“增肌”的李寧，與中國品牌生長的邏輯
品牌的復利
說起中國的運動品牌，你第一個會聯想到的會是誰？
我想很多人答案，會和我一樣，是李寧。
在中國的商業語境中，有兩條規模化成長的路徑，一種是成為大的企業，一種是成為大的品牌，前者對應的外生力，通過資本擴張，實現體量上的快速膨脹；后者對應的是內生力，是自己長起來的品牌，它不僅需要“規模效應”，更需要持續盈利能力。
“我一直希望做一個中國的運動品牌”，正如在一檔采訪節目中，李寧如是說道，“以我過去的經驗來看，要做一家能賺錢的公司，不是很難，但做成一個品牌，真的很難。我們所等到的，是新生代成長起來了，他們并不拒絕國貨，給了國貨品牌發展的空間。”
這個世界上除了規模，有一些東西依然是有價值的。對于品牌而言，需要找到符合你的復利曲線和模式，把品牌的定位做到極致。
成立三十二年的李寧，正是在經歷了四個不同階段的競爭后，回歸品牌價值定位，以及品牌的復利增長的模式。
品牌初創階段：1990年-2003年，李寧以品牌化形象填補市場空白，在與以OEM起家的晉江系品牌的競爭中，快速崛起；
品牌發展階段：2004年-2008年，以港交所上市為新起點，李寧在專業化、國際化的道路上高速發展，支持中國奧運代表團出征雅典，簽約NBA知名球星奧尼爾，成為NBA官方合作伙伴，并逐步建立李寧運動科學研究中心，推動李寧品牌專業科技實力提升；
品牌轉型階段：2009年-2013年，在金融危機和行業周期波動的大背景下，李寧開始渠道變革，從批發模式向零售模式轉型，經歷了低谷陣痛期；
品牌煥新階段：2014年至今，李寧不斷追求“李寧式體驗價值”，通過“三大聚焦、六大效率”，打造“肌肉型企業體質”，帶動品牌重回增長高位。
或許，從短的時間周期來看，品牌的成長可以歸因于外部紅利。但如果把時間軸拉長，你會明白商業世界存在著客觀規律。它會告訴我們，從發展到成熟，必須邁過過程中對路徑的依賴，并迭代出全新的版本。
正如在當下不斷涌現的，踩著時代和資本紅利而起的新品牌中，只有那些真正相信和尊重客觀規律、直面現實的，才能夠穿越牛熊，蛻變成真正的品牌。
李寧，正是跨越成長周期的中國品牌樣本。
回歸增長曲線
在最新發布的2021財年年報中，我看到的是營收規模和經營能力雙增長。
2021財年內，李寧集團收入達225.72億元人民幣，較前一年同比上升56.1%。凈利潤40.11億元，同比增長136.1%，整體毛利率為53%，同比上漲3.9個百分點。在營收和凈利潤增速上，分別約為耐克的2.95倍和1.08倍。
尤其在“國產替代國際品牌”的風潮中，李寧抓住了國貨替代增量。據第三方統計數據顯示，相比2018年，李寧2021的市場占有度上漲兩個百分點。
或許單看數據，兩個百分點的占比提升并不多，但放在整個中國運動服飾產業的規模來看，兩個百分點的提升是非常大的，領先于其他國產品牌。
除了規模增速以外，另一個值得關注的指標是現金流儲備，尤其是經營活動產生的現金凈額。財報數據顯示，李寧去年經營活動產生的現金凈額為65.25億元人民幣，相較于2020年的27.63億，增長了一倍有余。
經營活動現金流的回升，反饋出李寧在公司渠道收入的增長，以及新品銷售的強勁。整體零售流水實現超50%-60%的高段增長，新品（國際市場和李寧YOUNG除外）的零售流水占比達86%。同樣在流通環節的渠道存貨結構上，新品（六個月或以下）占渠道存貨的92%。
在線下渠道中，新品貢獻的銷售收入占比實現60%-70%的高段增長，占比提升7個百分點，新品在三個月、六個月的售罄率分別改善13%和14%。李寧集團現金周期維持在20天的健康水平，線下終端零售折扣改善超過3.5個百分點。
在10年前經歷短暫的庫存危機后，如今李寧的庫存管理能力可謂強大。10年間的變化背后，是李寧企業“內功”的持續加強。
在渠道收入結構上，李寧的電商渠道持續發力，連續五年保持24.73%的年均增長率，已經占整體銷售收入的約30%。線下渠道持續拓展，2021年李寧銷售點總數為5935家，同比增加23家，對比營收的高速增長，可以看出單店效率正在穩步增長。同時，兒童業務李寧YOUNG，正在呈現明顯的擴張之勢，銷售點數較2020年新增181家，達到1202家。
銷售點數量增長的同時，李寧也在渠道方面開始發力“大店”。2021年，李寧首次實現了第一家月零售流水超過千萬元的大店，并將在未來持續完善大店矩陣，同步推進店鋪結構優化，加速清理虧損、低效和微型面積店鋪，讓“高效大店”帶動線下渠道的高增長。
在貫徹“單品牌、多品類、多渠道”的戰略方向，以及 “三總部兩基地”的戰略落地，李寧鞏固了業務發展，實現李寧式體驗價值的同時，也打通了設計、研發、生產、物流等上下游環節，逐步完成了全產業鏈生態體系的建設。
而在經營效率上，李寧持續夯實“肌肉型企業”戰略，聚焦消費者、市場、商品與賣場，不斷提升全渠道、店鋪運營、庫存、商品經營、組織架構和成本六個效率指標。
這一戰略的推進，也提升了企業資金利用率。在營收大幅增長56.1%的同時，運營資金占收入比例下降2個百分點，資金使用效率的提升，意味著經營效率的同比提升。
相較于財報上的量化指標，或許消費人群的變遷，以及“肌肉型企業”體質的打造，更能夠呈現李寧“內生力”的一面。
商業的本質是人
商業的本質是人。不同年齡層的人群，所呈現出消費需求差距，形成了不同的品類機會，我稱之為“代際紅利”。回溯中國運動產業的三十年，人群的演變，也在影響著產業的競爭規則。
第一階段：從90年代到2000年左右，體育用品的消費在初級階段，供應不充分，那時只要你能做出產品，有渠道鋪貨，就能賣出去，產品功能方面并沒有太大的需求；
第二階段：2005年以后，市場逐步開始轉變，供應變得越來越多，產品加工轉移到了中國，富余的產能轉向做國內市場。企業競爭策略都一樣，推出類似的產品，拼的是渠道，你開一家店，我開兩家店，再到價格戰；
第三階段：2017年至今，隨著Z世代步入職場，對運動產品的需求影響著消費選擇。他們不再有“國外國產”的品牌隔閡和消費包袱。
隨著運動成為一種生活方式，運動鞋服已不單單是以功能性為主的“運動時候的選擇"。運動品牌設計元素的多元化，使得在專業運動人群和運動愛好者之外，越來越受到Z世代人群的歡迎，被用于日常休閑穿搭。
新生代，就是新的消費力。
從1990年以原創品牌面世，到自我變革，重回增長曲線，李寧之所能如此抗周期，主要原因在于：
一方面，從專業運動和運動生活兩個維度，將產品與運動及生活方式場景強掛鉤，占領了核心用戶心智。
另一方面，通過線上線下體驗設計，綜合服務、營銷、店鋪、電商等觸點，詮釋“產品體驗+購買體驗+運動體驗”的李寧體驗式價值，將“專業運動基因+運動潮流表達”的品牌記憶，傳遞給消費者，潛移默化地覆蓋更大的消費范圍。
這背后，離不開兩個支撐點：
第一，李寧貫徹“單品牌、多品類、多渠道”的戰略方向，豐富專業產品體系，搭建“?”和“弜”等專業科技平臺，融合多元化運動潮流風格，并透過多品類矩陣及多渠道布局，優化生意模式。
李寧在各條產品線上實現均衡增長。其中，運動生活品類保持突出的表現，全年錄得71%的零售流水增長；專業方面，跑步、籃球健身品類增速也顯著提升。盡管運動生活品類高速增長，跑步、籃球、健身等組成的“專業運動品類群”，還是占據著李寧近60%的份額，專業運動依然是李寧的核心。
在品類顆粒度上，李寧正在深耕細分品類價值，正如李寧所說：“過去幾年，我們一直持續著投入在籃球，如何讓一雙籃球鞋配得上CBA的球星，配得上NBA的球星；如何讓一雙跑鞋，配得上一個馬拉松冠軍；如何把一些科技功能材料，應用到我們的產品，我們的產品會成為同步于世界領先的科技水平和引領能力，過去幾年我們在這方面的投入還是很有效的。”
在品牌認同上，李寧也將中國文化符號與專業產品進行融合，展現了品牌獨特的駕馭能力。例如，通過 “反伍”系列，將街頭籃球文化融入中國城市特色元素；以日進斗金、滑板和櫻花等IP系列產品，連接運動與生活潮流，為消費者提供生活方式新選擇；與傳奇滑手Erik Ellington、法國藝術家DFT、成龍功夫等聯名跨界合作，幫助品牌觸達更多元的消費圈層。
第二，在運營效率的夯實上，李寧以“肌肉型企業”為錨，建立起高效的內外部協同，進一步控制不必要的費用開支，優化經營利潤率。從而建立可持續發展、以及可持續提高盈利能力的經營體制，持續強化公司核心競爭力。
在商業觀察中，我看到過很多企業，秉著“搏一把大的”的理念，通過資本、杠桿，能夠快速撬動規模上的增長，這種增長模式是脆弱的、虛胖的，市場風口一轉，就容易被內部經營效率拖垮。
李寧的“肌肉型企業”的實質，正是通過結構和流程優化，提升抗風險能力，實現規模增長、經營效率的同比提升。尤其在充滿不確定性的當下，更考驗企業的“內部修為”，李寧的“肌肉型企業”顯得更為重要。
品牌從內生長
在拳擊主題電影《洛奇》中，有這么一段經典臺詞，“勝利的關鍵不是你可以打出多重的拳，而是你可以承受住多重的打擊并且能夠一直向前”。
同樣，對于可持續向上增長的商業模式而言，看的不是長板，而是沒有短板，它意味著全維度的經營能力。
李寧“肌肉型企業”所包含的，正是“三大聚焦、六大效率”，即聚焦消費者、商品與賣場、市場，往外延伸一層是追求全渠道、成本、組織架構、商品經營、庫存和店鋪運營的效率。
六大效率，組成了企業內生力的肌肉群，它們協同發力，支撐起“單品牌、多品類、多渠道”的戰略落地，實現全品類的均衡增長。
下面，我來圍繞商品、庫存、渠道和供應鏈四個維度，逐個拆解李寧“肌肉型企業”的打造。
商品經營：強化商品運營管理，完善商品計劃體系
具體來說，李寧縮小商品寬度，增加核心款深度，并建立起“月度計劃、周度銷售回顧”的敏捷反應的機制，快速將業務一線的問題，反饋到運營決策端，并通過短周期的計劃，指導日常銷售管理活動，針對性地調整折扣力度，加速當季商品的消化，克制打折的力度，提升售罄率。
此外，任何產品最終都要邁向“商品化”過程，它需要通過流通環節和終端轉化情況的把控，來驗證產品的商業化價值。李寧通過連通各環節數據反饋，能夠進行快速驗證和策略調整，進而充分實現商品的價值，并通過市場反饋加速迭代產品，保證用戶的產品體驗。
李寧有的放矢、快速優化，以“問題導向”實現決策的及時性和有效性，避免決策鏈路的“臃腫遲鈍”。
庫存效率：用合理的庫存做更好生意
良好的庫存管理，需要的是一個動態平衡，太多了，會造成庫存積壓，成本不可控，太少了，不能放大新品效能，影響收益，這背后需要克服最大不確定性——需求不確定性（預測的準確度、及時性），最終確定合理的庫存。
這需要企業數字化能力，以及建立一條快速反應、實時共享的極致。
李寧每周會識別庫存風險，建立起全公司庫存共享的信息平臺，及時消化老品和滯銷新品，確保庫存總額和結構處于合理水平。并根據月度計劃，加強終端門店的調撥、集約和下沉，實現“需求”和“供給”之間的平衡，提升庫存管理的靈活性。
這背后，是企業數字化和內部流程改造的結果，缺一不可。
渠道效率：拓展高質量可盈利店鋪
在傳統的認知里，“渠道”是商品流通的環節，而在李寧的語境中，“渠道”是“品牌觸點”，是用戶與品牌的連接，無論是親身經歷、身臨其境，還是間接分享、一眼瞟過，人們與品牌的每次接觸都會形成體驗，形成感知、印象與記憶。
在明確由“直營高效店矩陣建立”到“批零協同升級”后，李寧正在加速“渠道”向“品牌觸點”的轉化。
對此，李寧加速優質店鋪開設，于核心城市開設地標性旗艦店，持續改善店鋪形象和店鋪質量；零售運營方面，注重單店經營表現，打造一個個運動文化的“社區”。
供應鏈：變被動生產為主動生產
起勢靠品牌力，成事供應鏈，穩定的供應鏈基礎，能使品牌在版圖擴展時更加游刃有余。
這需要品牌形成與供應商之間穩定的、長期的伙伴關系，持續評估、確定核心供應商，提升核心供應商的訂單占比，和對產能、定制化需求的保障。截至年末，供應商數量增加4家，鞋增加7家，服減少3家，前三大供應商產能占比超45%。
而比起純實物的消費升級，基于場景的體驗經濟更值得關注。
基于“肌肉型企業”的打造，李寧才能在與用戶接觸的每個MOT（Moment Of Truth），傳遞出“產品體驗、購買體驗和運動體驗”的李寧體驗式價值。
MOT（Moment Of Truth）是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的，他認為關鍵時刻是客戶與企業的各種資源發生接觸的那一刻，這個東西很重要。
比如洗車場景，我們公司樓下的洗車店，你去提車，往那一坐，主動提一瓶水，你洗完車，坐到車上，又發現兩瓶水，其實這兩瓶水一共就 4 塊錢，用的還是農夫山泉，但卻產生了 40 塊都解決不了的感覺。
對于每一位用戶而言，感受到的是一個“用運動點燃激情”的李寧。但在背后，李寧圍繞消費者、市場和商品賣場，實現商品經營效率、庫存效率、店鋪運營效率、全渠道效率、成本效率、組織架構效率這六個方面的效率提升，是持續的、刻意練習的“練肌肉”的過程。
練肌肉是個特痛苦的事，每天都得堅持，一個星期不練，對手就能夠察覺到，你只有不斷去練，把它練成一種習慣，才能固化為企業的共識，為企業帶來更多的成長動力。
專業主義者的勝利
近幾年，國貨崛起的聲浪迭起，從表面上看，似乎是“雷聲大雨點小”。但事實上，在潛移默化中，一些服飾品類如運動服飾行業，已經實現“華麗轉身”。
抓住一輪輪行業景氣度上升的機會，給堅實的品牌內核注入新的理解和活力，推動行業整體進入下一個增長周期。這個過程中，走得更早、更遠的品牌，收獲也更大。
森林里最能承受風暴的，往往是根基扎得夠深夠穩的那棵樹，在事事講究專業的競技體育行業，運動品牌沒有捷徑可走。
在中國，在未來，誰才會獲得成功？我想是專業主義者。那個只靠生意嗅覺，膽子大，酒桌文化就能賺到錢的時代，正在過去（不是說已經沒錢賺，是正在式微）。專業主義者、掌握技術的人賺錢的時代到來了，它是基于對客觀規律的理解和尊重，持續地做出系列的、大概率正確的決策。
從“單品牌、多品類、多渠道”的發展戰略，到聚焦“產品、消費者、商品與賣場”打造肌肉型企業，這是基于對客觀規律的理解，對品牌的不斷改造和適應的過程。
或許，從偉大的企業，到偉大的品牌，以李寧為代表的中國品牌，正行走在路上。
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編輯：Mark
總編：沈帥波
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