企業不僅需要能干的人才，更需要知識與能力在組織中高效率流動與傳承

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舉報 2022-01-22

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很多老板喜歡把組織問題歸結為人才問題，認為只要招聘到了牛人，就能解決自己的所有生意問題和組織問題。但現實當中哪有那么多的牛人大家能招聘到呢？就算招聘到一個牛人，牛人本身的知識和能力到底能不能在自己的企業當中流轉？能不能復制并放大呢？又或者牛人自己愿不愿意分享呢？如果一個牛人不愿意分享，那還得招聘更多的牛人嗎？公司有這么大的財力和能力可以招到一堆的牛人嗎？

這些都是企業當中經常遇到的問題。解決這些問題的關鍵根本不是靠個體，而是要靠企業的知識傳承體系。

現實中，大家可能日日忙于實戰，很難感覺到企業當中的知識傳承的問題。但實際上這個問題天天困擾著企業的每個人。

打個比方，同樣的一個項目，讓兩個團隊來做，那么其中一個團隊的經驗就沒有辦法立即復制到另外一個團隊的工作中去，總會有時間差，而且兩個團隊執行起來的效率就不一樣。另外，用最簡單的一個投放能力舉例來說，其中一個團隊做投放非常棒，復制在其他團隊，在換了一個人的情況下，即便有相同的SOP，還是有一定的時間差以及執行效率上的差異。而且很多人在職場都會遇到溝通很累的情況，為什么會溝通很累？因為大家的知識和能力不是一個頻道上面，語言體系也不是一個系統，認知更是在兩個宇宙，所以沒有辦法短時間高效率溝通。

坦誠來講，沒有一個特別完美的、能夠同步和傳承企業知識和能力的方案，但是我們必須要朝著這個方向去無限接近和努力。

1. 首先必須要有知識傳承和知識迅速復制的意識

其實很多企業都沒有這個意識，還是把希望落在個體人才上。比如，很多企業創始人都希望有人能幫忙介紹一個能力非常強的CMO或者CGO，但大多數情況下，牛逼的人才來了之后并不一定能立刻幫創始人解決實際問題，反而創造了更大的組織溝通成本和麻煩。假如這個人才足夠牛逼，但來了幾個月后就離職了，那么他的知識也無法在企業當中進行留存和流轉。

實際上，對于一家企業來說，需要的不僅僅只是能干的人才，更需要人才的知識能在企業當中流轉起來、傳承下去。這也是非常讓人感慨的一點，真真正正能基業常青、百年不倒的跨國企業，他們真正的壁壘不是生意，不是產品，也不是品牌，而是靠背后的一套完整系統，讓他們不用依靠單一的操盤人或單一的團隊。

這套體系講起來可能有很多維度，比如，品牌體系、渠道分銷體系以及營銷體系，但實際上，如果最后往底層邏輯方面思考，就會發現其實它是一整套可以讓知識和能力在企業的不同組織、不同部門，甚至不同區域和文化背景當中，自由流動、傳承、積累，甚至發揚光大的能力——這才是這些百年不倒的企業真真正正體系當中精髓的地方。

這也就是為什么很多人好奇，為什么寶潔中可以復制一批又一批的人才？不是人才本身厲害，還是因為寶潔整體的理念和復制人才的體系非常厲害和完整。寶潔系復制人才的體系是什么？其實就是強大的知識的傳承和管理能力。

2. 如何讓知識在企業內部留存并流轉起來？

作為企業的創始人，或者作為企業當中的組織官、操盤手的角色，首先要先回意識層面，其次可以借鑒一些方法。

在全球而言，知識管理本身就是一個非常風靡且公開的學院性課程。管理的本質其實就是在管理知識和能力。人只是一個管理知識的途徑而已，并不是為了管理人而管理人，而是為了管理人的知識和能力可以得到應用，并且能傳承、能流轉。很有可能未來世界的企業當中，根本也用不到多少人，而是用大量的AI和系統來解決問題，那么就會更加直觀的呈現管理的本質，不是管理人，而是在管理知識和能力。

如果很多人看不清底層邏輯，還處在糾結人才難管理還是好管理的方面，可能就已經偏離方向了。真真正正做企業管理、品牌管理或組織管理，最核心的能力——就是爭取能夠把成功的經驗以及失敗的教訓，以知識資產的形式在組織當中留存、流轉且傳承下去，而且還能夠做到發揚光大。

這里舉一個寶潔內部的例子，即便他們會邀請某些外部專家到寶潔做內部分享，但寶潔還是以內部管理者自己給內部同事進行培訓和知識的輸出為主。因此，所有的培訓和知識輸出就會在這個系統當中留存下來。而這個系統當中除了留存之外，還在不斷的更迭知識。比如同一個話題，今年講和明年再講的時候，可能就會增加一些新的角度或是新的案例，讓知識在系統中進行不斷的升級和迭代，這是知識管理當中最核心的能力。

所以寶潔至今為止積累了非常雄厚的知識體系。前兩天校友群還是有人在咨詢誰有寶潔的品牌白皮書，其實寶潔沒有所謂品牌白皮書的一個確定版本，永遠在更迭換代。這也就是為什么想要和大家分享“知識管理”這樣一個話題，也希望各位校友以及同仁能夠在自己的企業當中，無論屬于初創階段，還是已經處在百億階段了，一定要越發重視知識管理這件事情。

3.到底誰來做知識管理的統籌角色？

其實不限于是哪個部門，而是取決于這個人是不是有內部知識提煉、總結、復制、管理的能力。這個人也許是首席組織官、也許是業務部門的Leader，因為業務部門的Leader其實非常了解整個企業的業務工作，更加懂得什么樣的知識應該留存下來。

總之，知識管理的統籌角色不要拘泥于部門，更多的還是根據企業當中有特長的人來判定，這個人可能善于進行系統化的知識提煉和梳理，并且兼具耐心把這件事情做下去，以及提煉出知識為企業當中大部分人能夠認可且能真正的流轉下來。如果只是做到能夠提煉，但無法流轉，還是一個表面工程。重要的不是過程，而是讓知識傳承下去、讓知識流轉起來的最終結果。

如果組織當中是“賽馬機制”，大家都不愿意讓知識流動起來怎么辦？這種時候就必須要借助一個外部的角色，推動內部各種彼此競爭的角色，愿意去釋放和分享信息。否則企業永遠都在賽馬，彼此都處在一個封閉的狀態，一旦人才流失，團隊當中的知識和能力也無法再復制給其他的團隊。

所以對于創業者、企業家來說，知識的傳承和管理其實是做管理當中的一個核心的要素。真正重要的從來不是管理人，而是管理知識、傳承知識。

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