上海社區團購都在買的「朝日唯品」，如何打造勢能品牌？ | 刀法品牌群像企劃
作者 | 楚晴
編輯 | Siete
「刀法品牌群像企劃」是刀法研究所（ID：DigipontClub）策劃的專訪系列快閃報道，以 Q&A 形式呈現。針對最新市場環境、品類動向等行業關心的焦點問題，邀請品牌創始人 / 一線業務操盤手諸位現身說法，階段性總結新品牌的發展思考，為業內提供有意義的實操經驗。
最近幾期，我們將不定期推出疫情下的品牌群像報道。
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在洶涌的新消費浪潮中，依靠大滲透打法的“動能品牌”固然有搶占先機的可能，但高舉高打并非品牌建設的唯一路徑。
如果最近對上海社區團購有所關注，或許會發現一個似乎有些陌生的面孔——「朝日唯品」。
就上海市場而言，「朝日唯品」的第一波用戶主要是日韓消費者，因品牌采用日本生產工藝，口感有別于歐美工藝下的鮮奶，加上天然有機奶品質，產品價位上也明顯高于其他乳制品。而這個品牌，在許多社區的乳制品團購中已悄然繞過多個龍頭選手，其發展歷程正是典型的“勢能品牌”風格：
「朝日唯品」的品牌理念最早可追溯至 2003 年山東，當地為改善土壤質量，曾合作「朝日」集團等成立企業，將土地閑置養護長達 5 年。后來，日本養牛專家加入負責奶牛部，建立起農牧結合的園區
2016 年，「朝日唯品」被國內頭部農牧企業「新希望」集團全資收購
2021 年，「朝日唯品」啟動品牌升級，強調“循環農作，自然出美味”，主營高品質牛乳、有機果蔬等產品
嚴格來講，「朝日唯品」并不是一家從底層開展所謂“架構梳理”的乳業品牌，而是依托于循環型生態的有機農業品牌。在近 19 年時間里，「朝日唯品」沒有激進地去推進產量、營收或品牌營銷，現階段全年營收僅約 5 億元。
值得關注的是，「朝日唯品」一方面在產品端執著于近乎“笨辦法”的行為，市場表現低調，另一方面在面對疫情時反應卻相當迅速：3 月底為浦東用戶調運了一批有機蔬菜物資，4 月 1 日起，整個團隊就“all in”乳制品社區團購，覆蓋數個社區。
趁這次勞動節假期，刀法研究所邀請到「朝日唯品」的主理人張蕾、市場部負責人劉釔杉，聊了聊運作團購的經歷和品牌建設體會，希望給更多有志于打造“勢能品牌”的創始人及操盤手們一些思考。
01
做社區團購，每天在“救火”
刀法：面對本次上海疫情，「朝日唯品」為什么能夠做到反應迅速？期間是否遇到了困難？
張蕾：事實上我們從來沒做過這么大規模的團購，項目啟動之后每天各種“救火”，包括供應鏈和團隊都受到了很大的挑戰，每天都復盤、做各種調整，光海報就迭代了十多次。我記得團購第三、四天完全是爆單的狀態，有客服說一小時之內有上千個人在加他，他都快要崩潰了。
那么在回答這個問題之前，我想提一下去年品牌升級的背景。當時，我們營銷團隊剛從青島搬到了上海，華東是我們最重要的銷售區域，于是我們將這片區域的供應鏈做了較大的優化和調整。這些調整，恰恰為本輪疫情的迅速反應打下了基礎。
「朝日唯品」產品圖片，受訪者供圖
4 月 1 日，當時我一位家住浦東的同學在同學群里找資源，問是否有同學有生活物資可以幫助送到他們小區，我看到后，想到我們做循環農業，有蔬菜、牛奶等日常剛需物資，于是聯系了我們供應鏈，幫忙把物資送過去了。后面我一想這個需求應該很大，當天中午，我立馬與團隊緊急召開了會議，于是在上海的伙伴臨時成立社區團購業務項目組，當天下午就發布了第一版團購套餐的海報。
接著，我們通過“去找團長 + 團長來找”的思路，調動了兩方面資源，很快打出品牌的知名度：
經銷商的資源：「朝日唯品」在本地有幾個經銷商，以前也做一些小規模的團購業務，原先就積累了部分團長資源。
員工的資源：我們團隊員工各自住在不同的小區，通過和鄰居、好友等組織團購。
之所以能夠很快地對疫情做出反應，我想還與企業文化有關。我們企業的文化是“利他之心”，無論是對員工、客戶還是合作伙伴，只有大家都好，品牌才能做好。加上這次整個上海的團隊都投入到社區團購業務中，所以響應速度比較快。
刀法：供應鏈問題具體是如何處理的？通過這次團購，團隊收獲了哪些啟示，接下來有什么計劃？
張蕾：供應鏈問題分兩端解決：
一端是干線物流。比如我們的物資是從青島運過來的，必須有相關通行證，剛好因為牛奶、蔬菜產品屬于保供物資范疇，所以我們通過相關部門辦理了通行證。
另一端是城市之間的地配物流。也需要通行證。剛好我們使用的是我們集團內部的冷鏈物流公司，也有相應保供資質，一開始每天都有 7-8 輛車可以在市內運輸，所以相對順利地能夠把這條鏈路跑通。
作為一個全國性品牌，我們現在在北上廣深，包括大部分省會城市基本實現了覆蓋。但經歷了這段時間的考驗，我們計劃加速在全國的供應鏈布局。
從消費者端來看，說實話疫情期間只是因為我們快速接住了一部分消費者的需求，提升了知名度。疫情之后，如何迅速通過線上線下渠道形成更多的觸點，連接用戶，是我們接下來的重要工作。
其實乳制品這個行業是比較傳統的，大消費品的線上線下大盤占比是 7:3 ，乳制品的線上占比就更小了，僅占12%左右，其余九成都在線下。阿里的數據顯示低溫牛奶的線上滲透率低至 5% ，所以線下依然是低溫牛奶的重要銷售渠道，而就我們的線下傳統業務而言，能夠觸達更廣泛 C 端用戶的 O2O 渠道仍然是其中的核心。
02
定位“小而美”，打法參照「lululemon」
刀法：「朝日唯品」的品牌定位、產品信息等基本情況？目標客群是？
張蕾：整體來說，「朝日唯品」定位是一個高端農業品牌，其中，乳制品是品牌打開市場的核心產品。品牌自有牧場在山東萊陽，和農場相鄰，大概有 1500 畝有機土地。
「朝日唯品」品牌理念，受訪者供圖
早年間，「朝日」集團到山東來做循環農業，所以品牌繼續延用了日本的工藝生產模式。“循環農作”的概念是從養土壤開始，花了 5 年閑置土壤，只為了讓土壤回到最自然的狀態，又養了奶牛，牛糞發酵為有機肥料為土壤施肥。這種品牌稟賦，也是「朝日唯品」區別于其他乳制品品牌的核心差異點。
我們給自己的定位是一個“小而美”的品牌，主要面向一線城市的中產家庭用戶（QuestMobile 數據顯示，目前中國 2 億新中產中，80、90后分別占比 50.8% 、49.2% ，這也是品牌未來的主要客群），外延至中產白領。基于客群特征，「朝日唯品」的主要銷售渠道為線下精品商超，合作方包括麥德龍、山姆會員商店等。
刀法：基于「朝日唯品」的品牌定位，主要會對標哪些品牌？
張蕾：我們一直在找國內和國外的對標，同行業目前沒有可以全面對標的企業，所以我們是參照其他品類做的對標。在品牌力傳播和用戶交互方面，我們主要研究學習瑜伽服品牌「lululemon」的打法；在市場終端表現方面，我們學習對標臺灣的「味全」，海外參考韓國的「延世」和日本的「明治」。
當然，我也很認同一句話：品牌的競爭壓力永遠不在于競品，而在于消費者的需求。就以這次疫情之后來說，用戶的消費習慣將會發生怎樣的變化？這需要品牌去做一些反向的思考，而不僅僅看競品。
刀法：增設付費會員制模式的原因？線上私域用戶體量如何？團購期間用戶畫像變化？
張蕾：關于付費會員制，團隊曾做過激烈的討論。我們認為，牛奶本身是一個用戶粘性和消費頻次很高的品類，相比做單純的零售，我們還是希望能夠培養一波品牌的忠實客戶。另外，我們還參照研究了「小仙燉」的客群畫像，結合我們的產品有牛奶和果蔬，非常符合周期消費的行為，所以基于我們用戶的購買特性及需求，我們線上推出了付費會員制這一模式。
我們的私域是從去年 11 月份才開始搭建的，所以體量還比較小，目前約 2-3 萬人。
團購期間的具體新增客群畫像數據還在復盤中。從我們這段時間收到的用戶反饋來看，因為產品較高的價格門檻，品牌輻射到的很多都是高端小區，有些小區已經穩定在每周都要團購一次。
劉釔杉：付費會員制對我們團隊的挑戰挺大的。但基于品牌定位和產品特質，相較于“廣撒網”，付費會員的模式能夠讓我們更好地去服務到目標客群。從營銷的底層邏輯來看，我們希望能夠先形成小眾忠誠度，再形成推薦，以一種合力慢慢滲透大眾。
03
從上至下自然流量滲透，渠道決定 SKU
刀法：品牌在公域內容傳播上主要哪些動作？總結了哪些心得？
劉釔杉：「朝日唯品」的公域內容，核心是圍繞種草和科普品牌的底層邏輯來展開，
品牌首先選擇攻破的平臺是小紅書
去年全年，團隊的精力都在小紅書運營上。因為用戶更有意愿在小紅書上分享產品的使用心得，平臺整體調性也比較契合品牌在高端小眾領域種草的訴求。到了下半年品牌天貓店裝修期間，我們注意到，當產品換全新包裝后，社交平臺上的 UGC 的數量越來越多了。
對此，我深刻地體會到：做品牌種草，并不在于文案寫得有多好，而是要將品牌故事、產品包裝設計讓用戶一目了然，當用戶接收到這些信息，他們會愿意返圖、產出 UGC 。
其實這次團購也為我們加了一把力，有更多用戶吃到我們的產品，我們正巧在做主題為櫻花季的 campaign ，產品采用限定的櫻花主題包裝，內置卡片可以和用戶形成交互，可能也因為疫情宅家比較有時間，許多用戶會去參與到這個 UGC 的分發中來，讓許多人感覺這個品牌似乎突然一下子“冒”出來了。
在 KOL 合作方面，不走鋪量路線
品牌選擇投入高成本，主打 3-4 個頭部 KOL ，讓他們去形成各自輻射的圈子，從上至下層層滲透。同時我們還與專業的第三方平臺合作，協助展示品牌在生產經營中的細節故事。
關于天貓和抖音品牌自播
這部分業務，更多的是以產品的消費方式和場景進行內容傳播。比如，視頻講述用我們的牛乳在家做咖啡，用戶看到后，自然會留下“精品咖啡使用的牛乳，是好牛乳”這個印象。
品牌抖音號@牛牛牧場日記
目前，品牌在全網公域共鋪設 13 個媒體矩陣賬號（包括藍 V 號和興趣號），以此收納不同興趣的用戶進入到我們的私域，圍繞品牌精神進行交互。比如專門記錄小奶牛日常的抖音號@牛牛牧場日記，我們牧場的每頭奶牛每天餐費約 120 元，睡覺的墊子是“價值 1 萬多元的席夢思”，用戶會直觀地感受到小奶牛的幸福。這個號我們沒有買信息流投放，自然流量下達成了 3 條 100 萬閱讀、近期新增 2 條超 50 萬閱讀的成績。
刀法：關于流量承接方面，是否會著重考慮電商 DTC 業務？后續是否會通過豐富產品 SKU 去推進布局？
張蕾：電商 DTC 肯定要做的，所有的渠道我們都會考慮，尤其是直接觸達消費者的渠道。
長期以來，我們的產品在 B 端做得很好，全國很多精品咖啡館都在使用我們的牛乳，比如上海這邊的「MANNER」、「M STAND」都是我們長期的客戶，這次疫情期間我們也聯合一些咖啡品牌做了團購活動。
但作為一個高端品牌，想要將產品傳遞給消費者，不能局限于 B2C 渠道，而應建立更多觸點，主動尋找目標客群。
去年雙十一期間，我們才剛起步做電商矩陣，開設天貓旗艦店，也開始布局抖音，包括私域有贊商城的業務，希望能夠通過更多渠道觸達到我們的核心用戶。
現在線上和線下、B 端和 C 端的產品都是有區別的，我們會根據各渠道的消費和應用場景來開發產品 SKU ，并嚴格做好區分。核心產品還是以低溫牛乳、酪乳為主，常溫奶只是一個品類補充。
「朝日唯品」產品圖片，受訪者供圖
在產品 SKU 方面我們是比較克制的。一方面，品牌理念講“循環農作，自然出美味”，底層邏輯是：產品在原料不做過多調整的前提下，保證好吃的口感，因而品類比較受限。另一方面，品牌想要追求品質好、差異化，要推的產品一定要滿足消費者的某一個需求，同時別人也很難去復制，所以對研發的要求就很高。正因為這樣，我們一年最多不超過 3-4 個 SKU 。
現在乳制品行業競爭非常激烈，如果不追求提升自身標準，不進行差異化、不把產品品質做好，是很難打開市場的。
04
乳企核心是掌控供應鏈，勢能品牌要以全盤思維追求 KPI
刀法：分享您觀察到的不同乳業品牌的定位、打法特點？
張蕾：兩類品牌比較有代表性：
第一種：扎根當地的傳統型乳企
幾乎在每個城市都能找到類似的乳制品企業，它們兼備供應鏈、奶源等基礎要素，主打產品通常圍繞低溫奶展開。
第二種：新晉的乳制品品牌
部分從常溫奶賽道切入，善用微信私域的線上紅利，起量很快。
還有一些品牌從酸奶賽道切人，定價較高，聚焦核心人群高舉高打。
酸奶和常溫奶的保質期通常在 21 天及以上，新品牌從這些賽道入局，供應鏈壓力相對會小一點。
可以看到，做乳制品其實最核心的競爭壁壘還是供應鏈，特別是低溫乳制品。許多品牌都在投入自建牧場，包括我們集團這幾年參股了澳亞牧場和現代牧業，結合「朝日唯品」的自有牧業公司，合力加固整個供給端。
同時，當企業發展到一定階段，需要更好的故事來支撐品牌未來的增長，所以供應鏈一定要掌握在自己手中，不然后續品質的穩定性很難保證。
刀法：「朝日唯品」是循環農作理念下多年的實踐結果，走“勢能品牌”這條路的過程中，面臨著哪些挑戰？
張蕾：這其實是一個博弈的問題：怎么去平衡一個企業的發展。這當中大家看的指標，無非就是規模、營收、利潤等等。對整個集團來說，「朝日唯品」是高度差異化的，所以我們品牌獨立運營，發揮空間相對更大，同時，我們也希望可以做一個以品牌驅動的長期主義的企業。
在此前提下，我們優先考慮的是如何滿足與服務好我們的用戶。扎扎實實地做好品質和口碑才是我們長期所追求和努力的 KPI ，也希望能夠真正地走好“勢能品牌”這條路，成為一個百年品牌。
刀法：結合您的從業經歷，分享建設「朝日唯品」這一品牌過程中的經驗感悟？
張蕾：我是從 2020 年的 12 月起開始負責整個「朝日唯品」品牌的，之前是在「新希望乳業」負責 marketing 條線工作 。
在負責「朝日唯品」后，我意識到做企業與做品牌不同之處是，做企業需要有“全盤思維”，在動態研究消費者需求的過程中，要深度結合我們自身的能力和稟賦。尤其當計劃和實踐存在沖突時，如果沒有全盤地去考慮研發支持等供應鏈環節，往往最終的產品也難以打動目標客群。
同時，一定要想好你堅持的是什么，你的初心和品牌理念是什么，這個是不能動搖的。
還記得第一次到我們農業公司時，有個故事令我至今印象深刻。
當時在農場里，我們的場長剛摘下茼蒿葉子就直接吃，還遞給了我吃，我很驚訝，他說“怕什么？我們這個又沒有農藥和化肥，最多也就是有點土，土還是有機土，養了十多年了，有蟲都是人工或生物治蟲，啥問題都沒有，有什么不可以吃的？”他這份對土地的熱愛和對自己產品的自信讓我十分感動，也讓我堅定了要把品牌做好的信念。
當選定了你要走的路，就一定要堅持走，哪怕在這條道路上你是很孤獨的——面對不確定性，我們唯一能夠做的事情，其實就是尋找確定性并堅持做下去。
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