格力的救命稻草在哪兒？
“格力的產線已經全面覆蓋，不是只有單一的空調了。如果格力還是只有單一的空調，現在可能就真的死路一條，沒有機會了。但現在恰恰相反，格力的產線布滿，來自各個領域的需求都特別大?！?nbsp;
近日，董明珠再任格力董事，面對房地產市場的影響、原材料漲價的挑戰，她表示團隊和格力的多元化業務給了她信心。
根據格力2021年中報為例，空調營收占比為73.79%，同比增長62.57%，而空調營收占比在2020年超過90%?？梢姙榱税l展多元化業務，格力沒少費心。只是起步終歸較晚，2020年，美的營收便超過格力。如今地產動蕩、材料漲價，加之疫情、國際貿易環境、大宗商品價格波動、匯率波動……
大環境下的風險重重，“多元化”真的會是董明珠自信的來源、格力逆境求生的救命稻草嗎？
數據來源：格力2021年中報
一. 格力目前如何多元？
1. 產品的多元
“加快多元化布局，培育新增長點”一直是格力這幾年的發展口號，觀察近幾年的財報內容，不難發現，盡管多元產線已經布局，空調業務依然是格力目前的營收命脈。
2020年財報顯示，格力旗下包括家用電器、工業裝備兩個領域，其中家用電器領域包括家用空調、暖通設備、生活電器、冰箱洗衣機、工業產品5個板塊；工業裝備領域中，格力電器有智能裝備、精密模具、可再生資源、半導體、新能源、醫療健康6個板塊。
其實格力早在于2013年就正式進軍高端裝備、精密模具領域。目前智能裝備產品已涵蓋伺服機械手、工業機器人、智能倉儲裝備、智能檢測、換熱器專用機床設備、無人自動化生產線體、數控機床、自動化生產線體、節能環保等10多個領域。
用董明珠的話來說，“裝備這塊，我們逐步進入一個發展階段。鑄造，我們也悄悄干了?！辈粌H如此，2021年上半年格力還重點推出了新一代工業機器人GR600/2.85、高速高精機器人GR7/0.9、高速高精機器人GR70/2.0。
數據來源：格力2017-2020年年報
如何提高空調以外的產線營收，是格力正在琢磨的重大課題。
2. 營銷的多元
一是市場布局國際化：
1998年，考慮到南半球市場正好能與北半球銷售淡季互補，格力調研南美洲市場，開啟了國際化戰略的新大門，并在2001年建立了中國家電企業第一家海外工廠。其首先進軍的是南美洲最發達的巴西，以當地需求為導向，逐漸占領巴西空調市場一席之地，成為家喻戶曉的首選品牌之一。
時隔22年，2020年格力國際銷售200億，占營收比例不足12%，境外收入毛利率12.13%，擁有生產基地17個，其中15個在國內，境外有巴西和巴基斯坦各一個，種種數據看來，相比美的雖然略遜一籌，但品牌含金量還是比較穩固。
未來，無論是考慮到競爭壓力，還是自身發展，國際化布局是格力必須往前走的道路。
二是營銷渠道線上與實體雙管齊下：
互聯網時代下，消費者行為較從前相比更多傾向于網購。格力與眾多品牌一樣，及時緊跟消費者意愿，逐步進駐天貓、京東、蘇寧易購、新華信用等各大網銷平臺，獲得了可觀的線上盈利，19年雙十一，其在活動開始的21分36秒，破10億人民幣戰績，空調品類成為全網銷售額第一。
來源：格力官方微博
盡管線上銷售成績喜人，但線下有基礎，才能實現線上轉移，因此格力真正的戰場還是在線下。雙十一降價活動開展期間，格力線下專賣店與線上授權電商平臺同步；為優化改良消費者心中的品牌定位和印象，線下開啟“格力快閃店”等，全面整合線上線下營銷渠道，在保證自身產品質量和品牌地位的前提下，緊跟時代年輕化營銷，帶動傳統營銷渠道升級迫在眉睫。
三是網紅營銷策略出圈亮眼造勢，粉絲經濟涵蓋品牌及個人：
格力的線上營銷明顯開始得比同行要晚，從2020年開始，格力才以董明珠直播帶貨開啟了線上渠道傾斜，在13場直播中總計創下476.2億元的銷售額，占當年公司總營收的27.93%。
董明珠網紅化，是格力增加品牌曝光的措施之一，且受眾在格力品牌粉絲的基礎上衍生出了董明珠個人粉絲，而董明珠專賣店的順勢開店，說明格力重視粉絲經濟的探索和維系。不論輿論界評價褒貶如何不一，這在當時確實成了一個個社會熱點，對維護品牌熱度及黏性很有幫助。
二. 多元化會帶來哪些甜頭？
“多元化”這個詞對大眾而言已然不陌生，對企業來說更是爭相探索的發展策略之一，它香嗎？從美的等一眾多元化產線布局成功的企業身上就能看出。
1. 多線布局，多園開花
多線產業無疑能瞄準不同領域的蛋糕，讓企業增大盈利規模和可持續的產業布局。就拿格力的勁敵——美的來說，美的從小家電起家，逐步過渡到小家電、空調兩線并行，庫卡機器人和小天鵝的收購，再為業務多元化添磚加瓦。
美的2021年中報顯示，消費電器中，新推出的互聯網品牌布谷取得較為亮眼表現，根據中報披露數據營收同比增長了48%。新興業務中以機器人、自動化系統及其他制造業板塊為代表，上半年營收126.92億，營收占比6.85%，同比提升33.28%。
2. 資源共通，降本增值，分散經營風險
多條腿走路時，才不會因為一條腿的磕絆而摔跤，同理，多元化產業經營將資源分散到不同產業線中，避免因經營范圍單一造成企業過度依賴某一市場、經不起市場波動一損俱損的情況，意外發生時，能通過在其它產線的經營成功而彌補虧損。
理論上這可讓企業提高整體抗風險指數，讓企業走得更高更遠，但前提是各產業都支棱起來達到“能走路”的程度。
在形勢和變數不定情況下，多元化戰略可利用現有資源拓展多線業務，將各個業務之間存在的渠道資源再整合利用起來，實現資源共通，且實現1+1＞2的經營價值。
譬如海爾的產業布局著實經典，其先在冰箱界穩扎陣地占領元老地位、做好品牌口碑，1992年便開始進軍冰柜和空調行業，這些產業能在核心技術（制冷技術）、市場營銷渠道、用戶類型上實現資源整合，最大化地節省成本，降低風險，進而繼續向黑色家電和知識產業進軍，穩打穩實地在新業務里闊步前行。
三. 多元化不代表高枕無憂
無論是跨行業的多元產線，還是品類上的多元產線，如若投資不慎，多元化產線將充滿坎坷。
采用多元化戰略的企業都應具備起碼的資本規模和一定的市場開拓能力，且必須尋求適應多元化經營的發展條件，瞄準符合企業拓展的產線和合作伙伴，否則很容易賠了夫人又折兵。
這一點跌落神壇的樂視便是經典案例，汽車、手機、電視、視頻、體育、金融……盲目多元化擴張業務，讓樂視瘋狂燒錢，步子邁得太急，經營管理難度急劇上升，且各業務線之間關聯度也不強，未能做到很好的資源整合。
所以當資金市場環境不好時，樂視便頻頻出現業務虧損、資金短缺情況，且無法支撐那些需巨資才能維系的黑洞業務。從這個角度來說，格力慢一點可能也算好事。
除了業務選擇的重要性，在面對多個產業和多個市場的時候，各產品及服務若創新與質量不力，多線布局也只是表面好看。
四. 小結
與美的相比，格力輸掉營收之戰的原因是多元化不夠成熟，空調以外的業務成績慘淡，和美的完全不在一個段位。
但格力在產品和營銷的多元化布局上，目前仍在堅持發展。格力電器目前幾大業務板塊依然有分拆上市的打算，如果把握住質量與效率、創新與口碑，還是有較大的翻盤機會。
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