企業榜單。
品牌是最大的資產。在創建并維護品牌資產時，我們需要一個“大創意”，例如通過占據一個新品類，將新品牌植入用戶心智中。而后品牌重復、重復、再重復地，以“引發共鳴式”的內容，將品牌核心價值傳遞給用戶，才能維持品牌印象，持續沉淀品牌資產。
擴大戰果，多級增長
企業的基因是擴張。
當年IBM被日本微處理器企業“蹂躪”，市場份額雪崩時，公司內部也曾考慮拆分團隊，順應當時“小而美”的經營潮流，但郭仕納卻認為：我所看到過的小企業，想的都是怎么做大，而沒有反其道而行之。IBM上演了大象起舞，舞臺上的螞蟻必須離開。
除了外界環境外，企業內部也需要擴張來提升積極性，也就是讓每一個人都有奔頭。正如我常說的一句話：每一個新消費品牌，都有一個成為大眾化品牌的野心。
在元氣森林的初創團隊中，員工多來自傳統飲料大牌企業，研發總監曾供職于雀巢，生產總監曾供職于可口可樂，銷售總監曾供職于農夫山泉，這使得元氣森林在初創階段，就能明確如何對接行業最TOP的資源，了解傳統品牌的運營方法。
正如近期我在研究雙十一的趨勢時，我發現平臺資源正在向大體量的品牌或品牌集團傾斜。這種大體量體現在從超級單品向爆款矩陣轉型。
在新消費品牌向大眾化品牌躍遷的路徑中，鴻道戰略定位咨詢將之歸納為四大階段：挖掘隱性需求的初創期、代言品類的發展期、做大品類的成熟期和延展品類的延展期。這是新消費品牌擴大戰果的必經之路，也是動態的戰略升級——做大品類、延展品類。
為此，鴻道戰略定位咨詢規劃了三大服務期間，第一年的戰略研究期、落地護航期，第二年至第十年的戰略升級期，通過十年的時間長度，陪伴新消費品牌或轉型中的傳統期間，在初創期、發展期、成熟期和延展期規劃品牌的多級增長的能力；而在團隊構建上，鴻道戰略定位咨詢內部劃分為靜態的“定位”、動態的“破圈”，前者是為品牌找到“定力”，找準“著力點”和“力的方向”，后者通過“力的大小”快速將品牌勢能，轉化為動銷、聲量和用戶心智相結合的動能。
在團隊過往經驗上，即涵蓋定位層面的兩大咨詢公司，也有新消費品牌破圈&成熟品牌運營的一線操盤手，能力圈覆蓋品牌全成長周期。
品牌力，是最大紅利
回顧中國消費品類的發展，走過大工業時代的標準化，同質化，消費需求變得非線性、難以預測，大品類陷入了迷失當中，認知愈加模糊，而新品類所聚焦的是“窄眾化”。
正如以上新品牌（既有新消費品牌，也有傳統企業轉型），他們都在自己的領域中，成為某個品類的代名詞，或第一個聯想到的品牌，擺脫了“價格競爭”，形成無形的溢價。
這種剛需的，基于超級痛點的，持續內容轉化的差異化，便是品牌勢能，它也會進一步放大渠道勢能。因為同樣一個觸達機會，信任你、認可你甚至和你共情的品牌，轉化效果更有高效。
最大的紅利，就是品牌力。對于品牌而言，找準風向，揚帆啟航，才能夠不被逆流裹挾。
也只有當認知和能力相匹配，才能出現星辰大海。
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編輯：Mark
總編：沈帥波
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