一年虧損45億，海底撈撈不動了
有人說，社恐人群千萬不要一個人去海底撈吃火鍋，更不要在過生日的時候去。
要是一個人去，服務員總是會貼心地在你座位對面放上一只玩具小熊幫你緩解孤獨；而要是過生日的時候去，他們還能讓餐桌秒變派對現(xiàn)場為壽星輪番送祝福，在路人們一片羨慕的眼神中讓你體驗到什么才是真正的社死瞬間。
一直以來，海底撈立足餐飲界的招牌就是服務，除了火鍋該有的樣子，在這里你還能在派對的時候去樓下品嘗一下海底撈的獨家奶茶店，吃完后順便洗個頭、美個甲放松一下，什么甩面、變臉、擦鞋、輔導作業(yè)、代打游戲的奇葩服務更是不在少數(shù)。
可以說，海底撈總是能用各種出乎意料的服務精準地抓住年輕人的痛點，不過誰也沒想到，這個火鍋龍頭最近竟然爆出一年虧損45億的驚天大消息，幾家歡喜幾家愁之余，也不禁讓人深思，這個一直以高品質(zhì)服務標榜自身的餐飲巨鱷是否真的撈不動了。
一、關店300家、虧損超40億，海底撈也頂不住了
眾所周知，受到疫情反復的影響，整個餐飲企業(yè)持續(xù)低迷，即便有官方扶持政策出臺，但隨著消費者疫情下的生活習慣變革，線下餐飲店面的日子同樣也不好過。
其實相比其他餐飲品牌，作為龍頭企業(yè)的海底撈一直是該領域的標桿，在疫情環(huán)境之下，各地店面也相對火爆，可以說用一己之力撐起了餐飲界最后的希望，而虧損的消息一出，人們才發(fā)現(xiàn)這個老大哥也頂不住了。
2月21日，據(jù)海底撈官方公告宣稱，截止2021年12月31日，海底撈的凈虧損也已經(jīng)達到了約38億元至45億元的巨大金額。而從歷年來海底撈的經(jīng)營數(shù)目來看，這還是品牌28年來的首次虧損，因此消息一出立馬就登上了微博熱搜榜。
大多數(shù)網(wǎng)友留言表示很能理解當前背景下的餐飲品牌難處，服務用心但受外部環(huán)境影響可以理解；
不過也有部分人趁機一吐為快，認為海底撈又貴又難吃，只是該賺的錢沒賺到；
也有少數(shù)餐飲從業(yè)人員認為海底撈的經(jīng)營狀況已經(jīng)比大多數(shù)企業(yè)好，對于海底撈公布的虧損情況存疑。而對于如此嚴重的虧損，海底撈也做出了官方的解釋。
一方面源于去年一次性直接關停的300余家門店所帶來的將近40億的直接成本虧損，另一方面則是因為疫情大背景影響沖擊以及品牌內(nèi)部層面的管理問題。
據(jù)了解，海底撈在疫情初期憑借著高品質(zhì)的服務優(yōu)勢持續(xù)逆向生長，僅2020年就頂著疫情瘋狂開店超過500家，而在2021年上半年更是繼續(xù)擴店約300家。
也正是因為品牌戰(zhàn)略思考的不全面，對于市場抄底不成反被抄家，海外疫情陰霾的持續(xù)籠罩令其在2021下半年不得不急停關店300多家，從而導致了這場前所未有的虧損。
二、同項類比，餐飲龍頭的尖峰時刻
從某種程度上來說，火鍋市場與新茶飲市場一直都擁有著許多相似的地方，同樣的低準入門檻、同樣的市場規(guī)模廣闊，同樣的顯著溢價，還有品牌生存的“易火不易活”。
但以上所說的市場規(guī)模龐大、入市門檻低，有時候也并不見得是好事，明星們紛紛進軍火鍋界瘋狂撈金、各大網(wǎng)紅奶茶品牌層出不窮，在賺足了流量紅利之后，僅留下滿地瘡痍。
而在如此競爭積累的大背景下，回看火鍋龍頭海底撈和奶茶界扛把子喜茶奈雪的品牌增長鏈路不難發(fā)現(xiàn)，三者都有著意外的共同點，海底撈憑服務取勝，喜茶以輕奢破局、奈雪用組合營銷出圈，他們都在同質(zhì)化競爭激烈的賽場上用實力開辟出了一條差異化品牌道路。
但兩大市場如今面臨的最大難題在于，因為準入門檻過低以及各方品牌的爭相入局，而在龍頭企業(yè)們高標準的服務水平內(nèi)卷之下，后續(xù)品牌開始不斷加大對于服務與產(chǎn)品的品質(zhì)把控，從而持續(xù)拉升著整個行業(yè)整體標準。
如今，不少腰部品牌已然從下沉市場逐漸上浮，開始威脅到了各自領域頭部品牌的地位，而海底撈目前面臨的挑戰(zhàn)則是，隨著餐飲服務水平的持續(xù)攀升，其引以為豪的高品質(zhì)服務體系競爭力不斷下滑，從而導致其行業(yè)領導地位開始被動搖。
加上海底撈近年來不的高速增長態(tài)勢，其服務實力開始有些難以跟上品牌擴張的步伐；另一邊海外市場拓展戰(zhàn)略的失誤，使其不得不關店收縮、猥瑣發(fā)育，因此越來越多的新興火鍋網(wǎng)紅開始瓜分起了原本屬于海底撈的市場份額。
而海底撈在爆出品牌45億虧損的壞消息時，其實品牌去年的年收入依舊可觀，2021年海底撈年收入預計超過人民幣400億元，相較2020年的286億元，環(huán)比增長超過40%。
換個角度來說，假設海底撈去年沒有在對外擴張戰(zhàn)略上失誤，或許即便是在疫情大背景之下，憑借著行業(yè)標桿級的服務水平與穩(wěn)步向前的發(fā)展戰(zhàn)略，或許將成為少數(shù)能夠頂風破局的品牌之一。
因此，與其說這是海底撈的一次失敗，倒不如說是成功路上的一次試探，瘋狂擴張的道路在當下已然走不通，但吸取了此次教訓的海底撈通過以收縮姿態(tài)抗擊行業(yè)寒冬，等疫情散去后或許依舊能夠穩(wěn)坐鰲頭。
而海底撈之所以能夠在疫情“黑天鵝”的影響之下，依舊能夠一年年保持如此出色的增長，關鍵依舊在服務體系的夯實與創(chuàng)新上。
三、二度出圈，海底撈服務引發(fā)的輿論交鋒
緊接著海底撈虧損嚴重話題的蔓延，23日海底撈又被其引以為傲的服務體系沖上了熱搜，一個名為“海底撈被曝私下給顧客打標簽”的話題開始在全網(wǎng)發(fā)酵討論。
有網(wǎng)友爆料，海底撈在會員系統(tǒng)里私下給所有顧客貼標簽，主要包括體貌特征和個性需求等，其中還有顧客被打上了“喜歡在app上投訴”的標簽。而海底撈客服反饋，這是內(nèi)部制度不方便透露，表示標簽也不支持自己修改，言外之意是這是大數(shù)據(jù)加持下的用戶個性分析。
針對這一貼標簽的問題，網(wǎng)友們在網(wǎng)上展開了一場激烈的辯論，反對派認為自己只是去簡簡單單吃個飯卻成了別人觀察的對象，隱私受到了侵犯；而贊成方則表示，這也正是海里撈賴以生存的高品質(zhì)服務體系的表現(xiàn)，通過更為個性化的標簽從而滿足更多顧客的消費訴求。
海底撈老板張勇曾經(jīng)公開表示，火鍋領域所謂的口味并無絕對的標準，在保證較高品質(zhì)的食材標準之外，以更優(yōu)質(zhì)的服務打動消費者一直是海底撈的核心競爭力所在。從品牌營銷層面來分析這條海底撈熱搜，或許能讓我們進一步了解到海底撈是如何真正從細節(jié)上積累回頭客的。
對大多數(shù)餐飲品牌而言，銷量的增長往往大多數(shù)都來自于“回頭客”，因此對這些品牌而言短期的流量曝光固然重要，但長期持續(xù)貫穿營銷鏈路的差異化品牌文化更為重要。
而想要讓消費者在第一次消費時就對品牌產(chǎn)生好感，一是憑產(chǎn)品硬實力，二就是依靠服務品質(zhì)。
其實對大多數(shù)消費者而言，同為鮮香麻辣的火鍋品牌味道差異基本為零，而定期推出網(wǎng)紅新品與確保各類食材的新鮮程度更是大多數(shù)火鍋品牌的常用營銷籌碼，因此從某種程度上來說服務就是區(qū)分各家火鍋品牌的最大秘訣。
再退一步來講，這僅僅是品牌在內(nèi)部運行的制度，僅供內(nèi)部人員使用，且標簽也并不存在侮辱消費者人格與外貌的情況，甚至被就餐顧客發(fā)現(xiàn)被打標簽工作人員還會誠懇道歉并送上禮物補償，從這個角度來說的確十分人性化。
從社會大背景而言，我們生活的這個信息時代里，個人隱私早已并非那么密不透風，網(wǎng)絡上被不法分子惡意利用的個人信息更是不在少數(shù)，而對品牌來說，新時代的智能營銷打發(fā)也正是通過大數(shù)據(jù)流的搜索與篩選，構建屬于自己的用戶群像以便二次營銷布局，而海底撈登上熱搜的用戶標簽便是以此為基礎，更為用心的體現(xiàn)。
四、總結(jié)
海底撈張勇說，“每個創(chuàng)業(yè)者都會一時沖昏頭、自信過頭，盲目擴張的事情肯定會發(fā)生。穩(wěn)定了就沖鋒，不穩(wěn)定就停下穩(wěn)定，穩(wěn)定下來就再沖鋒，直到倒下來為止。”
實際上海底撈在當下的發(fā)展就如以上所說，沖鋒失敗了就停下來思考是否戰(zhàn)略錯誤了，在反思過后繼續(xù)改正，通過收縮戰(zhàn)略抵御疫情沖擊，在疫情穩(wěn)定乃至消失之后，再度沖鋒破圈。從這個角度來看，海底撈的虧損或許更具有寶貴的經(jīng)驗，況且從逐年增長的更長遠的角度來看，這個餐飲界的龍頭品牌，的確依舊具有極強的潛力。
另外關于品牌服務的輿論風波，對海底撈而言，為顧客貼標簽更像是一種品牌長期持有的資產(chǎn)，依托大數(shù)據(jù)運營的底層邏輯不會隨著人員的變動和品牌的升級而消失，通過一次次的有效積攢或許能夠成為海底撈憑借服務體系二次破圈的重要因素。
而對消費者而言，個人隱私泄露問題也并非天方夜譚，對于這個問題其實海底撈在2020年起對相關內(nèi)容進行持續(xù)優(yōu)化，明確禁止對顧客個人信息如體貌等特征等進行任何備注，而此次暴露出的一系列對顧客的不恰當描述的確也有可能讓消費者產(chǎn)生反感，在這個層面上，品牌在夯實個性服務品質(zhì)的同時，也應該對此進行更為有效的整改。
總而言之，在激烈的討論聲中我們也能夠看出海底撈對于核心競爭力的重視程度，不過在保證個性化服務的形式多樣化之余，同樣應該要學會在服務過程中拿捏好相應的尺度，就像不少人對于其過于熱情服務有些反感一樣，隱私安全與尺度同樣關鍵。
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