麥肯錫逛小賣部，《2022年食雜業(yè)展望》白皮書講了什么！

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舉報 2022-04-01

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2020年2月25日，Tesco退出中國市場將最后的20%股份轉(zhuǎn)讓給華潤。這意味著，繼家樂福、麥德龍等國際巨頭后，又一外資零售商“敗走”中國市場。打敗國際巨頭的并不是某個新興企業(yè)，而是變化的中國零售行業(yè)市場格局。

隨著中國產(chǎn)業(yè)市場逐漸趨向于多元化發(fā)展以及數(shù)字化的提速，中國成為了全球最有潛力同時也最復(fù)雜商業(yè)體---大商場面臨的競爭不僅有互聯(lián)網(wǎng)電商平臺、被外賣平臺整合的小商鋪甚至還有做微商的個體經(jīng)營者。

其實，作為大超市業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，家樂福也曾想過改變命運。2016年11月1日，家樂福將上海斜土路店改造成24小時營業(yè)門店，迎合“夜行動物”們的需要；2017年1月18日，家樂福順應(yīng)“小而美”潮流，開出了“瘦身版”賣場……

不過，把賣場變小、將業(yè)務(wù)細分也沒能挽回家樂福的敗局，除開疫情原因不談，中國零售市場的復(fù)雜性才是造就線下大商超困境的主要原因。

這次麥肯錫發(fā)布《曲道競速“食”在中國：2022年食雜業(yè)展望》報告，將目光聚焦更為細分、經(jīng)營效率更低、更傳統(tǒng)的“食雜業(yè)”，或許可以為我們進一步解開大型商超敗走的密碼。

一. 小賣部，中國零售行業(yè)的最小單元

食雜店(TraditionalGroceryStore)別稱小賣店、小賣部，是以經(jīng)營香煙、酒、飲料、休閑食品為主，獨立、傳統(tǒng)的無明顯品牌形象的零售業(yè)態(tài)，也是組成中國零售行業(yè)的最小單元。據(jù)貨圈全創(chuàng)始人張澤表示，國內(nèi)雜貨鋪市場目前已達到十萬億規(guī)模。

龐大的市場規(guī)模吸引了眾多機構(gòu)涌入中國食雜市場。過去20年間，中國食雜市場新興業(yè)務(wù)模式層出不窮，為零售價值鏈帶來了顛覆性變革。

然而，中國零售市場經(jīng)營效率仍舊較低，市場較為分散，且以區(qū)域化發(fā)展為主。這使得中國食雜零售商在產(chǎn)生經(jīng)濟效益，提高利潤率上面臨諸多挑戰(zhàn)。

麥肯錫在《曲道競速“食”在中國：2022年食雜業(yè)展望》報告中認為，中國食雜市場的復(fù)雜性體現(xiàn)在兩方面：一是，中國快速發(fā)展的城鎮(zhèn)化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型為零售商創(chuàng)造了獨一無二的環(huán)境，二是小城市見證了年輕購物達人的崛起。

據(jù)報告數(shù)據(jù)顯示，中國的城鎮(zhèn)化進程在過去幾十年間顯著提速。為了獲得更好的工作與生活，農(nóng)村人口紛紛向城市轉(zhuǎn)移。到2020年，中國的城鎮(zhèn)化率已達60%，共計1.36億人居住在全國前10大城市，占總?cè)丝诘?0%。

在這龐大的消費市場中，數(shù)字化又為消費者購物帶來了更好的便利性。據(jù)報告顯示，相較于外國消費者，中國消費者對數(shù)據(jù)分享換取服務(wù)以及數(shù)字支付上的接受度都更高。

圖片來源：麥肯錫《曲道競速“食”在中國：2022年食雜業(yè)展望》

另外，隨著三四線小城市中的中產(chǎn)階級和中上層階級消費者數(shù)量一路攀升，小鎮(zhèn)青年表現(xiàn)出了巨大的購買力，數(shù)據(jù)顯示雖然他們僅占全國人口的25%，但卻為中國消費總支出貢獻了60%的增量，是毫無疑問的當(dāng)代消費增長引擎。

圖片來源：麥肯錫《曲道競速“食”在中國：2022年食雜業(yè)展望》

麥肯錫認為，這些“年輕購物達人”尚未肩負起“養(yǎng)家糊口”的重責(zé)，因此對未來十分樂觀。他們十分愿意為新潮電子產(chǎn)品、體驗式旅行或高端護膚買單。與大都市的同齡人相比，此類人群的通勤時間更短，時間更充裕，因此，他們有足夠的機會外出就餐、趕潮流和購物，以提高生活質(zhì)量和社會地位。

可以說，中國零售行業(yè)的復(fù)雜性，正是來自于數(shù)字化后的小賣部以及年輕購物達人充滿個性的消費需求。得益于零售市場和消費者需求、消費習(xí)慣的變化，食雜店變得更有競爭力。

得益于數(shù)字化，食雜店可以通過線上電商平臺打破地域限制，提升經(jīng)營效率。數(shù)據(jù)顯示，線上食雜零售近年來始終保持超過30%的年增長率；而身處三四線城市的小鎮(zhèn)青年，擁有龐大的消費能力和消費欲可以為食雜店的發(fā)展兜底。

據(jù)報告顯示，新冠疫情爆發(fā)前，線上滲透率就已達20%，疫情期間，線上食雜零售開支迅速攀升。過去三個月內(nèi)，50%以上的消費者在線購買過快消品，1/3的消費者在線購買過生鮮。

二. 探索新模式，洞察食雜店新消費者

麥肯錫《曲道競速“食”在中國：2022年食雜業(yè)展望》報告將當(dāng)下雜貨零售品牌玩家，分為傳統(tǒng)電商模式、生鮮到家模式、社區(qū)團購模式，并認為目前中國食雜零售行業(yè)正在迎來全渠道（O2O）業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

全渠道雜貨品牌即線上線下結(jié)合的雜貨鋪，其擁有幾大獨特優(yōu)勢，在成本效率上絲毫不輸其他模式。

譬如，通過線下商店引流降低獲客成本，利用現(xiàn)有空間削減倉儲和配送成本，依托成熟的庫存管理和損耗控制能力提高供應(yīng)鏈效率等。部署全渠道戰(zhàn)略能夠幫助傳統(tǒng)線下零售商提高利潤，比如隨著行業(yè)集中度的不斷提升，企業(yè)可通過收取配送費來提高盈利能力。

據(jù)報告顯示，到2022年中國食雜零售市場的線上滲透率將達到20%以上，再加上，阿里巴巴和京東等科技巨頭正將旗下的社區(qū)團購整合到現(xiàn)有的零售通、新通路業(yè)務(wù)中，并開始為小型線下食雜零售商提供生鮮和食雜的全渠道零售賦能。

麥肯錫預(yù)測，新型線上業(yè)態(tài)和傳統(tǒng)商超全渠道運營成為將成為主要驅(qū)動力。

圖片來源：麥肯錫《曲道競速“食”在中國：2022年食雜業(yè)展望》

其實，中國雜貨零售的發(fā)展歷史大致可分為三個階段，而正處于第三階段的中國雜貨零售品牌大部分以線上為主，而且取得了相當(dāng)不錯的成績。

01. 第一階段：在2000年以前，雜貨店是藏匿于街頭巷尾，滿足人們便利性需求的零售形態(tài)。顧客以社區(qū)居民為主，雜貨店主要銷售滿足人們?nèi)粘Ｉ钏璧娜沼闷贰⑹称凤嬃系犬a(chǎn)品，承載著消費“最后一公里”的角色。受制于進貨渠道和物流運輸?shù)牡托Щs貨店商品周轉(zhuǎn)層級較多，所以貨品SKU有限、零售價偏高。

02. 第二階段：超市和電商平臺全面滿足消費者對便利性和產(chǎn)品豐富度的需求，不斷擠壓傳統(tǒng)雜貨店的生存空間；2005年7月無印良品在上海南京西路開出第一家門店，中國開始出現(xiàn)以生活家居為主體的連鎖雜貨店。

03. 第三階段：雜貨品牌開始倡導(dǎo)追求美好生活，例如蘇寧極物的slogan是“致敬美好生活”，網(wǎng)易嚴選的slogan是“好的生活，沒那么貴”。

2015年后，各類雜貨零售品牌以高速增長的姿態(tài)成為零售業(yè)發(fā)展的新趨勢，以名創(chuàng)優(yōu)品為代表的線下連鎖品牌和以網(wǎng)易嚴選為代表的線上精品電商平臺受到大眾追捧，實現(xiàn)快速增長。

不管是線上還是線下，對于任何一家希望涉足全渠道發(fā)展的食雜商而言，對消費者洞察、滿足消費者的消費需求都是發(fā)展的根本，結(jié)合麥肯錫的報告來看，以下四類消費者成為食雜店的重要發(fā)展驅(qū)動力。

圖片來源：麥肯錫《曲道競速“食”在中國：2022年食雜業(yè)展望》

“金領(lǐng)家庭”是中國最大的消費群體，占整個消費市場的40%。他們主要由高收入及中等收入父母構(gòu)成，近2/3介于35~54歲之間，并有70%都生活在一二線城市。他們愿意支付高價來享受卓越的質(zhì)量、體驗和服務(wù)。

而月光族約占整個消費市場的40%，年齡介于18~24之間，基本都在二線城市工作。他們的工資主要用于生活開支，幾乎存不下錢。月光族往往會拖到最后一刻才去購物，比如，等到肥皂、紙巾用完，方便面吃完時，才會想到要去食雜店補貨。

奮斗人，也叫996群體，是指“朝九晚九”、一周工作6天的上班族。“奮斗人”大多為白領(lǐng)，工作強度大，收入較高。其中，70%的奮斗人”為居住在一線城市的女性；60%的“奮斗人”年齡在18~34之間；約80%的“奮斗人”月收入在1.8萬元（約2800美元）以上。

因此，“奮斗人”在選購食雜時，對質(zhì)量、選品和服務(wù)尤為看重。 “精打細算”群體占整個消費市場的10%，多為居住在三四線城市的中年人。他們面臨較大的省錢壓力，會在商店大促銷時大量購入非生鮮產(chǎn)品。55%的“精打細算”群體集中在45~65歲之間，收入處于中下水平。

麥肯錫認為，傳統(tǒng)線下食雜商若想贏得消費者，保持競爭力，就需要深入了解這四類細分群體，并針對每類客群量身定制一條路徑。僅憑當(dāng)下線下業(yè)務(wù)2%~3%的凈利潤率，線下企業(yè)無力進行營銷投資，將難以脫穎而出。

三. 總結(jié)思考

美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)家波特教授在通過嚴密的競爭者分析后，得出結(jié)論："最好的戰(zhàn)場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應(yīng)、競爭力較弱的細分市場"。而互聯(lián)網(wǎng)整合各種多元的小型商鋪、滿足消費者的細分需求，毫無疑問地擠壓了線下大型商超的生存空間。

根據(jù)相關(guān)的市場統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2019年我國總計有742家大型連鎖超市門店關(guān)閉，還有13家已經(jīng)上市的連鎖超市企業(yè)出現(xiàn)虧損，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績增長的寥寥無幾。轉(zhuǎn)型食雜門店滿足消費者細分需求，或許才是大型連鎖超市自救的方式。

其實，在報告中麥肯錫還給出了幾大發(fā)展趨勢和運營方向。在發(fā)展趨勢方面，比如融入餐飲服務(wù)，食雜零售商為消費者提供早餐、咖啡等產(chǎn)品引流等等，另外則是結(jié)合健康理念持續(xù)升溫趨勢，在選品上聚焦鮮奶、維生素等消費升級的產(chǎn)品引流；其次，則是供應(yīng)鏈自動化的大趨勢，充分利用數(shù)字化提升運營效率，最后，則是科技賦能打造自動化的店鋪。

而在運營方面，麥肯錫給出的意見，包含打造全渠道服務(wù)、技術(shù)投資、以節(jié)流促投資、采用敏捷實踐、擁抱分析技術(shù)促進增長、驅(qū)動生鮮用戶促進月活、開發(fā)自有品牌的7種運營策略，感興趣的小伙伴，可以去搜索下載報告。

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