提問(wèn)：為什么中國(guó)To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很難賺到錢(qián)？

回答：第一，1978年改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)保持中高速增長(zhǎng)，整個(gè)市場(chǎng)在增長(zhǎng)，在不斷做大的蛋糕中，企業(yè)分到一杯羹很容易。過(guò)去的中國(guó)市場(chǎng)有增長(zhǎng)紅利，企業(yè)輕輕松松就能賺錢(qián)，根本就不急需提高效率。

并且，擁有人口紅利的中國(guó)市場(chǎng)，相比于“堆人”帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，管理和流程優(yōu)化軟件系統(tǒng)投入復(fù)雜度高、周期長(zhǎng)、甚至收益不明確。

第二，早期國(guó)內(nèi)盜版軟件猖獗，知識(shí)產(chǎn)權(quán)作為知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的重要排他性的財(cái)產(chǎn)權(quán)利，缺乏社會(huì)共識(shí)的基礎(chǔ)。

第三，產(chǎn)品創(chuàng)新能力低下，同質(zhì)化嚴(yán)重。同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)下就容易催生“低價(jià)、熟人”模式，其中低價(jià)會(huì)使行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越不健康，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)低下；以銷售為導(dǎo)向的熟人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)讓產(chǎn)品創(chuàng)新成為枉然。長(zhǎng)此以往，企業(yè)投入大量資金但根本解決不了自身問(wèn)題，而缺乏創(chuàng)新能力的To B企業(yè)也很難跟得上企業(yè)發(fā)展的步伐。

提問(wèn)：為什么美國(guó)能誕生市值幾千億美金的To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？

回答：美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)科技公司中，To C企業(yè)廣為人知的有Facebook、Google、Amazon等，To B企業(yè)有Salesforce、Workday、Shopify等，從數(shù)量、市值和用戶長(zhǎng)期LTV價(jià)值上來(lái)講，To B公司的增長(zhǎng)大部分都超過(guò)了To C公司。

對(duì)比中美龍頭企業(yè)的市值來(lái)看，美國(guó)To B互聯(lián)網(wǎng)龍頭Salesforce在去年11月份市值已經(jīng)突破3000億美元，而國(guó)內(nèi)頭部企業(yè)金山辦公市值高位近1500億人民幣（約等于235億美元），高位市值相差近15倍。

為什么會(huì)產(chǎn)生這么大的差別？美國(guó)在內(nèi)戰(zhàn)后完成了現(xiàn)代國(guó)家的基本架構(gòu)，加之天時(shí)地利人和，未受戰(zhàn)爭(zhēng)影響，二戰(zhàn)后美國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速崛起成為世界龍頭，雖經(jīng)歷過(guò)大小7次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但還是迎來(lái)了1991～2000年持續(xù)十年的增長(zhǎng)。2000年后隨著全球化和多極競(jìng)爭(zhēng)局面出現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的紅利基本耗盡，發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，企業(yè)必須持續(xù)的提高生產(chǎn)力，降低成本，創(chuàng)新服務(wù)，所以企業(yè)客戶的付費(fèi)意愿、付費(fèi)能力和付費(fèi)認(rèn)知都比較高。

提問(wèn)：為什么中國(guó)To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海很難？

回答：在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出海大軍中，To C品牌的全球認(rèn)知度領(lǐng)先于To B品牌，比如抖音、華為、小米等，但很少有人說(shuō)得出中國(guó)To B品牌的名字。在陌生的市場(chǎng)環(huán)境下，商業(yè)法規(guī)、用戶習(xí)慣、文化隔閡等種種障礙下，出海之路面臨更加復(fù)雜的背景。

2015年，被稱為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)To B元年。

2014~2015年間，資本成規(guī)模地涌入企業(yè)服務(wù)賽道。據(jù)IT桔子統(tǒng)計(jì)，2013年國(guó)內(nèi)企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的投資數(shù)量?jī)H為259次，2014年和2015年分別達(dá)到588次和1283次，以一年翻一倍的速度迅速增長(zhǎng)。

然而，六七年過(guò)去之后，不得不面對(duì)一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)，中國(guó)的許多To B軟件企業(yè)仍然處于增長(zhǎng)緩慢、不成規(guī)模或虧損狀態(tài)。很多 To B企業(yè)還在用過(guò)去銷售驅(qū)動(dòng)、關(guān)系驅(qū)動(dòng)的打法，在傳統(tǒng)路徑下零和博弈，就是搶生意。

搶生意的邏輯就是比關(guān)系，比價(jià)格，這顯然是蒙上眼睛、依靠慣性去擠一條越走越窄的路。中國(guó) To B軟件企業(yè)迫切的需要尋找到一條新路徑，來(lái)破解上述困境。

最近我走訪了一家提供企業(yè)學(xué)習(xí)軟件的科技型公司——UMU 互動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)，UMU 含義是“YOU，Me、Us”，寓意連接人與知識(shí)，加速知識(shí)流動(dòng)；也可以理解為“Understand、Memorize、Use”，寓意學(xué)習(xí)所達(dá)到的不同階段：理解、記憶、應(yīng)用。

UMU 成立于2015年，是一家以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)學(xué)習(xí)軟件服務(wù)商，經(jīng)過(guò)六年多的發(fā)展，目前企業(yè)客戶遍布全球200多個(gè)國(guó)家，有超過(guò)7000萬(wàn)用戶，華為、保時(shí)捷、松下、寶潔、旭輝集團(tuán)、諾華制藥、諾和諾德等多家知名海內(nèi)外企業(yè)都在使用 UMU 進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，客戶分布于醫(yī)藥、零售、制造、金融等各個(gè)行業(yè)。

UMU 不做定制化的需求，但它做到了超過(guò)200%的金額續(xù)費(fèi)率，很多客戶是企業(yè)對(duì)企業(yè)口碑推薦來(lái)的，超過(guò)60%的收入來(lái)自于美國(guó)、日本等海外市場(chǎng)，世界500強(qiáng)企業(yè)中有超過(guò)100家在使用 UMU 。

在 UMU 的發(fā)展路徑中，你可以看到中國(guó)To B企業(yè)如何出海，如何以效果為導(dǎo)向做到高復(fù)購(gòu)，如何獲取大客戶的信賴等等，對(duì)于今天中國(guó)To B企業(yè)思索如何破局，一定是有啟發(fā)意義的，因此我把 UMU 的打法總結(jié)為以下三條To B新路徑：

1、拒絕定制化，聚焦行業(yè)，提取共性需求，把標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品做到極致；

2、效果導(dǎo)向，用Google“效果廣告”的思路做企業(yè)培訓(xùn)；

3、在全球范圍內(nèi)尋找最適合的市場(chǎng)和客戶，用產(chǎn)品來(lái)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)和續(xù)費(fèi)。

接下來(lái)我將一一解釋 UMU 的破局思路和具體打法。

“我拒絕了一個(gè)千萬(wàn)大單”

中國(guó)To B軟件企業(yè)，往往會(huì)陷入到一個(gè)怪圈：有單子，有營(yíng)業(yè)額，但沒(méi)利潤(rùn)。

過(guò)去行業(yè)的通行做法是：產(chǎn)品只要有個(gè)大致的樣子，就趕緊跟進(jìn)銷售，搞所謂“鐵軍”開(kāi)始跑市場(chǎng)，它是一個(gè)“銷售驅(qū)動(dòng)”的模式。

小型企業(yè)的付費(fèi)能力有限，而大企業(yè)大客戶往往它的需求是復(fù)雜的，個(gè)性化的，需要定制的。

定制的最大問(wèn)題是什么？定制意味著非標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)各層級(jí)不同角色、職能的人員，在不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景下有不同的需求。可以說(shuō)，需求是無(wú)窮無(wú)盡的，它的成本不可控。

但這個(gè)時(shí)候，初創(chuàng)公司往往很難拒絕一個(gè)大客戶的大單子，價(jià)格乍一看是挺大的，比如說(shuō)我給你500萬(wàn)，1000萬(wàn)，你幫我定制做一套程序。你的思路往往是做大客戶的項(xiàng)目可以積累行業(yè)口碑，還可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)能力，積累資源，先做了再說(shuō)。

于是你接了這個(gè)單子，但初創(chuàng)公司的資源是有限的，全公司幾十個(gè)工程師傾巢而出，一個(gè)項(xiàng)目一做大半年，實(shí)際的開(kāi)發(fā)復(fù)雜度和周期往往比預(yù)計(jì)的要高很多，團(tuán)隊(duì)加班加點(diǎn)，也很疲憊。

而且定制的功能不能產(chǎn)品化，產(chǎn)品經(jīng)理和工程師對(duì)于多數(shù)定制毫無(wú)成長(zhǎng)與動(dòng)機(jī)、開(kāi)發(fā)成本遠(yuǎn)高于簽單費(fèi)用。年底一算賬，根本賺不到錢(qián)，甚至可能虧損。

這就是中國(guó)To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過(guò)去所面臨的困境：不做定制化，企業(yè)不買(mǎi)單，做定制化，費(fèi)時(shí)費(fèi)力最后還賺不到錢(qián)。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，美國(guó)To B軟件公司提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的收入占比超過(guò)80%，而中國(guó)公司由于定制軟件服務(wù)占大頭，利潤(rùn)與美國(guó)同類型公司相比要低得多。

面對(duì)這樣的情況，UMU 創(chuàng)始人李東朔開(kāi)始思考，既然定制化這條路走不通，如何才能為在不做定制的前提下為企業(yè)培訓(xùn)提供更大的價(jià)值？

在長(zhǎng)期深入的思考下，他對(duì)行業(yè)有了更深入的洞察，過(guò)去十幾年時(shí)間里，中國(guó)人力成本迅速增加，迫使企業(yè)考慮使用軟件和系統(tǒng)來(lái)提高人員效率，創(chuàng)造利潤(rùn)，節(jié)省成本。

據(jù)德勤發(fā)布的《2016全球制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力指數(shù)》報(bào)告，2005年到2015年的十年期間，中國(guó)的勞動(dòng)力成本上升了五倍，比1995年漲了15倍。

人才培養(yǎng)對(duì)于企業(yè)至關(guān)重要，但培訓(xùn)的成本越來(lái)越高，那什么樣的企業(yè)需要花費(fèi)巨大的培訓(xùn)成本呢？

李東朔總結(jié)了這些企業(yè)一般都具備兩個(gè)特點(diǎn)：“雙新”和“雙高”。“雙新”的意思是新產(chǎn)品多、新員工多，“雙高”意為客單價(jià)高、員工流動(dòng)率高。

比如手機(jī)行業(yè)、汽車行業(yè)，電子設(shè)備的更新?lián)Q代速度越來(lái)越快。電動(dòng)汽車新品上市后，銷售人員不僅要熟練掌握自家品牌的產(chǎn)品特色，還要學(xué)習(xí)和過(guò)往燃油車完全不同的知識(shí)體系，性能參數(shù)，以及了解競(jìng)品的車型知識(shí)。

在酒店行業(yè)，有酒店集團(tuán)每?jī)赡晁腥藥缀鯎Q一遍。又比如常見(jiàn)的服務(wù)業(yè)，員工的流動(dòng)率超過(guò)40%。某連鎖酒店CEO 提到，他們集團(tuán)每 2 年所有人就幾乎換了一遍。

以前的企業(yè)培訓(xùn)對(duì)與企業(yè)主和企業(yè)管理者是一種尷尬的存在。首先企業(yè)的性質(zhì)決定了企業(yè)培訓(xùn)存在的必要性，另一方面又面臨成本高、效果差的現(xiàn)實(shí)。

這里所說(shuō)的成本根本不只是培訓(xùn)本身的培訓(xùn)師、場(chǎng)地、餐食、組織等費(fèi)用，更多的則是員工培訓(xùn)時(shí)間所承受的工資成本。且員工入職分散，分批培訓(xùn)下來(lái)，成本居高不下。

在成本高之外，更核心的問(wèn)題，是企業(yè)沒(méi)有辨別「培訓(xùn)經(jīng)歷」與「培訓(xùn)效果」。很多企業(yè)培訓(xùn)，僅僅是讓員工有了「培訓(xùn)經(jīng)歷」，即員工“參與了”培訓(xùn)。

但回歸本質(zhì)思考，“參與了培訓(xùn)”等于“學(xué)會(huì)了”嗎？答案是否定的。傳統(tǒng)的線下培訓(xùn)模式是一個(gè)“重經(jīng)歷、輕效果”的模式，很多企業(yè)光關(guān)注了培訓(xùn)經(jīng)歷，沒(méi)有關(guān)注培訓(xùn)效果，所以才會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

在對(duì)市場(chǎng)和行業(yè)有深入的洞察之后，李東朔了解到這些企業(yè)對(duì)以效果為導(dǎo)向，自動(dòng)化、智能化、規(guī)模化的培訓(xùn)是有強(qiáng)烈需求的，由此也明確了以價(jià)值為導(dǎo)向的產(chǎn)品路徑。

如何做一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)軟件產(chǎn)品，他的答案是“聚焦”＋“共性”。

“聚焦”是指聚焦于“雙新”和“雙高”企業(yè)。這個(gè)特點(diǎn)下，主要目標(biāo)行業(yè)是醫(yī)藥、金融、保險(xiǎn)、制造、零售以及專業(yè)服務(wù)等行業(yè)，這些行業(yè)的培訓(xùn)需求特別強(qiáng)烈，人員流動(dòng)率高，產(chǎn)品知識(shí)點(diǎn)繁雜。

“共性”是做標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，尋找不同行業(yè)、不同人群的最大公約數(shù)，只做共性的產(chǎn)品功能，不做個(gè)性的培訓(xùn)內(nèi)容。他說(shuō)，“想清楚不做什么之后，我拒絕了一個(gè)定制化客戶的千萬(wàn)大單。”

在 UMU 創(chuàng)辦的初期，李東朔就明確了戰(zhàn)略方向，堅(jiān)持做好一款標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，至今為止 UMU 在全球都是同一個(gè)產(chǎn)品與技術(shù)版本。

用Google“效果廣告”的思路做企業(yè)培訓(xùn)

在創(chuàng)辦 UMU 之前，李東朔在Google工作了7年，他做 UMU 的思路是從Google“效果廣告”的啟示中來(lái)的。

Google最先推出以點(diǎn)擊和轉(zhuǎn)化來(lái)付費(fèi)的“效果廣告”，是對(duì)廣告業(yè)的巨大革命。在Google的總收入中，廣告收入占比超過(guò)80%，是絕對(duì)的第一收入來(lái)源。

在Google之前，傳統(tǒng)的線下、報(bào)紙、雜志、電視、網(wǎng)頁(yè)廣告，都是以展示時(shí)長(zhǎng)和位置付費(fèi)的，報(bào)紙頭版廣告、網(wǎng)頁(yè)首頁(yè)Banner、線下實(shí)體廣告牌多長(zhǎng)時(shí)間多少錢(qián)，但實(shí)際上到底有多少人看到了廣告，根本無(wú)從得知。

而Google的效果廣告是按照用戶點(diǎn)擊來(lái)收費(fèi)，而且廣告主還能看到用戶點(diǎn)擊之后后續(xù)的轉(zhuǎn)化率，比如下載、注冊(cè)、購(gòu)買(mǎi)等數(shù)據(jù)。以此為起點(diǎn)，效果開(kāi)始成為廣告行業(yè)的重要競(jìng)爭(zhēng)力。

李東朔做 UMU 企業(yè)學(xué)習(xí)平臺(tái)的思路，正是來(lái)源于Google的 “效果廣告”，他將過(guò)去按時(shí)長(zhǎng)付費(fèi)的企業(yè)培訓(xùn)，改變?yōu)榘葱Ч麃?lái)付費(fèi)。

企業(yè)的培訓(xùn)軟件，有一個(gè)很大的痛點(diǎn)，就是購(gòu)買(mǎi)者和使用者是脫節(jié)的。大多是企業(yè)管理層購(gòu)買(mǎi)，基層員工使用，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是“買(mǎi)的人不用，用的人不買(mǎi)”。

想要把培訓(xùn)軟件賣(mài)給購(gòu)買(mǎi)決策人，賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)，行業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的做法可能是讓這個(gè)軟件看起來(lái)內(nèi)容很豐富、功能很多，讓老板覺(jué)得“這錢(qián)花的值”。

怎么讓內(nèi)容顯得更多呢？湊時(shí)長(zhǎng)。像國(guó)產(chǎn)電視劇一樣，硬生生把30集的劇情拍成80集，內(nèi)容拖沓，臺(tái)詞啰嗦，把“注水大法”練到最高境界。

怎么讓功能顯得多呢？把軟件越做越復(fù)雜，常用的功能就5個(gè)，擴(kuò)展出200個(gè)功能，甚至要專門(mén)培訓(xùn)怎么使用培訓(xùn)軟件。

同樣的，線下培訓(xùn)亦是如此，冗長(zhǎng)的注水式開(kāi)場(chǎng)占據(jù)大量時(shí)間，接下來(lái)員工互相破冰一小時(shí)、小組練習(xí)一小時(shí)、心得體會(huì)一小時(shí)，且員工發(fā)言很容易出現(xiàn)不知所言、拖拖沓沓。等到真正開(kāi)始知識(shí)點(diǎn)時(shí)，培訓(xùn)時(shí)間已到，講師拿錢(qián)走人。

在按培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)付費(fèi)的時(shí)代，企業(yè)花費(fèi)了大量的成本，員工學(xué)習(xí)效率很低。在李東朔看來(lái)，對(duì)員工技能沒(méi)有實(shí)質(zhì)性提升，不以效果為導(dǎo)向的培訓(xùn)，就是耍流氓。

李東朔曾是Google中國(guó)區(qū)第一位Professor（教授），在Google著名的G2G（員工對(duì)員工）項(xiàng)目中，他是Google內(nèi)部全球得分最高的內(nèi)訓(xùn)師。在長(zhǎng)達(dá)15年的企業(yè)培訓(xùn)教學(xué)經(jīng)歷中，他認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)有沒(méi)有效果，關(guān)鍵在于跨越從“知道”到“做到”之間巨大的鴻溝，只有反復(fù)的刻意練習(xí)，才能將知識(shí)刻印到大腦里，內(nèi)化成肌肉記憶，隨時(shí)提取使用。

而能夠有效的關(guān)鍵是及時(shí)的輔導(dǎo)與反饋，因?yàn)榭匆曨l只是被動(dòng)學(xué)習(xí)，只有在練習(xí)之后，根據(jù)收到的實(shí)時(shí)、高質(zhì)量的反饋持續(xù)調(diào)整，才有提升和改善的方向。

而要突破現(xiàn)狀，必須用全新思維和先進(jìn)技術(shù)來(lái)引領(lǐng)變革，2018年末，UMU 第一代自研的AI產(chǎn)品上線，能夠基于視頻訓(xùn)練，從“教、學(xué)、練、用”的整個(gè)流程，為學(xué)員提供個(gè)性化、針對(duì)性的實(shí)時(shí)反饋和輔導(dǎo)。

UMU 的 AI 視頻訓(xùn)練

比如在“新品上市”這個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)景里，利用機(jī)器視覺(jué)AI能力評(píng)估銷售人員在陳述時(shí)的肢體語(yǔ)言、表情、姿態(tài)變化。通過(guò)語(yǔ)音識(shí)別，解析銷售人員的語(yǔ)言表達(dá)的流暢性與語(yǔ)速。

再以各個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)的真實(shí)銷售案例為樣本，結(jié)合客戶所在行業(yè)的產(chǎn)品術(shù)語(yǔ)、行業(yè)知識(shí)，分析銷售人員的表達(dá)技巧，給出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)及反饋，讓銷售人員充分掌握新產(chǎn)品知識(shí)與賣(mài)點(diǎn)。

在指向“效果學(xué)習(xí)”的目標(biāo)下，經(jīng)過(guò)六年多的發(fā)展，全世界200多個(gè)國(guó)家的企業(yè)、超過(guò)100家世界500強(qiáng)成為了 UMU 的付費(fèi)客戶，華為、保時(shí)捷、松下、寶潔、旭輝集團(tuán)、諾華制藥、諾和諾德等企業(yè)都在使用 UMU 進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)。

諾華制藥將 UMU 作為醫(yī)藥代表的學(xué)習(xí)、訓(xùn)練工具，全年可覆蓋多條產(chǎn)品線的近千位新醫(yī)藥代表。“未來(lái)戰(zhàn)士·新醫(yī)藥代表能力提升訓(xùn)練營(yíng)”幫助一線醫(yī)藥代表從模擬場(chǎng)景中掌握所需技能，在訓(xùn)練中提升績(jī)效，將新員工入職時(shí)間從 90 天縮短到 45 天，業(yè)績(jī)進(jìn)行 A/B Test 后發(fā)現(xiàn)通過(guò) UMU AI 訓(xùn)練的醫(yī)藥代表的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了 45%。

從創(chuàng)立的第一天

就是一家全球化的企業(yè)

伴隨著全球化的腳步加快，很多中國(guó)企業(yè)選擇出海去謀求更大的市場(chǎng)。其中很大一部分To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇是先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟、發(fā)展壯大之后，再謀求進(jìn)軍全球市場(chǎng)。而他們出海的第一步也往往是先瞄準(zhǔn)東南亞、南美、非洲等更初級(jí)的發(fā)展中市場(chǎng)。

與先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展壯大再出海不同的是，UMU 是一家從誕生之初就帶著全球化基因的公司。其中有兩個(gè)原因，其一是上文我們說(shuō)過(guò)，UMU 聚焦于的“雙新”和“雙高”的行業(yè)，這意味著它必須在全球范圍內(nèi)尋找客戶，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)是全球市場(chǎng)的子集，只有在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，才能獲得更大的增長(zhǎng)空間。

其二是因?yàn)槊绹?guó)、日本等發(fā)達(dá)成熟市場(chǎng)被稱作利潤(rùn)市場(chǎng)。他們是有購(gòu)買(mǎi)能力、有采購(gòu)成熟度和使用成熟度的市場(chǎng)，一方面企業(yè)的采購(gòu)要求高，另外一方面也能獲得匹配產(chǎn)品價(jià)值的價(jià)格和利潤(rùn)。

所以 UMU 從創(chuàng)立的第一天起，便是一家全球化的企業(yè)，招募全球化人才，組建全球化的團(tuán)隊(duì)，做全球化推廣。UMU 已經(jīng)在中國(guó)、美國(guó)、日本組建了全球化團(tuán)隊(duì)，并且開(kāi)發(fā)了中文、英文、日文、法語(yǔ)、泰語(yǔ)、西班牙語(yǔ)6種語(yǔ)言版本。

雖然 UMU 在全球范圍內(nèi)做的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但在各個(gè)市場(chǎng)做的是本地化的用戶體驗(yàn)與服務(wù)。因?yàn)槊總€(gè)國(guó)家的國(guó)情、文化、市場(chǎng)等具有差異性，在做海外市場(chǎng)本地化時(shí)，每發(fā)布一個(gè)新的語(yǔ)言版本，UMU 的產(chǎn)品經(jīng)理要將產(chǎn)品功能、意圖告訴本地化負(fù)責(zé)人，后者再用當(dāng)?shù)氐恼Z(yǔ)言和文化體系調(diào)整用詞，而非直譯，這直接提高了海外企業(yè)的接受度。

其次，海外用戶對(duì)數(shù)據(jù)隱私安全尤其重視，尤其是涉及用戶隱私、客戶數(shù)據(jù)安全、當(dāng)?shù)胤珊弦?guī)運(yùn)營(yíng)等方面。UMU 對(duì)標(biāo)的都是世界級(jí)的To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，瞄準(zhǔn)全球最高標(biāo)準(zhǔn)申請(qǐng)隱私、安全與準(zhǔn)入認(rèn)證。

李東朔說(shuō)，UMU 采取的是PLG（Product Led Growth）產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的模式，主要通過(guò)產(chǎn)品去驅(qū)動(dòng)用戶量以及銷售額的增長(zhǎng)。過(guò)去的To B軟件公司，大多是銷售為導(dǎo)向，向公司決策者演示產(chǎn)品，進(jìn)行試用和采購(gòu)，即銷售驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)。

協(xié)作辦公即時(shí)通訊軟件Slack開(kāi)創(chuàng)了獨(dú)特PLG銷售模式：To C 再To B。把重心放在打磨C端的用戶體驗(yàn)上，吸引企業(yè)內(nèi)部成員自發(fā)使用，在用戶之間迅速形成口碑，以C端產(chǎn)品的速度快速裂變，開(kāi)啟病毒式傳播。

Slack的客戶付費(fèi)轉(zhuǎn)化和復(fù)購(gòu)率極高，在其上市的2019年，從免費(fèi)試用到付費(fèi)的轉(zhuǎn)換率高達(dá)30％，續(xù)費(fèi)率達(dá)到140%，在產(chǎn)品上線的第一年就創(chuàng)下每11天新增100W美元營(yíng)收的記錄。

Slack DAU 增長(zhǎng)曲線

好的產(chǎn)品，加上自下而上的銷售模式，Slack爆發(fā)式的增長(zhǎng)和PLG模式給 To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來(lái)了新的思路。

To B商業(yè)模式的本質(zhì)在于續(xù)費(fèi)，而續(xù)費(fèi)的核心則是“客戶成功”，對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)來(lái)說(shuō)，續(xù)費(fèi)的動(dòng)力來(lái)自于能給企業(yè)帶來(lái)直接的績(jī)效效果提升。

目前UMU 沒(méi)有專門(mén)花過(guò)一分錢(qián)投放廣告，他們常用的大型會(huì)議贊助、企業(yè)免費(fèi)試用、客戶口碑推薦等獲客方式，都是建立在“效果學(xué)習(xí)”產(chǎn)品價(jià)值基礎(chǔ)之上的。

只要做出了好的、符合客戶需求的產(chǎn)品，持續(xù)給客戶帶來(lái)價(jià)值，就會(huì)有忠誠(chéng)客戶持續(xù)付費(fèi)。

基于產(chǎn)品價(jià)值形成的持續(xù)付費(fèi)，所帶來(lái)的穩(wěn)定且規(guī)模化的收益，它會(huì)像滾雪球一樣越滾越大，有源源不斷遠(yuǎn)超預(yù)期的收入。

如今，UMU 是To B互聯(lián)網(wǎng)出海做的最成功的一家企業(yè)之一，服務(wù)全球208個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海外營(yíng)收占比超過(guò)60%，2021年金額續(xù)費(fèi)率超過(guò)200%，這是一個(gè)驚人的數(shù)字。

在2003年非典那年，劉強(qiáng)東開(kāi)始嘗試通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，而馬云創(chuàng)立了淘寶網(wǎng)，隨著電商的崛起，To C消費(fèi)級(jí)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入蓬勃發(fā)展期。

英國(guó)人鄧肯·克拉克如是寫(xiě)道，“非典證實(shí)了數(shù)字移動(dòng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的有效性，因此成為使互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)崛起為真正的大眾平臺(tái)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。

歷史總是驚人的相似。

2020年，新冠疫情的擴(kuò)散與“社交疏離”的防疫政策，讓人們學(xué)習(xí)與工作方式一夜之間變成“居家隔離”式，企業(yè)線上培訓(xùn)和直播爆發(fā)性增長(zhǎng)，各類互聯(lián)網(wǎng)協(xié)作辦公平臺(tái)的用戶量激增。

每一次當(dāng)社會(huì)環(huán)境面臨巨大變化和考驗(yàn)，都會(huì)將趨勢(shì)從漸進(jìn)式演化加速到激進(jìn)式突變。

根據(jù)國(guó)家市場(chǎng)監(jiān)督總局2021年9月披露數(shù)據(jù)，我國(guó)實(shí)有市場(chǎng)主體約有 1.46 億戶，其中企業(yè)主體 4600 萬(wàn)戶，企業(yè)服務(wù)行業(yè)的潛在規(guī)模超萬(wàn)億。

改革開(kāi)放40多年，驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的人口紅利、機(jī)會(huì)紅利逐漸減少，中國(guó)企業(yè)正經(jīng)歷從粗放增長(zhǎng)到效率增長(zhǎng)的階段，提升組織效率、經(jīng)營(yíng)效率與商業(yè)效率成為迫在眉睫之勢(shì)。

越來(lái)越多的85后、90后走上管理層、決策層，95后、00后走進(jìn)職場(chǎng)，從C端移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)培養(yǎng)的使用習(xí)慣、付費(fèi)習(xí)慣會(huì)帶到B端，推動(dòng)自下而上的用戶增長(zhǎng)。

天時(shí)、地利、人和皆備，對(duì)于中國(guó)To B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，已是曙光微亮的前夜。

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編輯：盧自在

總編：沈帥波