作者 | 鄭晶敏

編輯 | Siete

靠一把小黑傘沖刺 IPO 的蕉下，帶火了硬防曬賽道。

在天貓上，2021 年以防曬服、帽、傘具為主的硬防曬市場規模約 270 億，同比增長近 100% 。除了利用 DTC 模式在線上爆火的蕉下，我們發現這個賽道另一個值得關注的品牌——珍妮花。

品牌創立至今，珍妮花一直保持盈利，營銷費率不到 1% ，出貨量全國排名第二，僅次于天堂傘。2021 年，珍妮花完成首輪融資，開始加速擴張步伐。同時，它還成為第一個入駐書店中的“愛馬仕”——日本蔦屋書屋的國產消費品牌。

時針撥回十二年前，珍妮花創始人黃偉在日本逛街時，被便利店里幾把漂亮的傘吸引了。他第一次意識到，原來傘可以如此好看又輕便，甚至可以當作飾品。而當時的國內，天堂傘一家獨大，除了格紋傘面設計，幾乎看不到變化。

中國為什么沒有新興的雨傘品牌？帶著這個問題，黃偉于 2010 年創立了晴雨傘品牌珍妮花。在傳統品牌依靠強大的渠道能力牢牢占據的雨傘市場，珍妮花想要用設計和產品創新打開市場并不容易。想要突圍，珍妮花必須找到傳統品牌的弱點，精準切入。

這個入口，就是便利店。珍妮花成立時，正值便利店渠道在國內擴張初期。當時， 711 、羅森、全家在上海的所有門店加起來也不過 500 多家。但經過對日本市場的觀察，黃偉判斷，未來便利店一定會成為非常重要的零售業態。事實證明，他的判斷沒有錯。

外資零售業態進入中國市場后，對國內品牌和經銷商的服務能力、倉儲物流能力、渠道對接能力提出了新要求。連鎖渠道要求價格統一，而長期依靠分散流通渠道的傳統品牌價格體系混亂，無法滿足新渠道的要求，而這正是新興品牌的機會。

做品牌是一件需要長期投入且充滿不確定性的事。為了實現成為全球“新一代制傘專家”的愿景，黃偉制定了三步走戰略：

第一步：發展貿易線，打開渠道關系，打磨產品和定價體系，并用貿易利潤支撐晴雨傘品牌建設的投入；

第二步：整合渠道資源和供應鏈體系，形成技術壁壘；

第三步：融資擴張，快速復制，形成規模效應。

當許多線上的品牌意識到線下渠道的重要性，但又屢屢碰壁之時，珍妮花的故事或許能給你啟發。

01 

用不到 1% 的營銷費率，創造 60% + 毛利

刀法：珍妮花成立以來一直深耕線下，為什么選擇從線下起步？目前線下渠道營銷費用率是多少？

黃偉：不到 1% 。線上品牌無論規模做到多大，都無法形成自己的渠道力，但線下不一樣。我們花的每一分進場費，都會有一個渠道留存，而線上消費者的個體留存率是非常低的。線下付一次費用可以用 10 年，但線上停止買流量就沒有露出。我們在便利店里面，就是一個有限空間，輻射周邊一公里內的人，是實實在在的沉淀。線上可以用錢換流量，線下比的是耐心。

刀法：一般便利店給傘的位置只有門口不到兩平方米的一個區域。在有限的空間里，如何爭奪貨架的有利位置？

黃偉：在便利店，最關鍵的是獲得更好的陳列位置。原來傘的位置永遠在貨架底部，為了改變這個現狀，我們在國內第一個為便利店渠道提供了雨傘陳列道具。2010 年，我們就為上海 711 提供了 99 個自己設計的陳列道具，同時也讓我們的產品有了獨立的展示位。這個舉措讓我們的銷售額直接提升了 5 倍，使溢價能力和品牌力得到雙重提升，后來快速在全國推廣開來。

刀法：入駐便利店時，區域上如何布局？如何利用營銷手段提高客單價？

黃偉：根據產品定位，我們是從一線城市開始，逐漸下沉到二三線城市。從客單價來看，反而是三四線城市更高，一二線城市更看重性價比。一二線城市的消費者比較理性，不會因為單純的便宜或者貴而選擇你。我們曾經在全家賣過一款 15 塊錢的透明傘，銷量非常低。而三四線城市的消費者因為接觸的商品豐富程度有限，當你給了他更好且更貴的選擇，往往會愿意接受。

營銷策略要有主次。我們目前的區域側重點是二三線城市，渠道側重便利店和社區超市。一線城市的渠道成本、運營成本、產出成本、物流成本都較高。現在很多便利店都在搶占二三線城市市場，對我們來說是個機會。今年，我們將持續推出新品，在長沙、鄭州、成都、重慶等省會城市加大戶外廣告投放力度，并進一步擴張線下網點，目前，珍妮花在全國約有 9 萬個線下銷售網點，今年目標擴張至 15 萬個。雖然受到突發疫情的影響，但我們在一季度仍然保持了逆勢增長的趨勢。

同時，從使用場景出發，思考如何提高使用產品的愉悅感，從而提高使用頻率。在日本市場，傘除了是功能性產品之外，還是一種裝飾品。當消費者開始每天帶傘，用傘和衣服做搭配的時候，客單價就會提升。

刀法：線下渠道非?？粗禺a品的毛利率，珍妮花如何在提高毛利的同時避免同質化競爭？

黃偉：提高產品力的關鍵是極致化的功能和更好看的外觀。珍妮花的全新定位是“新一代制傘專家”，我們所有的產品包裝都會圍繞這個定位。比如包裝上標注產品的直徑、重量、防曬指數、防水等級等參數。我們先建立企業標準，未來逐漸推廣成行業標準。把產品信息標到包裝上，讓消費者在沒有專業人士指導的情況下，也可以做橫向比較。

傘這個品類剝離經銷商的利潤后，留給品牌方的毛利空間通常只有 50%+ 。很多傳統品牌都擅長使用成本定價法，這導致所有品牌進駐渠道時，都會被采購拿來橫向比較，從而陷入低價競爭的惡性循環。品牌應該認識到自己產品的差異化和優勢，跟渠道方一起將賣點轉化成能讓消費者購買的語言和方案，努力確保雙方毛利額的增長而不僅僅是營業額的增長。如果能做到這點，就能把毛利空間拉到 65% 甚至 70% 。

但另一個問題是，你有能力做到差異化，但要不要把毛利空間拉這么大？毛利一旦上升，就會有更多競爭者入局分蛋糕。因此，為了搶占市場，我們在線下會嚴格控制毛利空間，同時利用這個時間差去做產品、生產設備的研發，形成差異化和規模壁壘。

做和競爭對手同質化的產品，只會陷入價格戰。我們需要將產品線立體化，一部分產品使用成本定價法，做銷量；另一部分用心理定價法，做高毛利。對于定價較高的商品，賦予其個性化的功能，比如更輕巧、更好看、更抗風，用我們的外觀專利、發明專利、特殊工藝或材質，讓采購在市場上無法詢價，用產品的差異化來提升毛利空間。

刀法：現在，越來越多品牌意識到線下渠道的重要性，但線上品牌在線下渠道往往會“水土不服”。在線上和線下做品牌的邏輯有何不同？

黃偉：很多人不明白為什么線上的爆款在線下賣不動，那是因為線上的產品體系、購買邏輯和線下完全不同。

線上要迅速出爆款，但線下不一定需要。線下的消費更多和天氣、購買場所等消費場景相關。在線上，消費者的購買沖動可能原來于漂亮的產品照片和視頻。但在線下，包裝是決定消費者購買意愿的第一要素，其次是價格，這兩個因素決定他會不會買，而產品好不好用決定了復購。在線上渠道，消費者接觸不到產品，品牌可以有選擇性地給消費者展示好的一面。但在線下，所有產品都能摸得到、看得到，產品質感一目了然，所以線下品牌的一個重要的邏輯是以功能區分價格。

珍妮花的線下渠道分為四種類型：便利店、大型商超、高端超市、流通渠道。

便利店分為商圈型便利店和社區型便利店。商圈型便利店的消費人群以白領為主，更多陳列輕便的防曬傘，以性價比高的三折傘為主。社區型便利店以家庭需求為主，會相應陳列一些可供家庭使用的直柄傘。大型商超也分傳統大賣場和會員型超市。前者要考慮產品線的完整性，應急需求、改善型需求、個性化需求都要照顧到，給到消費者挑選的空間。而在麥德龍這類會員型超市，要做品類精選，需要更高的差異化和性價比。高端超市比如 Ole，我們會陳列單價 400 元以上高端產品線。在區域性連鎖超市或街邊店等流通渠道，則需要價格更低的貨品。

線下品牌的關鍵是爭奪議價能力和定價權。我們做過很便宜的產品，但是要便宜永遠有人比你更便宜。線下品牌一旦失去毛利，就失去了做品牌的能力。

線上品牌常用大單品爆款策略，在線下渠道很難找到經銷商。一方面是因為單品毛利覆蓋不了合同費用，另一方面，線上品牌為了提高庫存周轉率經常打折促銷，不穩定的價格體系會壓縮線下渠道的毛利空間。所以線上的品牌要做線下，首先要解決的是統一零售價，其次是經銷商的問題，第三個才是如何攻克渠道。

02 

打造供應鏈壁壘，用產品力提升客單價

刀法：提升毛利的關鍵是產品創新，珍妮花如何從用戶洞察出發，做出差異化的產品？

黃偉：當時幾乎所有品牌都在模仿天堂傘的產品設計，是因為消費者真的喜歡它的產品，還是因為沒有更好的選擇？天堂傘的渠道能力非常強，導致其他品牌無法和他競爭。我當時就在想，什么樣的產品能讓消費者改變需求？從場景創新的角度去推動產品創新。在一線城市，年輕人通勤基本以地鐵、公交、步行為主，再加上這幾年的包包設計越來越小，對傘的需求，輕便是第一位。如果一把傘又輕便，晴雨功能又強，那一定能滿足巨大的需求。

我們設計產品的初衷是讓消費者能把傘放進包里，這要求傘既要小又要輕，還要能速干。為了做到速干，我們的大部分產品采用了美國杜邦特氟龍超潑水技術，單單這一個涂層成本就要增加3元以上。傳統的傘套容易丟失，使用起來也非常不方便，我們把它做成防水傘包，沒有完全干的傘放進包里不會漏水。從具體使用場景出發，關注用戶需求的細節，有時候產品設計上的微小變化，就能帶來用戶體驗的升級。

另一個角度，要改變傳統的定價思維方式。定價 29 元賣得好，就一堆品牌都賣 29 元。但 29 元的產品只能解決應急需求，剩下的改善型需求、個性化需求，就是品牌的機會。有人喜歡短柄傘，有人喜歡大傘面，有人需要抗風能力強的，根據每個消費者的不同需求去定制產品，我們把成交率從 30%  提高到 60% 。

刀法：珍妮花目前的產能有多少？和工廠形成獨家合作之后，如何管理供應鏈，守住技術壁壘？

黃偉：我們目前的年產量在 1000 萬到 1200 萬支，單一品牌出貨應該是全國排名第二。但和國外品牌相比，客單價只有二分之一甚至四分之一，所以未來最重要的是提高客單價。

目前有部分獨家合作的工廠，未來我們計劃所有供應鏈都是獨家。獨家工廠有利于專利保密，最重要的是標準和價值觀高度趨同。我們對供應鏈有極強的把控能力，提供原材料，工廠只負責加工，廠長也是我們指派的，便于嚴格管理品控。獨家的好處是可以保證產品的品質和交貨周期。只有先提高品質，才可以把規模做大、從而降低成本。

我們通過資本的力量幫工廠擴大產能，建更多廠房，招更多人，然后把我們的創新的成果一方面自己生產，另一方面可以轉租或是售賣給同行，接更多的訂單來為整個行業做服務，這是我們未來的整體規劃。

03 

用盈利思維做線上，創意型人才是核心

刀法：珍妮花現在也開始投入線上營銷，面對高昂的線上營銷費用，如何制定營銷策略、控制成本？

黃偉：我們做線上不會操之過急。我認為線上只是一個超級大的渠道而已，在這個渠道，關鍵是提供差異化的優質產品，提升復購率。另一方面，靠規模化優勢打造成本和技術壁壘，在線上優先實現盈虧平衡，實現良性增長。未來， 70% 的流量是來源于線下。30% 來自于線上的付費流量，這在我們看來是一個合理的配比。

要做到這點，首先要在線下建立好護城河，同時想辦法把線下的流量導入到線上，讓人找貨，而不是貨找人。包括通過線下的媒體投放，比如說分眾傳媒、新潮傳媒的電梯廣告，精準導流。在線上更重要的是要精準找到我們規模化的人群畫像。

第一個是精準，第二個是規?；?，這非常重要。不能刷單，也不能隨意調整價格體系和產品體系。否則會導致系統數據判斷不準確。我們要保證每一單的成交都是真實的，每一個人群畫像都是清晰的。

刀法：線下導流線上具體如何實現？精準、規模的人群畫像是什么樣的？

黃偉： 首先是打造品牌人設。珍妮花這個名字來源于希臘神話中的女神，寓示著新一代消費者自由、獨立、無畏的形象。今年我們會通過一系列的品牌升級活動讓消費者感知到這樣一個清晰的人設。此外，我們將和更多知名媒體合作，投放電梯、樓戶廣告，填補過去直接面向消費者傳播的空白。近期已經在線下多個城市投放了新潮傳媒電梯廣告，在推廣珍妮花 2022 年夏季新品的同時，為天貓旗艦店引流，累計觸達用戶 5900w+ 。

同時在線下門店，做到傳播和成交的一體化。在貨架上裝更多電視屏幕，制作宣傳視頻，全方位展示產品。消費者如果感興趣，還可以掃描二維碼進入官網和微信。

線上內容營銷，一是種草內容。通過是效率型種草支撐轉化，主要平臺是小紅書和 B 站，主打產品的時尚感和科技感，跟 B 站 up 主做跨界營銷。二是背書型的品牌向種草。包括和輕奢品牌、奢侈品品牌或者時尚潮牌聯名，和明星深度合作，通過他們的直播做有內容的自然背書。未來，我們還計劃和超跑俱樂部、奢侈汽車俱樂部、或者高爾夫品牌聯名，做精準垂類內容。

目前最主要的三個消費群體分別是上班族、家用人群和差旅人群。在產品布局上，我們會先找到高頻場景，根據高頻場景找到高頻使用人群，研究他們的需求，去做產品開發。

刀法：珍妮花未來會在品牌設計、內容上加大投入，勢必需要更多內容型和創意型的人才。從組織和經營層面如何保證創新力？

黃偉： 首先，創始人的審美是品牌創新的第一大要素。其次，創始人要懂得如何發揮內容型人才的價值。

現在，很多品牌圍繞消費者已有的需求設計產品，但品牌設計應該有前瞻性，不能只做當下的設計。比別人先走一步或半步，才能吃到紅利，所以設計團隊是我們最重要的品牌資產。

組織管理上，必須要招價值觀極度相同的人。優秀的設計師在國內特別難找，很多品牌都在搶，我們的創意主設是品牌的股東之一，此外，我們和英國切爾西大學、美國羅德島大學等知名院校合作，以及法國、日本的知名設計師合作，用全球化的設計師團隊、多元化的設計思維打造產品。

除了產品設計之外，我們還有專門的用戶體驗設計師，從產品概念到產品上市，跟消費者有關的一切都叫用戶體驗。我們要求設計師不僅要懂設計，還要懂生產工藝、制造成本、原材料供應等。

04

分析師點評

縱觀珍妮花品牌十二年的發展歷程，我們發現一個貫穿始終的關鍵詞——盈利。黃偉認為，品牌要長久發展，必須回歸生意的本質，培養賺錢的能力。長期積累而成的供應鏈和渠道壁壘，讓珍妮花在線下獲得了成本優勢，去年的融資又為他提供了充沛的子彈。即便受到疫情影響，珍妮花賬面上依然有可持續的現金流，這讓它在其他品牌都在思考如何過冬的時候，依然能加速奔跑。

就像營銷的目的不僅是銷量，品牌營銷也不僅僅是廣告宣傳，而與企業組織、經營、產品息息相關。許多線上品牌在線下“水土不服”的原因，或許就在于缺乏“經營思維”。