前置倉生鮮電商，菜賣得如何了？
半年前，叮咚買菜將經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整為“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模”，外界認為，留給前置倉生鮮電商的子彈不多了。
3個月前，叮咚買菜被爆大規(guī)模裁員，在互聯(lián)網(wǎng)下半場的背景下進一步降本增效；1個多月前，連消費投資女王徐新也買不到菜，被認為是重資產(chǎn)的前置倉生鮮電商卻力挽狂瀾，滿足了市民的菜籃子。
疫情的反復不去，又讓前置倉模式看到了希望所在：隨著線上購買生鮮的習慣養(yǎng)成，其客單價、客單量都有望得到進一步提升，而連帶效應是，履約費用也將隨著區(qū)域訂單密度的提升，使得倉儲費用進一步攤薄、配送人效得到提高，從而最終實現(xiàn)盈利。
前置倉模式，可能比外界想象中更有生命力。
一. 前置倉模式的生鮮電商，其底層邏輯是什么？
前置倉模式可盈利的一個直接的證據(jù)是，在2021年第四季度業(yè)績電話會上，叮咚買菜宣布，2021年12月，叮咚買菜已在上海實現(xiàn)全面盈利。
《莊帥零售電商頻道》曾指出，叮咚買菜于上海的盈利中有兩個關(guān)鍵指標，一個是平均客單價超過66元，而綜合履約費用率是21%。
為何是上述兩個指標呢？
生鮮具有高頻、剛需的特點，但一般的生鮮產(chǎn)品利潤不高，必須通過走量來實現(xiàn)盈利，同時生鮮也是短保、損耗較高、對新鮮度有極高要求的非標品，所以要想對其完成電商改造，又需要在履約環(huán)節(jié)做好用戶體驗。
上述原因使得只有客單價足夠高時，才能覆蓋其單均履約成本。 事實上，生鮮一直是最難被電商改造的品類之一。 從2017年開始，越來越多的資本開始涌入生鮮電商這條賽道，O2O、前置倉、社區(qū)團購、到柜交付……
在所有生鮮電商模式里，前置倉是資產(chǎn)最重的那個：以叮咚買菜為例，其價值鏈包括與農(nóng)業(yè)基地合作、集中上游采購，再被運往區(qū)域處理中心，在進一步分工后運往前置倉儲存，用戶下單后被打包配送。
梳理該鏈條可發(fā)現(xiàn)，叮咚買菜的履約費用極高：首先是區(qū)域分選中心以及前置倉的租金費用，以及由此產(chǎn)生的運輸費用，第三方派遣形式形成的勞務費用。
結(jié)合叮咚買菜財報可知，叮咚買菜的履約費用率從2019年的49.9%下降至2021年的36.1%，至今仍處于較高的水平。 而在總體費用的成本控制上，叮咚買菜目前要解決的問題還包括，為獲客支出的營銷費用和補貼費用，以及更長遠的視角上，上游須通過自有生產(chǎn)基地/工廠的建設，完成更低成本的采購。
做生鮮電商這門生意，要走過一個如此漫長的交易鏈條，才能抵達消費者的菜籃子——不僅意味著平臺成本的居高不下，也意味著用戶對生鮮這一品類的即時需求能否得到較好滿足。
僅以生鮮在運輸流轉(zhuǎn)中發(fā)生的損耗為例，除自然損耗外，倉儲損耗、分揀損耗、配送損耗都是極大的考驗。而用戶體驗一旦不好，常常買到的是水分流失、因磕損而品相難看的生鮮，用補貼圈來的流水也就保不住，生鮮電商化只會淪為一場笑談。
二. 生鮮電商化，前置倉模式如何才能突圍？
事實上，生鮮電商化在哪個市場都不好做。
《吳懟懟》曾報道，北美的風投圈一度“生鮮色變”。 這是因為，從上世紀90年代開始，美國就在嘗試本土的生鮮電商實踐，但始終難以盈利。一個例子是，1996年，O2O生鮮電商WEBVAN創(chuàng)立之后，僅用2年的時間就燒掉12億美金，很快就破產(chǎn)倒閉。而在WEBVAN破產(chǎn)7年之后，亞馬遜才開始試水這一領域。
從美國市場的經(jīng)驗得出一些有力的結(jié)論：要完成長鏈條的生鮮運輸，損耗極高，人力、租金等履約成本極高，這意味著生鮮市場的客群價值要足夠高，這才能足以支付較高的客單價，或者是通過更合理的選品，提高平臺整體的毛利率水平。
那么，針對以上問題，叮咚買菜做得如何呢？ 首先，從擴張步伐來看，從2021年Q3起叮咚買菜將經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整為“效率優(yōu)先，兼顧規(guī)模”。這意味著以叮咚買菜為代表的玩家，徹底意識到靠燒錢補貼用戶是難以為繼的。
事實上，從用戶數(shù)據(jù)上也可看出，走前置倉模式的生鮮電商玩家中，叮咚買菜的龍頭地位已經(jīng)形成：2021Q1-Q3叮咚買菜和每日優(yōu)鮮總收入分別為146.4億元和55.5億元。2022年3月，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮的MAU分別為4251萬人和859萬人。
天風證券曾拆解叮咚買菜的“重資產(chǎn)”分布情況，目前，叮咚買菜主要覆蓋長三角、珠三角地區(qū)的一二線城市，以城鎮(zhèn)居民為主要客群，這說明叮咚買菜的用戶有能力支付更高的客單價。
其次，從選品的角度看，叮咚買菜2021Q1SKU數(shù)量增加到12500個，其中生鮮品類與日用品類各占46%和54%。在拓展選品上，叮咚買菜目前已有每日新鮮豬肉、叮咚大滿冠火鍋系列、拳擊小龍蝦等自有品牌，未來毛利率較高的預制菜也是一個極大的增長點。
結(jié)合以上兩點，叮咚買菜目前的發(fā)展策略包括：提升履約效率，減少生鮮損耗，降低成本的同時做好用戶體驗，并通過進一步選品，提高用戶復購、客單價、整體毛利率……
在業(yè)績表現(xiàn)上，叮咚買菜財報顯示，公司GMV保持高速增長，由2018年的7.4億元增長為2021年的227億元，成單量由0.15億增至3.87億，客單價由48元上升至59元。
而在用戶質(zhì)量上，叮咚買菜的用戶月均交易訂單大于3單，截至2021年一季度，其會員12個月、24個月的復購率分別為64.2%、70.5%。 這樣的業(yè)績表現(xiàn)，自然和叮咚在戰(zhàn)略上的調(diào)整密不可分：在目標客群上，聚焦一二線高凈值客群，節(jié)省了一定的營銷獲客費用；在履約費用上，由于區(qū)域內(nèi)訂單密度的提升，配送效率極大提升。
除此之外，叮咚買菜還在通過引入數(shù)字化倉庫管理系統(tǒng)，引入以需定供的智能配送系統(tǒng)，減輕整個鏈條的費用成本。
三. 結(jié)語：前置倉生鮮電商離持續(xù)盈利或已不遠
總體而言，不難發(fā)現(xiàn)叮咚買菜走前置倉模式的成本所在：
在上游，農(nóng)產(chǎn)品標準化程度低，且規(guī)模集采中自有生產(chǎn)基地/工廠少，成本難以控制；
從上游傳導至下游的生鮮鏈條較長，產(chǎn)生了許多人力、租金的履約費用；
在下游，為獲客而產(chǎn)生的營銷和補貼費用。
由于叮咚買菜及時剎車，精耕高凈值客群，從而帶來的行業(yè)競爭優(yōu)勢已反映在具體的運營指標上：叮咚買菜自有品牌產(chǎn)品自2020年7月推出后，便在GMV中占比呈快速上升趨勢，從2021年一季度的3.3%增至2021年四季度的10.2%，2021年四季度，自有生產(chǎn)加工產(chǎn)品在GMV中占比6.5%，預制菜在GMV中占比14.9%。
另一個重要的指標是，2022年3月，叮咚買菜MAU為4251萬人，DAU為540萬人，高于盒馬、京東到家、每日優(yōu)鮮。且多方券商報告顯示，走重資產(chǎn)路線的叮咚買菜，在疫情封控之下的保供能力要遠遠優(yōu)于其他電商平臺，已成為消費者采購生鮮的首選平臺。
用戶黏性在，同時自有品牌占比增大，這就是盈利向好最大的基本面。
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