一個(gè)基本不做廣告很少請(qǐng)代言人“高復(fù)購(gòu)、高客單”的運(yùn)動(dòng)品牌截止到4月中旬美股市值達(dá)到446.25億；問(wèn)及為什么成功？順勢(shì)思維下有許多答案。

如：面料創(chuàng)新，以優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)撬動(dòng)市場(chǎng)；堅(jiān)持自營(yíng)門店，打造線上線下社區(qū)與品牌參與感；或從單一女裝擴(kuò)展到全品類等。

在極端思考下，這些理由均可以槍斃；我認(rèn)為最重要兩個(gè)原因是：1）抓住了消費(fèi)趨勢(shì)，2）頂層設(shè)計(jì)

公共資料中，Lululemon自1998年成立到2007年近10年過(guò)程中市場(chǎng)對(duì)其并不友好；日本一則訪談?wù)f起有關(guān)品牌名字難讀的問(wèn)題上，創(chuàng)始人威爾遜（Chip Wilson）脫穎而出的話讓他面臨種族歧視的指責(zé)。

2007年上市剛過(guò)4月后《紐約時(shí)報(bào)》就向品牌開炮，發(fā)文指責(zé)旗下品牌 Vitasea 面料虛假宣傳；不僅如此，有關(guān)褲子起球問(wèn)題更是引發(fā)“肥胖”羞辱。

2009年品牌更是面臨破產(chǎn)的邊緣，但最終Lululemon找到了第二曲線。

從原始以瑜伽教練為中心「立人設(shè)」提供服裝支持，轉(zhuǎn)移為「科技公司」并拉回新增長(zhǎng)；可以說(shuō)，是夾縫中求出的生存，為什么？

二次踩對(duì)行業(yè)風(fēng)口

先看兩組簡(jiǎn)單發(fā)展數(shù)據(jù)：

在第一曲線中，業(yè)務(wù)模式相對(duì)簡(jiǎn)單；Lululemon的誕生緊挨著瑜伽工作室開了第一家門店；通過(guò)免費(fèi)向該工作室教練提供瑜伽褲來(lái)獲取“目標(biāo)用戶”，當(dāng)年每條售價(jià)100美金。

此時(shí)加拿大人均收入在1600美元左右，威爾遜（Chip Wilson）只用一個(gè)單品給自己樹立中產(chǎn)階級(jí)、品質(zhì)為代表的「人設(shè)」。

猶如中國(guó)的“好貨不便宜”，這句話被通過(guò)教練的嘴巴傳輸?shù)筋櫩偷摹靶闹恰敝?/strong>；得益于”教練的重要性后，品牌營(yíng)銷策略開始轉(zhuǎn)變。

Lululemon開始大量捕捉有名氣的瑜伽教練，白天門店?duì)I業(yè)，晚上門店變身為瑜伽俱樂(lè)部，前置條件為“只要是品牌的用戶”都能免費(fèi)參加課程。

這種「白+黑」的模式很快聚集很多運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者，然后通過(guò)該批用戶以門店為中心建立十分忠誠(chéng)的粉絲群。

短短9年時(shí)間門店從加拿大開到美國(guó)，成員以“產(chǎn)品”為紐帶學(xué)習(xí)品牌認(rèn)可的瑜伽體式，分享對(duì)生活的熱愛(ài)；直到敲鐘，Nike、阿迪達(dá)斯、Under Armour 才重視該市場(chǎng)。

在此前，1976年Wilson曾創(chuàng)立過(guò)一家專門針對(duì)沖浪、滑板市場(chǎng)和服裝設(shè)計(jì)銷售的公司，當(dāng)年運(yùn)動(dòng)鞋服界的兩大巨頭阿迪達(dá)斯和耐克還是很青澀，彼此盯著運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)爭(zhēng)的你死我活時(shí)他把生意已經(jīng)做的很大。

財(cái)報(bào)最好的節(jié)點(diǎn)Wilson選擇把公司賣掉；第二年才在加拿大創(chuàng)立的Lululemon；毫無(wú)疑問(wèn)，他是一個(gè)非常審時(shí)度勢(shì)的人。 

80年代初期“慢跑熱”開始衰退，后來(lái)阿迪達(dá)斯在跑步領(lǐng)域份額直線下滑，耐克抓住“跑步運(yùn)動(dòng)”市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)反超，到中期健美操有氧運(yùn)動(dòng)興起，比基尼搭配健美褲的裝束風(fēng)靡一時(shí)并向全球蔓延。

當(dāng)時(shí)銳步抓住“年輕群體”，1987年以9.91美元銷售額占據(jù)美國(guó)30%運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)，穩(wěn)居第一，耐克第二；Lululemon意識(shí)到消費(fèi)者越來(lái)越重視混搭風(fēng)，業(yè)務(wù)基本盤穩(wěn)定時(shí)才正式進(jìn)軍北美市場(chǎng)。

抓住一次風(fēng)口不簡(jiǎn)單，但繼續(xù)抓住風(fēng)口就比較厲害。 

第二曲線中，經(jīng)歷2009年股票跌至最低點(diǎn)反思后的Wilson開始放手一搏，同年7月成立一家專注生產(chǎn)、研發(fā)布料的公司并且品牌進(jìn)入電商業(yè)務(wù)。

并將該業(yè)務(wù)劃分在“直接對(duì)消費(fèi)者銷售的板塊”，(DTC)，主要通過(guò)網(wǎng)站進(jìn)行銷售。

Lululemon利用很多新的面料解決面對(duì)輿論上的問(wèn)題，如不夠舒適柔軟、排汗差等，同時(shí)還把各種顏色、圖案融入進(jìn)去，大大增強(qiáng)時(shí)尚感；除此外，迫于財(cái)報(bào)壓力其走出一條與耐克、阿迪達(dá)斯迥異的道路。

通常運(yùn)動(dòng)服裝一貫的營(yíng)銷手法會(huì)采用頂級(jí)體育明星作為代言，利用精美廣告或打動(dòng)人心的標(biāo)語(yǔ)增加品牌的認(rèn)同感，但它卻選擇依賴普通用戶。

原因在于這些“普通用戶”都是依賴社區(qū)、線下瑜伽課不斷積累，他們和品牌的互動(dòng)更為緊密，這成為L(zhǎng)ululemon做營(yíng)銷的“不二之選”。

在印度，瑜伽發(fā)展可以追溯到5000年，它本身屬于修行方法，人們希望通過(guò)身體的約束進(jìn)而“自我發(fā)現(xiàn)、探索真理”。

這種以「正念文化」作為精神內(nèi)核的打法讓品牌在核心消費(fèi)者心中更具備自我共情（self-compassion）和自我寬恕（self-Forgiveness）。 

然而也會(huì)讓品牌陷入雙重人格的「言行不一」。

好比2010年某位博主在Lululemon官方社區(qū)中鼓勵(lì)消費(fèi)者接納自我容貌，文案稱「美麗和自信沒(méi)有大小限制」，可配圖卻使用身材渺小，體型單一的品牌大使照片。

當(dāng)然任何商業(yè)和文化的結(jié)合在面臨市場(chǎng)時(shí)，難免會(huì)扭曲某些理念；有段時(shí)間在企業(yè)內(nèi)部爭(zhēng)議，Lululemon具有可操作的邪教氛圍，讓「正念」演化成為「強(qiáng)迫性正念」，就會(huì)讓精神內(nèi)核背離初衷。

這一切追本溯源和創(chuàng)始人復(fù)雜人格有很大關(guān)系，但似乎并不影響它踩對(duì)大方向在賽道中的高增長(zhǎng)。 

從以往數(shù)據(jù)分析看，2013年美國(guó)男裝市場(chǎng)增加了5%的份額至608億美元，此時(shí)Lululemon布局男裝賽道依靠爆款A(yù)BC（Anti-Ball Crushing)褲打入男裝市場(chǎng)。

前兩年一直保持15%左右增長(zhǎng)，但到2016年Q1，財(cái)報(bào)顯示男裝銷售額已經(jīng)占比高達(dá)21%。

到2018年Q2男裝收入占比達(dá)到20%，運(yùn)動(dòng)褲系列更是同比增長(zhǎng)30%左右；這兩年銷售更是讓品牌原本的投資降低，整體大盤營(yíng)銷結(jié)構(gòu)顯得健康。

由此的快速回放可見(jiàn)，威爾遜（Chip Wilson）成功是基于第一次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，并有極具高視野的洞察，快速把第一個(gè)公司賣掉后再優(yōu)先選擇「高潛力」的細(xì)分賽道。

然后基于品類、文化和用戶為中心做新產(chǎn)品的投入，才使得接二連三踩對(duì)方向。

審時(shí)度勢(shì)背后文化

Lululemon一直有極強(qiáng)品牌力，把它放在頭部梯隊(duì)與可口可樂(lè)、聯(lián)合利華、寶潔等傳統(tǒng)巨頭看，都具備有極強(qiáng)的研究屬性，也能提煉出“教科書”式的案例。

不論是電影《功夫熊貓》還是珠寶行業(yè)的“卡地亞”都給予我們重要啟示，談?wù)撈髽I(yè)成功打法有很多，以復(fù)盤方式能看“品牌”穿越周期最應(yīng)該關(guān)心的應(yīng)該是“文化”。

Lululemon的文化從哪來(lái)的呢？

1990年左右北美市場(chǎng)直銷盛行，安利、玫琳凱等先后進(jìn)入中國(guó)；大陸第一家以直銷申請(qǐng)注冊(cè)的公司“雅芳”被納入工商管理范疇，直到2005年全國(guó)直銷行業(yè)爆發(fā)，市場(chǎng)接近千億。

假設(shè)從歷史語(yǔ)境洞察，大膽推測(cè)Lululemon有借鑒“直銷”商業(yè)模式可能，但在此基礎(chǔ)上經(jīng)過(guò)高明創(chuàng)新；將“產(chǎn)品品質(zhì)”和“文化”做二合一動(dòng)作。

一方面90年代中期一雙耐克400元起步，瑜伽褲是它兩倍左右，普遍針對(duì)新中產(chǎn)人群。

另一方面直銷模式當(dāng)年屬于“社交裂變”，中間人通過(guò)社區(qū)、線上均可產(chǎn)生交易，而Lululemon直接去除中間商做直營(yíng)門店經(jīng)營(yíng)。

可是，它直接將門店開在瑜伽房旁邊并免費(fèi)為“老師”提供衣服，這難道不是把“老師”當(dāng)做KOL？

很明顯兩者發(fā)展理念雖相同，但在經(jīng)營(yíng)上Lululemon這樣可以完美躲過(guò)直銷的監(jiān)管。

其次從品牌傳播角度看，直銷品牌傳播將產(chǎn)品作為根基，依靠IP、社會(huì)責(zé)任與公益活動(dòng)通過(guò)造夢(mèng)、洗腦、價(jià)值認(rèn)同方式，吸引受眾來(lái)做事業(yè)合作伙伴，達(dá)成品牌文化循環(huán)基本盤。

而Lululemon也極為相似。

創(chuàng)始人Wilson個(gè)人直接化身瑜伽教練，腰部的人群「瑜伽老師」充當(dāng)價(jià)值主張“傳教士”，也就是現(xiàn)在細(xì)分領(lǐng)域意見(jiàn)領(lǐng)袖，通過(guò)專業(yè)口碑推薦進(jìn)行滲透。

這當(dāng)中內(nèi)部員工充當(dāng)“產(chǎn)品教育者”，對(duì)公司產(chǎn)品要像專家一樣和客戶介紹，依此來(lái)提升整體門店形象的同時(shí)完成轉(zhuǎn)化銷售。

可以說(shuō)，以“瑜伽文化、形體課、產(chǎn)品專業(yè)”形成的是三循環(huán)不斷強(qiáng)化消費(fèi)者心智。

再者，直銷傳播驅(qū)動(dòng)全靠“個(gè)人自發(fā)的理念”，這種“造夢(mèng)”需要不斷經(jīng)過(guò)培訓(xùn)激發(fā)身心動(dòng)能。

而據(jù)記載Lululemon高層和員工肩負(fù)詮釋、塑造夢(mèng)的重任；他們會(huì)定期參加一門叫做Landmark的心智開啟課。 

就像國(guó)內(nèi)的“靈修課”參與者被稱之為L(zhǎng)教徒，大家仿佛像研討會(huì)一樣在當(dāng)中發(fā)現(xiàn)自我「真正的潛能」；一則調(diào)查中內(nèi)部員工也曾說(shuō)，Landmark是公司賜予員工的禮物，創(chuàng)始人也參與此課程。

在招聘方面可以看出，Lululemon選擇店長(zhǎng)時(shí)喜歡有新聞或咖啡行業(yè)的文藝工作者，他們擅長(zhǎng)接受、傳播品牌文化；而每位店長(zhǎng)或?qū)з?gòu)另外的名字就是「產(chǎn)品教育家」。

這部分人群極容易被教育，也擅長(zhǎng)向顧客種草兜售美夢(mèng)。

由此可見(jiàn)，心智本身屬于“自我內(nèi)核部分”具備強(qiáng)屬性傳播，被點(diǎn)燃時(shí)你就像擁有無(wú)窮力量；這些年流行趨勢(shì)中的正念、冥想均以此為中心。

美國(guó)著名文化批評(píng)家保羅·福賽爾曾對(duì)中產(chǎn)階級(jí)畫出肖像指出，“地位恐慌”是中產(chǎn)階級(jí)特有的焦慮。

他們更喜歡將金錢、權(quán)利、品位三者聯(lián)想在一起；想象看是不是，當(dāng)年直銷品牌客戶選擇在心智上聚焦事業(yè)合作伙伴、生活、自由價(jià)值觀居多。

通過(guò)挖掘Lululemon2015年以前的戰(zhàn)略發(fā)展框架能夠得出，品牌秉承的則是一種「內(nèi)觀自我」的客戶體驗(yàn)。

以此為中心不斷強(qiáng)化打開員工的心智培訓(xùn)，并以門店為中心創(chuàng)造真正的群組（瑜伽老師、員工、文化）關(guān)系。

看到這里也許你會(huì)說(shuō)，文化的一切似乎需要長(zhǎng)積累才會(huì)呈現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)；那9年時(shí)間中是什么驅(qū)動(dòng)它源源不斷增長(zhǎng)，以達(dá)到美股上市？我認(rèn)為根基是產(chǎn)品和品類結(jié)構(gòu)。

打磨極致的產(chǎn)品力

2007年采訪中，Wilson曾談到自己的專注項(xiàng)是“洞察流行運(yùn)動(dòng)和服裝的時(shí)尚趨勢(shì)”，結(jié)合所有的產(chǎn)品線可看出，他是一個(gè)善于“發(fā)現(xiàn)細(xì)節(jié)”并在細(xì)節(jié)中創(chuàng)新的人。

早些年Wilson有家沖浪公司，公開資料記載他當(dāng)年洞察認(rèn)為，男士沖浪褲短且緊，把褲管加長(zhǎng)、加粗、更容易蹲下；經(jīng)過(guò)改良后令大量消費(fèi)者蜂擁而至。

除此外，還有許多有趣的故事，比如：

他為聽(tīng)取消費(fèi)者對(duì)設(shè)計(jì)的反饋，組織14-16歲滑雪小朋友當(dāng)產(chǎn)品品鑒團(tuán)，并接受各種意見(jiàn)。

在上世紀(jì)90年代中后期滑雪成為極限運(yùn)動(dòng)時(shí)，他發(fā)現(xiàn)市面許多服裝沒(méi)有彈性，與合伙人開發(fā)出一款允許外穿內(nèi)折疊的外套等，不一而論。 

正因?qū)?xì)節(jié)孜孜不倦的追求，這讓他更懂消費(fèi)者，明白他們需要什么而為瑜伽褲打下深厚的產(chǎn)品基礎(chǔ)。

在二次創(chuàng)業(yè)開始時(shí)女性運(yùn)動(dòng)浪潮市場(chǎng)本身屬于“小賽道”，加上為女性制作運(yùn)動(dòng)褲公司屈指可數(shù)，讓他更有機(jī)會(huì)打磨產(chǎn)品。

他發(fā)現(xiàn)當(dāng)年運(yùn)動(dòng)服排汗差、不透氣的痛點(diǎn)，以滑雪服的布料為基礎(chǔ)進(jìn)行厚度，重量的縮減，瑜伽褲才由此誕生。

隨后迭代中，Lululemon曾委托三方公司定期調(diào)研，發(fā)現(xiàn)僅25%的用戶是為瑜伽購(gòu)買，其他消費(fèi)者看中產(chǎn)品舒適度、時(shí)尚、美學(xué)和工藝設(shè)計(jì)。

綜合數(shù)據(jù)顯示，很多人曾認(rèn)為其核心競(jìng)爭(zhēng)力是面料，在看我來(lái)未上市前“面料故事”并非競(jìng)爭(zhēng)有效壁壘；當(dāng)然也可能以此策略來(lái)掩蓋友商的關(guān)注，重要在「供應(yīng)鏈關(guān)系、專利部分、美學(xué)設(shè)計(jì)」。

2009年成立面料公司之前，Lululemon的供應(yīng)鏈一直是「外包策略」，主要通過(guò)與面料商合作開發(fā)專有面料，包括主打速干與柔軟的Nulu與Everlux。 

為保證市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，所有的面料均申請(qǐng)獨(dú)特專利。

不乏包括胸衣布料的方法、帶有儲(chǔ)物袋的胸衣設(shè)計(jì)、保暖透氣的冬季衣服制造方法等，迄今據(jù)統(tǒng)計(jì)有150項(xiàng)左右，當(dāng)然過(guò)程中也有一段難忘史，比如：

2005，Lululemon決定拓展瑜伽路以外的產(chǎn)品類別，為保證產(chǎn)品供給曾投資入股一家生產(chǎn)服裝廠，以保證穩(wěn)定性；但發(fā)展并不長(zhǎng)久就陷入極為緊張的供應(yīng)鏈關(guān)系中。 

一路高歌的曲線并不長(zhǎng)久，創(chuàng)始人Wilson各種公開言論令Lululemon有段時(shí)間聲譽(yù)嚴(yán)重受損。

經(jīng)歷2009年破產(chǎn)大劫后，由于過(guò)于關(guān)注產(chǎn)品本身又沒(méi)有新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，造成其品牌開始改變戰(zhàn)略方向，將自己定義為「科技公司」。

這一招Lululemon開始做戰(zhàn)略聚焦，定位以客戶體驗(yàn)為中心，塑造四個(gè)方面：1）技術(shù)性產(chǎn)品，炫酷門店，3）內(nèi)部文化，4）線下社區(qū)關(guān)系

產(chǎn)品細(xì)節(jié)方面的完善大大提升用戶感知，比如包類，品牌希望它能成為女性從健身房帶到辦公室場(chǎng)景，特意與時(shí)尚相關(guān)設(shè)計(jì)師合作，包括洛克桑達(dá)(Roksanda)和羅伯特·蓋勒(Robert Geller)等高端設(shè)計(jì)師。 

2013年Wilson正式退出Lululemon核心管理層，此后雖出現(xiàn)過(guò)幾次產(chǎn)品問(wèn)題但沒(méi)有令品牌再次走向死亡胡同，股價(jià)隨著瑜伽的普適性也開始上漲。

由時(shí)間線角度出發(fā)，品牌從成立到現(xiàn)在突破400億大關(guān)用22年，阿迪則用70年左右；美國(guó)一家企業(yè)點(diǎn)評(píng)公司glassdoor的調(diào)研指出，89%用戶會(huì)愿意為朋友推薦該品牌，在國(guó)內(nèi)占比更高。

這一極致產(chǎn)品策略與后起新秀的iPhone極為相似，通過(guò)調(diào)動(dòng)供求關(guān)系制造供不應(yīng)求的假象，所以不論是用戶口碑還是產(chǎn)品差異，Wilson早些年的頂層設(shè)計(jì)都無(wú)懈可擊。 

除此以外，更值得一提的是Wilson的去中心化門店運(yùn)營(yíng)策略，“文化、產(chǎn)品、門店”三組合剛好形成強(qiáng)有力的三駕馬車。

集客式運(yùn)營(yíng)打法

電視媒體時(shí)代品牌借助“中心化媒體”去影響用戶的認(rèn)知，然后借助渠道去將產(chǎn)品傳遞給消費(fèi)者；這是耐克、阿迪達(dá)斯等常用策略。

自媒體時(shí)代媒介發(fā)生變化，從大而廣的中心化到窄而深的“去中心化”；也就是傳播不廣，但很深。

這意味著真正的用戶資源是儲(chǔ)備在一個(gè)個(gè)中心化節(jié)點(diǎn)中，Lululemon對(duì)門店的理解可謂很深，這方面我認(rèn)為是眾多創(chuàng)業(yè)者不可能超越Wilson認(rèn)知的地方。

現(xiàn)代時(shí)代中只有小米使用過(guò)該方法論，通過(guò)早期一幫米粉共同參與，制造出第一部手機(jī)；兩者不同是「一個(gè)線上一個(gè)線下」。

我們知道，傳統(tǒng)品牌開店擴(kuò)張邏輯一般從市場(chǎng)招募店總，然后按照總部要求獨(dú)立承擔(dān)營(yíng)收指標(biāo)以及門店?duì)I銷策略；面對(duì)窄而深的線上運(yùn)動(dòng)社區(qū)，Lululemon是怎么做的呢？

他們將社區(qū)溝通的角色叫教育工作者（educator），以每周3-4家巡店的方式進(jìn)行探店，在瑜伽上課中接觸候選人，每個(gè)城市對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的制定不同，通過(guò)內(nèi)部員工課、用戶社群課最后才到區(qū)域經(jīng)理。

最后獲得總部審批后成為品牌大使（KOL），大使們會(huì)進(jìn)入Lululemon線上熱門社區(qū)推薦，獲得新品試穿甚至贈(zèng)送活動(dòng)。

同時(shí)有機(jī)會(huì)被邀請(qǐng)到店做社群活動(dòng)，乃至課程，就好像品牌有了自己的「小紅書」內(nèi)容社區(qū)。

大使們即使有自己的工作事業(yè)，也不影響其在Lululemon的任務(wù)；品牌通過(guò)KOL很好的進(jìn)行傳播的同時(shí)也能為他們提供強(qiáng)有力的背書，那它的開店模式是什么樣呢？

2001年Lululemon首次和資深商人Syd合作，其把自己多倫多的loft改造成商品展示房并采取邀約制；用戶可在公寓中體驗(yàn)瑜伽課程和試穿品牌的產(chǎn)品，在今天我們將其稱為「快閃店」。

該方式吸引眾多用戶，幾個(gè)月后多倫多才正式開設(shè)第一家實(shí)體店；總結(jié)而言，其新城市營(yíng)銷方法論可稱為集客式營(yíng)銷策略（(Inbound Marketing)），傳統(tǒng)開店一般是推播式營(yíng)銷策略（push marketing）。

兩者有什么區(qū)別？

前者指使用吸引力的方法來(lái)獲取客戶，當(dāng)潛在用戶想要購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)，我們只需要確保在當(dāng)時(shí)將自己的產(chǎn)品展現(xiàn)在用戶面前。

也就是：1）吸引意向消費(fèi)者，2）轉(zhuǎn)化潛在，3）加以信任成為客戶，4）擴(kuò)大宣傳形成轉(zhuǎn)介紹。

后者你可以把它理解為“廣撒網(wǎng)、重點(diǎn)撈魚”的方法；通常指利用廣告牌、電視廣告、明星甚至付費(fèi)貼片加大品牌的影響力，或許消費(fèi)者關(guān)注然后進(jìn)行轉(zhuǎn)化。 

不信你看Lululemon的確在這樣做，如2016年品牌在大陸開設(shè)3家門店，其實(shí)2013年時(shí)已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)開設(shè)3家展廳，結(jié)合產(chǎn)品銷售和運(yùn)動(dòng)區(qū)一周開放3-4天，常常讓人誤以為是Lululemon開的店鋪。

同時(shí)期間還用多種方式構(gòu)建線下社區(qū)氛圍，舉辦騎行、瑜伽、巴西舞蹈等活動(dòng)，北京社區(qū)負(fù)責(zé)人也曾表示，我們所做的工作是community（社區(qū)），而不是marketing（市場(chǎng)）。

亞太區(qū)品牌與社區(qū)總監(jiān)阿曼達(dá)·卡斯?fàn)枺ˋmanda Casgar）也曾說(shuō)，當(dāng)每個(gè)展廳結(jié)交的新朋友變成老朋友時(shí)，實(shí)體店才會(huì)登場(chǎng)。

我想，當(dāng)你把這種營(yíng)銷打法認(rèn)知透徹，也能從另外行業(yè)復(fù)制一個(gè)Lululemon。

總結(jié)一下：

暢銷書作家穆帆的“你若盛開，蝴蝶自來(lái)”紅及大江南北，把他的語(yǔ)境用在當(dāng)代形容品牌我認(rèn)為最佳不過(guò)。 

「閃電戰(zhàn)」已經(jīng)不再適合這個(gè)時(shí)代，很多人對(duì)「以用戶為中心」有些誤解，構(gòu)建品牌強(qiáng)有力的內(nèi)容文化，把產(chǎn)品做精做細(xì)，將用戶培養(yǎng)成為KOL，這三者也許是未來(lái)10年的發(fā)展趨勢(shì)。

部分內(nèi)容參考文獻(xiàn)：

1.增長(zhǎng)黑盒：萬(wàn)字解讀lululemon“巫師”與“刺猬”的組合游戲

2.元?dú)赓Y本：Lululemon一條瑜伽褲的底層增長(zhǎng)邏輯