“零售升級(jí)”的口號(hào)喊了兩年多，可主角找對(duì)了嗎？
原標(biāo)題：誰(shuí)是零售升級(jí)的主角？
園區(qū)門(mén)口新開(kāi)了兩家“小賣(mài)部”，一家是歐尚的無(wú)人超市，另一家是羅森便利店。
無(wú)人超市大概有18平，SKU數(shù)量目測(cè)在500個(gè)左右，我在附近觀察了一個(gè)小時(shí)，只有一個(gè)人進(jìn)去買(mǎi)了瓶可樂(lè)，遠(yuǎn)不及剛開(kāi)業(yè)當(dāng)天那般熱鬧。
羅森便利店在60平上下，SKU數(shù)量約莫有1500個(gè)，一個(gè)小時(shí)的時(shí)間里有三四十位顧客光顧，消費(fèi)金額普遍在10元以上。
倘若從零售升級(jí)的大環(huán)境來(lái)看，歐尚無(wú)人超市和羅森便利店都可以歸類(lèi)為“新型零售”，只是從坪效的角度而言，更符合“新零售”概念的無(wú)人超市似乎吃了啞巴虧：從掃碼開(kāi)門(mén)到進(jìn)店購(gòu)物再到結(jié)賬出門(mén)，大約需要3分鐘的時(shí)間，還是在不排隊(duì)和未出現(xiàn)技術(shù)故障的前提下，而在隔壁的羅森便利店只需要1分鐘。
相對(duì)匱乏的SKU、蹩腳的購(gòu)物流程以及培養(yǎng)用戶習(xí)慣的成本，大抵就是無(wú)人超市不討好的原因。零售升級(jí)的口號(hào)喊了兩年多，我們看到了零售行業(yè)的新活力，卻也出現(xiàn)了很多本末倒置的失敗案例，總歸有一些環(huán)節(jié)出了問(wèn)題。
01
歐尚無(wú)人超市和羅森便利店不過(guò)是新一輪零售升級(jí)當(dāng)中的兩只“麻雀”，阿里和騰訊仍然是無(wú)法避開(kāi)的存在，前者打造了盒馬鮮生的新零售樣本，后者剛剛聯(lián)合永輝超市推出了“衛(wèi)星倉(cāng)”模式，試圖走出前置倉(cāng)、店倉(cāng)一體之外的第三條路。或許從這兩頭“大象”身上更容易讀懂零售升級(jí)的意圖。
在零售升級(jí)的利益鏈條中，商家、用戶、平臺(tái)自然有著不同的期待，這里梳理出三個(gè)邏輯：
1、平衡線上線下流量。
無(wú)論是線上的賣(mài)家，還是線下的商販，似乎有著同樣的感受，那就是用戶不見(jiàn)了。
曾經(jīng)有調(diào)查數(shù)據(jù)指出，電商的平均獲客成本超過(guò)200元。不管這個(gè)數(shù)字是否存在水分，現(xiàn)在去淘寶開(kāi)店肯定不是個(gè)好主意，甚至是去拼多多開(kāi)店的最佳時(shí)間點(diǎn)也已經(jīng)錯(cuò)過(guò)。
線下的商販們也在抱怨，現(xiàn)在的人買(mǎi)支牙膏都要去網(wǎng)上超市，小店里的人流是越來(lái)越少，加上每年數(shù)萬(wàn)的房租，小區(qū)門(mén)口的便利店都成了虧本的買(mǎi)賣(mài)。
其實(shí)不是用戶不見(jiàn)了，而是用戶的消費(fèi)行為越來(lái)越理性：該線上的去線上買(mǎi)，線下體驗(yàn)更好的就到線下消費(fèi)。聰明的商家們?cè)缫寻l(fā)現(xiàn)了這個(gè)現(xiàn)象，一大批淘品牌選擇在線下開(kāi)店，優(yōu)衣庫(kù)等線下零售商則占領(lǐng)了近兩年雙11的榜單。
阿里、騰訊等巨頭們自然也明白其中的癥結(jié)。新零售也好，智慧零售也罷，核心目的都是為了平衡線上線下流量，讓線上線下的兩潭死水活起來(lái)。
2、線上線下同品同價(jià)。
年輕人已經(jīng)習(xí)慣了電商購(gòu)物，連年紀(jì)稍長(zhǎng)的人群都被灌輸了網(wǎng)上更便宜的觀念。
但線上的商品良莠不齊、真假難辨，踩過(guò)幾次坑的用戶勢(shì)必會(huì)變得謹(jǐn)慎起來(lái)，至少一些品類(lèi)在線下消費(fèi)更心安。
于是一些聰明的電商平臺(tái)開(kāi)始將渠道拓展到線下，并拿出了“線上線下同品同價(jià)”的誠(chéng)意。如果在電商紅利的高峰期，恐怕沒(méi)有商家會(huì)做這樣的選擇，可到了電商紅利的末期，線下的流量重新成為香餑餑。
更重要的是，用戶的線下行為也給商家?guī)?lái)了更多的掘金空間。
小米聯(lián)合創(chuàng)始人林斌曾分享過(guò)這樣一個(gè)案例：同一款手機(jī)，在線上中低配版賣(mài)得更多，在線下卻是高配版賣(mài)得更多。因?yàn)榫€上的用戶只關(guān)心參數(shù)，線下則可以細(xì)細(xì)體驗(yàn)外觀、手感、性能差異等等，有著更強(qiáng)的體驗(yàn)感。
3、發(fā)揮數(shù)據(jù)的泛價(jià)值。
在實(shí)體經(jīng)濟(jì)的占比中，零售業(yè)占到了4成以上，這是個(gè)萬(wàn)億級(jí)別的大市場(chǎng)。
純電商時(shí)代的時(shí)候，阿里、騰訊等就是最大的受益者，憑借著用戶規(guī)模和數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，可以清楚地告訴品牌商：什么人在買(mǎi)你的產(chǎn)品，什么時(shí)間買(mǎi)你的產(chǎn)品，有著怎么樣的復(fù)購(gòu)率……通過(guò)數(shù)據(jù)讓電商運(yùn)營(yíng)科學(xué)化，進(jìn)而理所當(dāng)然地“收租子”，最不濟(jì)也可以把流量、數(shù)據(jù)和廣告賣(mài)給品牌方。
但以往這種數(shù)據(jù)只存在于線上，線下渠道要復(fù)雜得多，品牌和用戶之間隔了N個(gè)中間商，幾乎沒(méi)有辦法統(tǒng)計(jì)用戶的消費(fèi)行為。而在電商成本趨高的情況下，品牌方對(duì)線下渠道的欲望越發(fā)強(qiáng)烈。
察覺(jué)到了用戶和商家的心理，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)開(kāi)始不遺余力地向線下滲透，除了將線上的玩法復(fù)制到線下，也發(fā)現(xiàn)了打通線上線下數(shù)據(jù)的價(jià)值所在。一整個(gè)鏈條的數(shù)據(jù)閉環(huán)，無(wú)疑給平臺(tái)方留下了更大的想象空間，柔性供應(yīng)鏈、金融業(yè)務(wù)等等，這才是整個(gè)零售市場(chǎng)的命脈。
02
三只看不見(jiàn)的手推動(dòng)了零售產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，但用戶似乎只有選擇的權(quán)利，真正的較量還在于商家和平臺(tái)。
零售升級(jí)的口號(hào)出現(xiàn)后，線上線下的玩家紛紛入局，各種新業(yè)態(tài)、新物種如雨后春筍般出現(xiàn)，阿里和騰訊也順勢(shì)掀起了一場(chǎng)全線競(jìng)爭(zhēng)，并影響了零售升級(jí)的最終形態(tài)。
不管是阿里還是騰訊，都缺少線下渠道的基礎(chǔ)，也導(dǎo)致最開(kāi)始的競(jìng)爭(zhēng)不免有些簡(jiǎn)單粗暴，概括起來(lái)就是給錢(qián)、給流量、給工具。
給錢(qián)：
阿里投資了聯(lián)華超市、新華都、三江購(gòu)物、蘇寧、銀泰商業(yè)、居然之家、餓了么等等，騰訊直接或間接入股了京東、永輝超市、每日優(yōu)鮮、步步高、美團(tuán)、海瀾之家等線上線下玩家，無(wú)不是資本入局的形式爭(zhēng)奪線下渠道的話語(yǔ)權(quán)；
給流量：
線上流量輸送到線下，相信是互聯(lián)網(wǎng)玩家對(duì)線下零售的吸引力之一，事實(shí)卻也如此。比如在阿里和高鑫零售簽署的合作協(xié)議中明確指出：高鑫零售將利用阿里旗下淘寶到家業(yè)務(wù)提供的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和淘寶客流量。騰訊也有過(guò)利用微信小程序、社交廣告等幫助永輝超市、家樂(lè)福等輸送流量的玩法。
給工具：
這似乎是比直接輸入流量更加高階的玩法。阿里在云計(jì)算、支付寶等基礎(chǔ)服務(wù)外，推出了智慧門(mén)店系統(tǒng)和零售通服務(wù)，覆蓋了品牌門(mén)店和線下零售小店的新零售解決方案。騰訊則發(fā)布了智慧零售七大工具箱：微信公眾平臺(tái)、 微信支付、 小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信、泛娛樂(lè)IP等，助力零售升級(jí)和轉(zhuǎn)型。
不難發(fā)現(xiàn)，阿里和騰訊無(wú)不經(jīng)歷了資本入局、流量誘惑和工具服務(wù)的過(guò)程，也相繼給出了相對(duì)完善的零售升級(jí)方向。
屢屢被捧上頭條的盒馬鮮生就是阿里的新零售樣本，并有著明顯的特征：盒馬鮮生的主體是一個(gè)線上線下一體化的零售平臺(tái)，每家門(mén)店覆蓋線下3公里的半徑，以至于線上的訂單量遠(yuǎn)高于門(mén)店流量。
騰訊和永輝超市也在打造自身的智慧零售樣板，第一階段是零售工具的接入，第二階段是互聯(lián)網(wǎng)工具在零售場(chǎng)景中的應(yīng)用，第三個(gè)階段是推出到家業(yè)務(wù)等新模式，比如布局“衛(wèi)星倉(cāng)”，目標(biāo)同樣是滿足線下3公里的需求。
有所不同的是，阿里將自身作為零售升級(jí)的主導(dǎo)，多采用戰(zhàn)略控股的形式，扮演的是“送水人”的角色，新零售長(zhǎng)什么樣，阿里說(shuō)了算。
騰訊的優(yōu)勢(shì)在于社交基因，在零售升級(jí)中也以“連接器”自比，謀求持股而不控股。該如何擁抱智慧零售，還要商家自己去琢磨。
當(dāng)然，不同的方案有著不同的取舍。
03
在阿里、騰訊兩個(gè)巨人的引領(lǐng)下，零售行業(yè)已然形成了兩個(gè)常態(tài)：
比如向場(chǎng)景化零售轉(zhuǎn)型。
盒馬鮮生、超級(jí)物種、鮮食演義等都是場(chǎng)景零售的范例，并逐漸從超市業(yè)態(tài)延伸到百貨品牌等，銀泰的“HomeTimes家時(shí)代”、北汽新能源打造的LITE都是如此。其他領(lǐng)域的零售玩家，在升級(jí)轉(zhuǎn)型時(shí)也或多或少向場(chǎng)景化看齊。
再比如對(duì)零售無(wú)人化的熱衷。
傳統(tǒng)商超受制于人工、場(chǎng)地等因素，不僅經(jīng)營(yíng)效率趨低，而且消費(fèi)者體驗(yàn)較差，無(wú)人貨架的硬件成本投入較低，可以節(jié)省大筆門(mén)店租金費(fèi)和運(yùn)營(yíng)成本，小程序會(huì)熱門(mén)APP的導(dǎo)流也更加貼近消費(fèi)者生活。類(lèi)似的思維一度左右了線下零售的主旋律。
不幸的是，零售升級(jí)整體向好的同時(shí)，也伴隨著泡沫的破裂，接受與否的選擇權(quán)到底在用戶手中。
文初提到的歐尚無(wú)人超市絕非是個(gè)案，2017年還火爆異常的無(wú)人超市，到了2018年已經(jīng)開(kāi)始逐漸擠壓泡沫，即便是歐尚這樣有阿里背景的嘗試也不例外。諸如面部識(shí)別、語(yǔ)音搜索、顧客追蹤、商品識(shí)別等新技術(shù)的創(chuàng)新無(wú)可置否，只是從目前來(lái)看，還有些不合時(shí)宜。
無(wú)獨(dú)有偶，2016年含著金鑰匙出生的網(wǎng)紅店“就試·試衣間”也傳出了歇業(yè)的消息。這家定位為女生專(zhuān)屬會(huì)員店，有著2000平大的面積，在門(mén)口設(shè)置閘機(jī)，消費(fèi)者需要下載APP掃碼才能進(jìn)店，而店內(nèi)網(wǎng)羅了天貓TOP100的潮牌，試衣間配置了美光燈、背景幕布、大屏幕、手機(jī)支架、拍攝道具、化妝品等等，典型的場(chǎng)景零售。
我想，這些失敗的案例不單單是試錯(cuò)那么簡(jiǎn)單。零售升級(jí)的花樣有很多，但新鮮感過(guò)后，終歸還是要回到效率和體驗(yàn)。
相比于新零售形態(tài)下的無(wú)人超市，羅森、全家、7-11更像是傳統(tǒng)零售的“自救”，升級(jí)的重點(diǎn)在于：借助銷(xiāo)售數(shù)據(jù)對(duì)店內(nèi)的SKU不斷優(yōu)化；引入RFID等智能化的揀貨系統(tǒng)；迎合用戶需求上線熟食、生鮮等品類(lèi)；接入到家服務(wù)……正如羅森中國(guó)副總裁張晟的觀點(diǎn)：“無(wú)人零售一定有未來(lái)，但現(xiàn)在還是早產(chǎn)兒。”羅森們的零售升級(jí)，使用了互聯(lián)網(wǎng)提供的工具，卻在堅(jiān)持自己的理念。
回到阿里系和騰訊系的競(jìng)爭(zhēng)，阿里的“中心化”生態(tài)圈加速了零售升級(jí)的進(jìn)程，激進(jìn)的代價(jià)正是一次次的試錯(cuò)；騰訊的做法是用工具幫助零售企業(yè)升級(jí)，有些“去中心化”的成分，不確定性在于零售商自身對(duì)升級(jí)的理解。
零售升級(jí)或許不是一場(chǎng)技術(shù)上的變革，而是協(xié)同機(jī)制上的創(chuàng)新，從過(guò)去以貨為中心，變成以人為中心。究其根本，零售升級(jí)的主角仍然是消費(fèi)者，零售商的參考坐標(biāo)應(yīng)該是用戶，而非是商業(yè)模式、新穎的概念，或者參照某個(gè)樣本照虎畫(huà)貓。
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