鐘表，一個聽起來并不怎么性感的行業，卻在眾多老消費中顯得最特別。

與皮具、成衣等品類不同，小小發條所組裝成的機械裝置，提供著「精準記錄時間」的價值，這類需求在一開始就顯得非常“凡爾賽”。

15-18世紀，隨著大航海時代、工業革命和人口流動，「懷表」率先從上層社會中流行開來。就像你在影視劇情境中可以看到的那樣：鬢角整齊，裝扮得體的紳士，在社交場合中從西裝口袋里掏出緩緩一塊懷表，"啪" 地一響打開表蓋，露出精巧的表盤，也折射出了一些豐富的文化意象。

而“表”作為大眾消費品走到今天，也誕生出了許多充滿傳奇色彩的品牌，例如本期的故事主角——斯沃琪集團。

作為全球最大的鐘表制造商和分銷商之一，2020年「斯沃琪集團」賣出八百多萬只手表，占瑞士手表業零售市場份額的25.2%，僅次于排名第一的勞力士（26.8%）。它不僅擁有歐米茄、浪琴、天梭、寶璣、寶珀等18個國際品牌。從浩瀚太空到海底深潛，從奧運競技到邦德電影…只要是與時間有關的場景，你都能看得到斯沃琪的品牌。

本篇文章嘗試從三個問題出發，與讀者一起來看看手表這個“冷門又奢貴的”消費賽道。l機械表和石英表之戰，如何改變了傳統瑞士手表市場？l斯沃琪與歐米茄，2個明星品牌的為何成功，又為何失敗？l老消費手表受到智能手表新勢力的沖擊了嗎？

電子與機械之戰：瑞士表走下神壇

1969年圣誕夜，Seiko（日本精工制造廠）的制表師有些緊張，他們要趕在競爭對手浪琴前，發售世界上第一款面向消費者的石英腕表。
限量200枚，18K包金，零售價1250美元（450000日元），相當于普通工薪職員年收入的兩倍和當時一輛豐田卡羅拉的價格，但一周內，他們賣出了100枚。

*SEIKO Quartz Astron世界上第一款石英表
蝴蝶在日本扇扇翅膀，颶風刮到了瑞士。從Seiko發售新品的這一晚開始，石英表作為手表行業的新勢力，正式向傳統的瑞士手表（也就是機械表）宣戰。

我們把時間線往回撥一點，先來看看這場革命之前的傳統表業市場格局。
1870年到1970年是傳統機械表業的黃金時代。兩次工業革命后資本快速累積增長，蒸汽機火車連接起孤立的村莊，形成一個個超級大都市，鋼筋水泥森林般的寫字樓拔地而起，隨著商業環境愈發成熟，人們開始頻繁地通勤、出差、商業談判，「手表」便有了強烈的市場需求——商務人士得有一塊表看時間，開會、趕火車不能遲到。
依照現有的數據來看，1800 年瑞士鐘表產量已經占據世界總產量的三分之二，一直到1960年代，瑞士鐘表都是世界市場上的霸主。

在那個年代，“精準”是品牌的核心護城河。「天文臺精密時計競賽（Observatory Chronometer Competitions）」在這語境下誕生，裁判的評判標準很簡單：平均日差要求在+/-0.75秒之內；溫度引起的日差要求為+/-0.2秒/日，針對機芯的測試時間更是持續45日之久。
這意味著，這場“比武”中，誰能拿到越高的排名，誰就能代表業內最高的工藝水準，擁有更高的溢價權。

不過強者更易恒強，瑞士手表品牌總是“包場”。直到1962年，Seiko問瑞士天文臺自己可否參賽，并收到了歡迎日本代表參賽的回復，在隨后的幾屆比賽中，Seiko的石英系列連續幾屆吊打瑞士品牌。
石英與機械的世紀之戰就此打響。
「機械表」遇到了「石英表」，在“精準”這塊兒相形見絀：石英表靠電池驅動來走時，每秒震蕩3.2萬多次，平均每月誤差在5秒左右，比靠發條盒驅動走時的機械表（每小時2-3萬次）精準數百倍以上，且能持續工作一年之久，還不用像機械表一樣擰發條。
性能上的優秀表現只是一個側面。石英表出現之前，機械手表本就是奢侈品，是大規模工業化生產與電子技術的革新，抹平了大眾與精英的距離。
20世紀60年代之后，以Seiko、卡西歐、西鐵城為代表的日本制表商，通過在維爾京群島設立的裝配廠，悄悄進入美國市場：用石英電子代替復雜的機械零件，大幅降低了手表制作成本和價格；同時流水線機器和數字技術，實現了石英電子表的規模化生產。
這場「閃電戰」打得很快。親民的價格、優質的產品，大受中低收入消費群體的歡迎，被瑞士表業“忽略”的人群藍海給了日本企業奇襲的機會，從此，機械手表的制霸市場的局面一去不復返。
今天的人們樂于將瑞士表的沒落歸因于這場“石英危機”。可回過頭來看，一次影響深遠的危機與轉型，不是單個因素的作用，而是歷史合力的結果。
1973年，中東石油危機引發了二戰后最大的一場世界經濟危機。美國——20世紀下半葉最大的消費市場，失業率達到新高點，美元大貶值。1970-1979年，瑞士貨幣兌美元的匯率漲了快三倍，這意味著1970年賣1000美金的瑞士手表，到了1979年定價要變成3000美金。

有研究機構在報告中稱：“考慮到瑞士鐘表業在美國市場的相對規模，必須承認匯率趨勢與產品創新一樣重要。”
市場數據很清晰的展現了這一點。1965年，美國進口手表中有92.2%是瑞士制造，而1965-1975的這十年間年，美國的日本手表進口總額從7.4萬美元，達到2650萬美元，翻了300多倍。
在美國市場的失利只是一個縮影，瑞士表在其他國家市場中也面臨相似的狀況，整個機械表行業在持續萎縮。颶風刮回瑞士，1974-1983年，瑞士在世界鐘表市場的份額從43%降至15%，鐘表和機芯產量由8400萬銳減到3020萬，員工總數從9萬銳減到 3萬，二分之一的鐘表企業被迫倒閉。
回過頭來看，這場傳統表業市場“沒落”危機里，既有工業規模化生產帶來的紅利，也有經濟蕭條時奢侈品相比大眾品牌更弱的號召力。「做符合時代趨勢的生意」是一句正確的廢話，于企業而言，真正的難題在于如何正確預判下一次浪潮，并抓住機會。
瑞士表業的「傳統派」就曾與石英表擦肩而過。
在Seiko之前，浪琴曾宣布要趕在1969年的夏天商業化石英表，甚至第一塊石英表，就是產自瑞士實驗室，只是一直被雪藏——電子驅動如何與精密的機械齒輪運轉相提并論呢？
總之，當石英電子表成為新品類問世，傳統表業市場裂開了縫隙。但危機也是新故事的開始，「斯沃琪集團」在這一情景下孕育而生。

自救與反擊：「斯沃琪集團」帝國一瞥

我們有必要先為「斯沃琪集團」的歷史做一個全覽。

ASUAG和SSIH的倒下不僅意味著整個鐘表行業的衰落，也是瑞士社會經濟的危機，此時兩家集團的債權銀行找到「尼古拉斯·哈耶克」，期望他做一番最后的搶救。
但在業內傳統派看來，哈耶克是非常特殊的“局外人”，例如，他過去一直為汽車、鋼鐵石油這類的硬核行業做咨詢；奔馳的SMART車型，由他提供設計和銷售思路，奔馳負責生產；90年代就成立了清潔能源公司——Belenos，進軍清潔能源和電動汽車領域。

*瑞士斯沃琪集團創始人兼主席——尼古拉斯·哈耶克被《華爾街日報》稱作“時間的強盜”

這樣一個“有趣的人”在接受瑞銀集團的請求后，沒多久就買下合并后的「斯沃琪集團」51%的股權，跨界到鐘表行業。在他的掌管下，「斯沃琪集團」主要做了兩件事：縱向上建立核心護城河，橫向上開啟品類突破。
·整合供應鏈上下游：控制機芯制造
幾個世紀以來，瑞士制表業機芯制造商、裝配商、品牌方和分銷商各自獨立，作坊式的生產模式高度分散化。例如，靠著采購專業機芯，然后加一個自行設計的表殼就能進入鐘表賽道，這是1970年代以前絕大部分品牌的做法，邏輯類似于新消費創業。
而在當時，這些品牌最大的機芯采購對象是ASUAG和SSIH集團（斯沃琪集團前身），他們旗下有3000多家公司，其中的80%雇員不超過20人。
如此分散的產業鏈，在日本的大規模生產的打法下，立馬崩潰。不過，哈耶克幾乎是帶著解決辦法入局的。同一時期的德國鋼鐵和金屬加工行業(奔馳、大眾)中也出現過類似的危機，它們的共同經驗是——「合理化生產手段」。

于是，從80年代開始，哈耶克相繼收購了亞洲和美洲的裝配廠，以及法國、瑞士等地的分包商，集團有了對零部件采購的控制權。集齊ETA等重要的三家制造廠，「斯沃琪集團」控制了瑞士機芯產量的75%，并在某些關鍵配件上形成壟斷。
一邊并購，一邊升級。為與日本企業的大規模生產對壘，「斯沃琪集團」花了10億多瑞士法郎，購買新的自動裝配線，這一數額超過了SSIH和ASUAG在合并前15年(1968-1983年)的單獨投資總額。
到今天，ETA已成了是瑞士最大的鐘表機芯制造商，向市場供應包括電子機芯在內的30多款機芯，客戶包括競爭對手「百達斐麗」和「勞力士」。
當上游的主導權足夠大，集團擁有了更高的行業地位和競爭壁壘。

這一方面體現在營收結構上，「機芯業務」是斯沃琪集團的重要組成部分。
資料顯示，機芯銷售、配件制造所帶來的營收，占集團總收入的比例在1/4-1/3。在ETA的加持下，自己旗下品牌的產能至少不會被卡住脖子。同時，集團也以收購股權的方式向價值鏈下游滲透，就像寶潔與零售商沃爾瑪的渠道關系一般控制了下游渠道。
壁壘的另一方面體現在通過「斷供」來碾壓競爭對手。
受瑞士競爭委員會以及相關法案的要求，盡管掌控著機芯生產的命脈，「斯沃琪集團」也不能向別的品牌斷供。但2001年開始，哈耶克開始“任性”斷供，次年就被品牌聯合告上法庭。對此，ETA表示：產能有限，優先保證集團內部的供給。
這迫使許多ETA下游的品牌開始自建工廠，自產機芯。對標機械表的「生產要求」，特殊材料的冶金、高精密零件制作，都足以支撐起一家上市公司；而一個零件的開模需要數十萬至百萬瑞士法郎的成本，按照一只機械手表需要的零件來看，這個數字還需要乘以三位數以上。
一些奢侈品牌就在這條路上被“耗死”了過去，例如「百年靈」和「康斯登」，由于單獨建廠投入過大，產品成本過高，分別賣身于CVC和西鐵城。
另一些奢侈品，則被擠出“瑞士制造”。根據瑞士法律，如果品牌要宣傳自己是“瑞士制造”，必須使用瑞士生產的機芯，這意味著包括「百達翡麗」在內的部分瑞士鐘表公司將不得不放棄“瑞士制造”的金字招牌，而掌握瑞士機芯生命線的「斯沃琪集團」將壟斷“瑞士制造”。
·拓寬品類：占據每一個細分市場
從產品特性上看，石英表和機械表天然地涇渭分明：前者只要做好每一步流程，一般不會有太大問題，通過大規模量產和營銷設計足以撐起一個中低端價位的手表品牌，并走向大眾市場。
而機械表，做著是精細活，消費者買的是溢價。這個溢價來自工匠精巧的手工技能、高精度的新材料和特殊工藝。哪怕在工業大規模生產技術成熟的情況下，奢貴系列品牌的產能和高級成衣包包一樣，都是有限的，這是大眾消費品和奢侈品的區別。
兩種定位實際上都能在各自的市場中實現盈利，問題在于如何選擇。哈耶克在90年代中后期收購了寶珀、寶璣等奢侈品牌，來擴大自己在奢侈品牌市場的話語權。

20世紀90年代中期，哈耶克開始了品牌的精細化運營：定位、區分、組合不同品牌，吃到每一層蛋糕。
有意思的是，同個賽道中，歷峰、勞力士、LVMH等其他奢侈品集團的品牌呈倒金字塔型分布——從溢價能力最高、也最賺錢頭部品牌，依次下沉。
而斯沃琪集團旗下的18個品牌，按照頂級奢侈、中高端和大眾化=7：9：3的比例形成「鉆石型矩陣」。也就是說，這個集團中溢價最高的品牌是「寶珀」、「寶璣」，但最賺錢的是「歐米茄」。
沒有具體的案例，就沒有具象的感知。整個集團中「斯沃琪」和「歐米茄」是兩個特殊，同時也是具有成長代表性的品牌，值得我們在下文中回眸深究。

斯沃琪：掀起行業新浪潮，卻只做你的第二塊表

為工業公司做了20多年咨詢管理，出于職業習慣，哈耶克先看了看市場：
80年代，全球鐘表行業競爭就像一塊三層蛋糕。每年全球手表市場是5億只的盤子，其中400美元以上的高端手表能賣800萬只，瑞士表幾乎全部包攬；75-400美元的中端市場約4200萬只，瑞士表只占3%的份額；而定價75美元以下的低端市場，全球有4.5億只的需求量，瑞士表交了白卷。
進軍中低端市場，哈耶克在兩件事上下注：
第一，在石英表這一細分品類中，創造更具辨識度的品牌，拿下年輕市場；第二，品類教育與品類再造是一體兩面的，時裝表是下一個風口。在這個思路下，哈耶克打算創造一個新品牌。

相比傳統瑞士機械表動輒需要上百數千個復雜零部件的構造，「斯沃琪集團」憑借母公司SSIH的“技術遺產”，用52個零件打造一款「塑料表身」的新產品。1982年10月，這款被稱為“不可能的手表（the impossible watch）”正式亮相，定價39.9-49.9瑞士法郎，沖進中低端市場。
可事情沒預想得那么順利。
第一批生產出來的產品的市場反應低于公司預期，董事會認為產品不行，想要掐掉業務線。但在哈耶克看來，手表之外，斯沃琪需要第二個打動人心的功能。在這個邏輯下，1983年3月，斯沃琪以「時裝表」的定位高調問世，色彩鮮明的塑料與傳統瑞士表的沉悶迅速區別開來，大受年輕消費市場歡迎。

斯沃琪的風格vs傳統表的風格
80年代增量市場的底色是盛行全球的流行文化：人們穿闊腿褲、匡威鞋和皮衣，聽皇后樂隊，喜歡挑戰傳統。斯沃琪的定位給了他們充分的消費理由。這得歸功于品牌對時代的洞察和理解。
不過，就像服裝行業快時尚品牌一樣，低端價位、追求潮流的新定位，容易產生兩個問題：一是“廉價往往容易被認為質量差”；二是“總追求潮流”活不長。
為了維護「瑞士制造」這塊金字招牌，哈耶克要求斯沃琪的返修率低于于1%，可以潛水防震防摔。同時，哈耶克從高露潔、寶潔和雀巢公司挖來高管，他們將快消行業多年的市場營銷經驗應用于手表業——跟隨一線大牌，把品牌旗艦店開在大都市的核心商區甚至奢侈品邊上。
斯沃琪的品牌門店很快入了巴黎香榭麗舍大街、紐約第五大道和東京銀座。

*巴黎旺多姆廣場門店

2000年，斯沃琪把店開到了「巴黎旺多姆廣場」，扎身在梵克雅寶、迪奧和麗思·卡爾頓等世界豪華品牌堆里。一如多年后優衣庫的拓店思路，就算產品不貴，但品牌形象卻不算低端。 
而為了讓潮流新款不至于很快沒落，哈耶克又開始搞聯名限量、饑餓營銷和會員定制。斯沃琪在5年內推出了268個款式進入市場，所有手表推出5個月就停止生產，讓部分系列產生收藏價值；還成立了俱樂部，每年會向會員提供獨家發售的定制腕表。

（*注：1985年Kiki Picasso合作款，限量120只，今天價值2.26萬美元）

一系列策略下，「斯沃琪品牌」作為年輕、活力和潮流元素出現在市場上。回過頭來看，從傳統「計時功能」到「裝飾功能」再到「年輕文化代表」，品牌的市場空間擴增不止一倍，不僅救回了集團，也拯救了差點兒被Seiko買走的瑞士鐘表行業。

歐米茄：樸實、前沿、最會賺錢

「斯沃琪」負責在中低端市場穩住陣腳，「歐米茄」則負責在中高端市場賺現金。斯沃琪集團18個品牌中，「歐米茄」的手表銷量占到了集團的1/3，也占到整個瑞士手表市場份額的8.8%，僅次于勞力士。
不過「歐米茄」不是一直這樣風光。70年代的石英危機后，高端市場消費的表現讓機械表迅速隕落，其中包括「斯沃琪集團」的高端奢侈線。此時哈耶克卻下了大賭注——收購集團總資產的51%，賭的就是是瑞士表的悠久歷史和精良工藝，要按照「奢侈品」的邏輯去打造「歐米茄」。
首先，一個表類奢侈品牌，賣的是溢價，得嚴格控制價格。
「歐米茄」在經濟蕭條時，做的最錯誤得決定是掩耳盜鈴式地制造“虛假繁榮”來掩蓋危機：一邊增加產量，一邊要求各地經銷商超額訂購，貨賣不出去的表只能囤在“倉庫”造成積壓，后期絕望到甚至降價銷售，折損品牌。哈耶克接手后開始控制產能，緩慢調價。
事實上，1995年后，以「斯沃琪集團」為代表的瑞士手表品牌，才開始真正把「機械表」真正當作奢侈品來銷售：限產、提價。據swissinfo.ch披露的數據顯示，瑞士每年生產超過2000萬支手表，僅占全球總產量的2%。但按價值計算，它占據了全球手表市場50%以上份額。

其次，一個表類奢侈品牌得保證核心供應，與其他等級的子品牌相區隔。
1999年以前，斯沃琪集團雖然有高檔手表品牌，但它們對集團營收的貢獻較小，甚至不算太出圈。為了對抗世界市場上的「勞力士」和「卡地亞」，哈耶克放棄了「浪琴」，把資源集中供給給「歐米茄」。同時，砍掉上千個花里胡哨的款式，只保留核心的產品線。80-90年代間，「歐米茄」一共削減了1234種款式、近90%不必要的業務線。
第三，一個表類奢侈品牌需要更高的技術壁壘，與同品類相區別。
「歐米茄」品牌地位的定海神針——「同軸擒縱系統」和「至臻天文臺認證」。
如果說機芯是手表的心臟，那么「擒縱系統」可以說是機芯的心臟。自寶璣18世紀發明「杠桿擒縱系統」以來，過去的250年里，上到百達翡麗，下到天梭，幾乎所有腕表仍然在使用這一擒縱系統，基本上沒有太大的變動。直到1999年，哈耶克與喬治?丹尼爾共同將「同軸擒縱系統」應用于發布全新的碟飛（De Ville）上，并在隨后的數十年中迭代。

*杠桿擒縱系統（上）同軸擒縱系統（下）

到今天同軸擒縱系統已成為歐米茄區別于其他同類品牌的獨特標志之一。
學霸變相地一邊出題，一邊寫答案。「歐米茄」將防磁功能引入研究中，直接迭代了COSC認證標準。2013年，品牌與「瑞士聯邦計量科學研究所」共同擬訂“至臻天文臺認證”的新標準，并在同年推出了獨家研發的抗磁技術——用非鐵系的金屬和其他抗磁材質來制作機芯。同樣成為品牌的特色之一。
最后，表類奢侈品牌一定要在心智上占領高點。要獨特、要引領、要會講故事。消費者對一塊表的工藝到底有多復雜是沒有太強烈的感知的，除非你能把具體的案例放在他們眼前。

過去的幾十年，歐米茄是奧運賽場、宇宙太空、邦德電影里的常客。它為奧運會研發了紅色的光電子聲發令槍、高精度量子計時器、終點攝影打印機、游泳觸摸板等等炫技產品，在大眾心中成為“精尖技術”的典范，宛如電子界的索尼。

而品牌旗下的數個系列（超霸、星座、蝶飛、海馬）也都講著自己的傳奇故事，例如超霸系列經受過NASA的嚴格考驗、登上過月球，還拯救登月返航的行動，憑借其精確計時功能，也叫“月球表”，如果我們在奢侈品品牌中找一個不講“幾百年貴族歷史”的故事，找一個“信任度”的故事，應該就是「歐米茄」。

手表賽道的下半場

增長型的企業，只會在增長型的「賽道」和「環境」中才有。
如果說上世紀「斯沃琪品牌」要歸功于企業在工業大規模制造上取得領導地位的話，那么本世紀手表賽道中的品牌崛起，或許要歸功于新的商業變量——互聯網科技。
21世紀后，首先被瓜分的是手表行業的「中端市場」，新涌入的品牌基因各不相同。一方面，幾十年來豐富的市場供給洗禮了這一代年輕市場的審美，色彩斑斕、時尚潮流的設計不再像上世紀80年代那樣能打動消費者；另一方面，人類對手表的需求躍遷到了「智能可穿戴設備」上來，以蘋果、華為為代表的科技企業，重塑了市場對手表的認知。
在「中端市場」中，有兩股非常明顯的勢力。
·「時裝表」新品牌，沖擊中低端市場

見慣了豐富的物質供給，新興消費者（Z世代）對大品牌祛魅。手表賽道更是不例外，只要你能講好故事，他們樂意買單。定價在1300元左右的DW、MVMT、olivia burton、lolarose等品牌，都在2013年以后靠著社交媒體的紅利以及KOL的帶貨模式，迅速崛起。

成熟的供應鏈，去中心化的渠道、社交媒體流量紅利期，以及一個好故事，這樣的配方聽起來是不是很耳熟？
除此之外，Armani、紀梵希等等服裝類奢侈品也在往手表品類擴張，它們推出的「時裝表」在強大的品牌勢能下，也在中低端價格帶里與新品牌瓜分市場。
·「智能手表」新品類，顛覆中高端市場
2014年，蘋果推出了Apple Watch，售價3000-6000人民幣。
除了電話、測量心率、計步定位等幾十種功能，它圍繞人體健康、運動數據和智能通訊等性能展開。如今（按照出貨量來計算）智能手表早已經打敗了瑞士表業，2020年，瑞士鐘表的市場銷售量是1370萬塊，而智能手表達到了7500萬塊，而在2016年，這個數字還只有2500萬對2200萬。
智能手表如此快速的增長與大眾市場的消費演變迭代息息相關。
以工作場景為例，都市人群對健康管理在線辦公、遠程會議、碎片化信息處理的需求直線上升。當手表具備這些功能后，它就超越或者說是弱化了傳統意義上手表的“時間功能”，更像是智能手機的延伸。
因此，在這個價格帶中，受到沖擊最多的是定位「輕奢的瑞士腕表品牌」。
幾千到一萬多的輕奢產品，既無奢侈腕表的品牌底蘊和保值屬性，也沒有Apple Watch極致的技術體驗，處境比較尷尬。根據相關咨詢機構的數據來看，批發價小于500瑞士法郎（約3437元人民幣，與Apple Watch價格相近）的手表出口量在近年出現了大幅度下降。
同時，奢侈品定位的手表的沖擊不大。「斯沃琪集團」在2018年財報中表示，高端業務（寶珀、歐米茄等）部門表現強勁，尤其寶珀年度銷售額更錄得新高。有分析師表示：智能表和機械表就像傳統書和電子書一樣，二者沒有競爭關系。
技術迭代、社交媒體和新世代人群為這一行業創造了新的增量市場。繼「計時性」「個性化」之后，用「科技智能感」開辟出了新品類，成為了手表賽道中的不可忽視的力量。
·「瑞士老品牌」的主場，仍然是奢侈品價格帶
中端市場疲軟，奢侈品價格帶的營收卻在過去20年間翻了兩番。
抓住「身份象征」「社交貨幣」甚至「收藏保值」的特點，瑞士機械表沉淀出更深厚的奢侈品屬性，基本沒有受到智能手表太大的沖擊。
這一方面與奢侈品集團的全球營銷策略有關：逐漸漲價、控制產量、推出限定。百年靈、泰格豪雅、豪利時、勞力士在過去10年間開始頻繁漲價。“目前我們的平均銷售價格為5800美元，”百年靈首席執行官表示。“當我們于2017年接手時，產品平均售價不足5000美元。”
同樣的狀況也發生在香奈兒、愛馬仕等其他品類的傳統奢侈品牌身上——每年對經典產品進行「例行漲價」以維護其「奢侈品屬性」和「品牌價值」。
另一方面，在疫情等黑天鵝事件頻現的年代，奢侈品的保值、投資屬性進一步凸顯，高端腕表市場很可能比以往更加繁榮。有分析師表示：“對于普通人來說，不可能把花費500英鎊購買一只腕表作為優先支出，但對于高凈值個人而言，市場形勢則完全不同。”
1980年百達翡麗有一則關于Ref.3540萬年歷時計的廣告，引言如是寫道：“昔日超群工藝，今日收藏家欣物，明日 博物館藏品。”
石英危機后，瑞士鐘表行業內有一個心照不宣的默契：石英可以完美用于大型鐘表組件和座鐘，但決不能戴在手上。盡管面對著巨大的沖擊，許多傳統的高級機械制表商也沒有放棄傳統制表的工藝，他們似乎相信，經歷時代浮華之后，人們會回歸機械計時。
這樣的判斷不能完全算錯，只是「機械計時」的重點不在于計時，而在于機械。越是需要維護的愛好，越有可能成為奢侈品，而奢侈品錨定的從來都是身份象征、社交屬性，這類需求很少沒有改變過。