當我們回看一段時光的時候，總是能輕易地代入一個理念或者一個策略來評判當時抉擇的對與錯。

但身處當時當刻，每一次決策卻都是攸關(guān)成敗的“計分器”，對的越多，越向上，錯的越多，越向下。

人生如此，企業(yè)經(jīng)營也是如此。

截止2021年，安踏創(chuàng)立30年，它從一個晉江的制鞋作坊晉級為運動鞋服市值全球前三的上市公司，并于去年市值及凈利潤首度超越阿迪達斯，成為僅次于耐克的存在，正式開啟“冠亞”角逐的新賽場；

截止今年，安踏上市15年，它實現(xiàn)了15倍市值的跨越式增長，年復(fù)合增長率超過20%，成為國內(nèi)服飾品牌/可消費品最大市值公司；而與運動服飾賽道國際巨頭相比，安踏的增速同樣亮眼，達到400億美元市值僅用了29年（耐克用了46年、阿迪達斯用了68年、威富公司用了120年）；不僅如此，2019年成為國企指數(shù)成分股，2020年成為恒生指數(shù)成分股，15年間安踏累積共獲得83個資本市場相關(guān)獎項。

縱觀安踏的年度K線（*反應(yīng)企業(yè)股價波動的信息曲線），我們可以清晰地看到兩個關(guān)鍵周期：2007年上市至2015年的穩(wěn)增長時期、2016年至2022年的高速增長時期。而在重要節(jié)點做出的核心決策，則最終實現(xiàn)了安踏在對應(yīng)周期的不俗成績。

本篇內(nèi)容，我們將結(jié)合宏觀產(chǎn)業(yè)的變化，去拆解“踩點王”安踏每一次抉擇背后的動因，不以結(jié)論倒推，而是代入品牌的視角重回“戰(zhàn)局當下”，沿著周期與抉擇展開論述：

宏觀是過去十五年服裝行業(yè)的周期，微觀則是安踏的抉擇與實操。

上市：從“作坊”到“企業(yè)”

2007年7月，安踏成功登錄中國香港聯(lián)交所資本市場，融資超過35億港元，創(chuàng)造了當時中國體育用品行業(yè)市盈率及融資金額最高紀錄。

“上市”對一個企業(yè)意味著步入正軌，意味著從草莽向正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變。

為什么是2007？又是什么樣的契機讓安踏堅定上市的決心？

當時的安踏，一邊面臨奧運概念下的體育用品上市潮，不進則退。

2005年中國運動服飾市場規(guī)模約為250億元人民幣，根據(jù)前銳(上海)商務(wù)咨詢有限公司的一份預(yù)測，預(yù)計2008年這一市場容量將達到460億元人民幣，預(yù)測年復(fù)合增長率為22.6%，彼時的中國運動服飾市場，耐克、阿迪、安踏等五大品牌的銷售收益約占40%，其中3.2%為安踏所有，而其余60%的市場份額被一些分散品牌占據(jù)。

而伴隨著北京奧運臨近，當時的民眾對運動和健身意識正逐步提高，國內(nèi)運動服飾的品牌知名度也將順勢提高，在這樣的時代背景下，倘若沒有強大的資金支持品牌想要突圍自然難上加難，也因此，"奧運體育"概念成為激勵安踏挺進上市熱潮的動力之一。

另一邊，安踏也面臨著全面優(yōu)化企業(yè)組織與運營結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)。

2007年業(yè)績顯示，安踏授權(quán)零售店已達4716家。在安踏前期極度擴張階段，有些店位置不好，店內(nèi)裝修和管理都存在一些問題。所以安踏關(guān)閉了部分加盟店，并對部分門店進行了改造，舊改新，小改大。

而上市融來的資金，則有效幫助安踏加快了國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)的擴張，30多億融資，大部分用在了廣告營銷和終端店面的ERP信息化建設(shè)方面。

正是藉由上市這一契機，讓安踏得以實現(xiàn)對門店的管理強化，這也為日后安踏全面啟動“品牌+零售”的DTC模式（Direct to Customer，直面消費者）留下了伏筆。

或許，向上發(fā)展、從“牌子”成為一個真正“品牌”是刻在每一個安踏人心中的愿景。也正是那兩年，安踏提出了“永不止步”的品牌升級理念。

2007年安踏業(yè)績報告顯示，2007年安踏營業(yè)突破30億，由此，也正式開啟了其在“公眾治理”下的新征途。

增長：從“強兵”到“雙雄”

成長，是長期股價表現(xiàn)最重要的解釋變量。長跑超額個股的共性是：公司長期業(yè)績成長和股價表現(xiàn)高度線性相關(guān)。

上市之后的安踏，歷經(jīng)2008年金融次貸危機和2011年全球市場動蕩與庫存危機，整體依然實現(xiàn)穩(wěn)健增長。在2007至2015年期間，通過正式簽約中國奧委會、收購FILA、零售模式轉(zhuǎn)型等一系列“踩點”操作，安踏最終在2015年成為國內(nèi)體育用品行業(yè)首家營收破百億的企業(yè)。

這個時期的安踏，是上市后的“筑基期”，也是通過“并購養(yǎng)成”模式上探自身天花板的“突破期”。

• 陪伴國運復(fù)利，安踏下定決心塑“強兵”

如果談及安踏上市第一個十年里的重要節(jié)點，第一件事就是與中國奧委會合作。

2009年，安踏簽約成為中國奧委會（COC）最高級別的“戰(zhàn)略合作伙伴”，以及包括2010年溫哥華冬奧會、2010年廣州亞運會、2012年倫敦奧運會等11項賽事的冠軍裝備提供商，開啟助力中國體育健兒征戰(zhàn)世界賽場的路程。

中國奧委會市場開發(fā)委員會主任馬繼龍曾對《第一財經(jīng)日報》表示，“這是中國奧運史上贊助金額單筆最大的一次合作，贊助費用已超過TOP（頂級贊助商）計劃的門檻。”傳言合作價格至少6億元，足見安踏對和國旗、國徽站在一起這一機會的看重和決心。

為何安踏不惜重金也要力拔頭籌？

2006-2008年，中國GDP在全球占比從4.78%提升至7.18%，3年提升了2.39個百分點，是歷史上最快的時刻。而中國制造部分，出口數(shù)據(jù)也有頗佳的表現(xiàn)，其中2007年2月出口曾達到41%的同比增長。“中國實力”在當時成為每一位國人心中的底氣。

出口數(shù)據(jù)折線圖，資料來源：wind，國信證券經(jīng)濟研究所整理

而隨著2008年次貸危機的爆發(fā)，讓高度依賴出口的經(jīng)濟慘遭重創(chuàng)，在難以逆轉(zhuǎn)的基本面趨勢下，整體市場不斷創(chuàng)出新低。彼時彼刻，“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”的方式成為不少海外企業(yè)的自救手段，這顯然加劇了國內(nèi)整體市場的競爭力。再加之，上世紀90年代到21世紀的前十年，整個中國體育用品市場都在高速狂奔，不“出鏡”往往就意味著“退賽”。

一面是中國地位在全球范圍內(nèi)的提升，一面是國內(nèi)市場的競爭加劇。與奧運會這個競技體育的頂級IP合作自然成為輸出品牌精神與品牌價值的不二選擇。

過去，安踏雖然在生意份額上取得不錯的成績，但是給外界專業(yè)的形象上，跟其他主要競爭對手相比，還是存在差距。與奧運的合作，讓安踏站到了中國體育用品這個行業(yè)的制高點，擁有了打造品牌專業(yè)度最重要的一張牌。”

隨后，2009年經(jīng)濟和市場的“V 型”反轉(zhuǎn)，市場風格在2009年9月后開始由周期導(dǎo)向轉(zhuǎn)向消費導(dǎo)向，屬于消費股的黃金時代也由此拉開序幕。

在與中國奧委會合作期間（2009-2016年），安踏的營收增長超過120%，凈利潤從12.51億元上漲到23.86億元。里約奧運期間，“奧運概念股”大多收獲了股價上漲，安踏市值更是大漲百億港幣，是當年安踏股價提升最為明顯的階段。

• 抓住市場細分，果斷收購FILA造“雙雄”

而除了簽約中國奧運會合作伙伴，2009年從百麗國際手中收購斐樂（FILA）在中國的商標使用權(quán)和專營權(quán)則為安踏市值的翻倍式增長打下了基礎(chǔ)。

據(jù)安踏2021年的最新年報，若按品牌細分，安踏主品牌2021年創(chuàng)收240.12億元，同比增長52.5%；而FILA則是第二大主力，收入貢獻218.22億元，同比增長25.1%。

今日去看FILA的成績，無不叫好。然而回到當時當下，安踏狂斥6.5億港元（18年凈利潤的三分之二），僅用3個月時間就完成了這場收購，無疑是一次豪賭。

• 安踏賭的不是別的，正是企業(yè)的第二生命力

但也正是這次收購，成為了安踏抵達高端市場、沖擊一二線城市的金鑰匙。

2009年1月7日，工業(yè)和信息化部為中國移動、中國電信和中國聯(lián)通發(fā)放3張第三代移動通信（3G）拍照，中國3G網(wǎng)絡(luò)時代正式被開啟。圖像、音樂、視頻等媒體形式的移動端普及極大促進了信息的傳輸效率， 也快速提升了公眾的認知和審美意識。

再加之上世紀八九十年代，隨著奧運概念的火熱和運動市場的擴大與細分，相對小眾的國際品牌也相繼進入中國，而幾乎同時到來的還有運動時尚風和專業(yè)運動人士對裝備提出的更高需求。市場玩家不再簡單以“體育品牌”概括，會以低中高端、不同運動、運動休閑或?qū)I(yè)性能等特點進行細分。

隨著二三四線城市居民收入的增長，購買國際品牌的產(chǎn)品已經(jīng)由此前的奢侈變?yōu)槿粘！６谝欢€市場趨于飽和的狀態(tài)下，一些國際品牌開始下沉進入被國產(chǎn)品牌視為根基的三四線城市。

常規(guī)品牌此刻或許會如臨大敵，匆匆轉(zhuǎn)型，但安踏則在彼時做出了兩個選擇：

一是“后路包抄”，既然國際中高端品牌可以下沉，我們?yōu)槭裁床荒軗屨家欢€市場？

二是“新品牌注入”， 安踏定位的是面向中國消費人群最大公約數(shù)的大眾運動市場，不宜“生拔”， 要想聚焦在中高端的領(lǐng)域當中，給自己留一個位置，必須要有一個新的品牌。

基于這樣的考量，在百麗中國主動提出轉(zhuǎn)手當時經(jīng)營不善的“燙手山芋”斐樂（FILA）時，安踏用3個月時間就完成了收購。基于對中國本土市場的了解，安踏團隊充滿信心。

拿到FILA商標使用權(quán)的安踏，止住了FILA的頹勢，2010年，F(xiàn)ILA換帥，組成了具有豐富時尚品牌運營經(jīng)驗的中國區(qū)管理團隊，在品牌定位及發(fā)展戰(zhàn)略上進行了大刀闊斧的改革。

通過一系列的調(diào)整，F(xiàn)ILA 2014年終于實現(xiàn)化虧為盈。2015年，在安踏主品牌營收突破100億元之際，F(xiàn)ILA也已成為安踏不可或缺的重要增長引擎。

如果說2009年安踏簽約奧委會和收購FILA是抓住了機運，那么2013年的品牌零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，則是一次在逆境里站穩(wěn)地位的絕佳翻盤。

• 零售轉(zhuǎn)型體現(xiàn)擔當，安踏立志成為“受人尊重”的品牌

2011年底，狂熱發(fā)展帶來的渠道塞滿開始爆發(fā)庫存積壓問題。2012年，行業(yè)出現(xiàn)關(guān)店潮。這樣的危機不只是在體育用品行業(yè)，根據(jù)同花順統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2011年，紡織、服裝、皮毛業(yè)84家上市公司合計庫存達708.32億元

當所處同行都遭遇同樣嚴峻的市場考驗，誰能夠不惜成本重塑信心，誰就有更大的概率逆勢崛起轉(zhuǎn)危為機。

過去，包括安踏在內(nèi)的大部分體育用品公司，甚至是絕大部分國內(nèi)商品制造企業(yè)，將產(chǎn)品批發(fā)到經(jīng)銷商手上，就是銷售的完成，品牌商至此就撒手不管。庫存危機后，安踏發(fā)現(xiàn)，通過店鋪擴張來達到增加生意的結(jié)果，效率很高，但是很粗放。

開始有國內(nèi)品牌意識到，需要幫助經(jīng)銷商把產(chǎn)品銷售到消費者手上，比如提供銷售支持和管理支持，這樣經(jīng)銷商和品牌方共贏的模式才有更大的可持續(xù)性。例如伊利股份就曾在2008年因選擇承擔經(jīng)銷商全部損失而虧損幅度遠超同行，但卻一舉贏得人心，為2011年后市場份額反超同行埋下伏筆；招商銀行在2009年因?qū)嵭辛闶蹜?zhàn)略，息差下降幅度高于同行，未能像同行一樣實現(xiàn)以量補價，利潤首次出現(xiàn)負增長，但正是公司對于零售的堅守，才最終使它終脫穎而出。

“以前是經(jīng)銷商承擔責任，其實經(jīng)銷商根本沒有辦法承擔，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色。”安踏的管理層在2014年接受采訪時說。

同時，安踏也在進行銷售運營的扁平化改革。將需要層層管理的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商逐一取消，直接設(shè)立一個銷售營運部，以對市場做出更及時準確的判斷，并在庫存處理、產(chǎn)品設(shè)計、新貨補充方面擁有了主動權(quán)。

所謂“富貴險中求”，就是這個道理，通過從“品牌批發(fā)”到“品牌零售”的轉(zhuǎn)型，安踏用品牌擔當讓自己的經(jīng)銷商們順利脫離“信任危機”，實現(xiàn)了品牌從“富”到“貴”的質(zhì)變。

2013年，“受人尊重”四個字開始出現(xiàn)在安踏的財報里。

而2016年，它有了更進一步的描述“成為受人尊重的世界級多品牌體育集團”。

多品牌：從“一戰(zhàn)成名”到“群雄并起”

一棵樹從種下到長大相對來說是快的，但一棵50米高成型的樹，想要翻倍生長到100米卻是很難的，這是樹的生命周期；

一個品牌經(jīng)歷初創(chuàng)、新生、成長再到成熟可能要不了幾年，但要實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的翻倍增長，則需要“百木成林”。

今天回過頭來看，如果斐樂沒做成功，安踏就不可能有‘多品牌’戰(zhàn)略。斐樂在中國市場的大放異彩，讓安踏看到了將這套經(jīng)過驗證的成功模式復(fù)制在其他高端品牌上的可能。

2016年，安踏正式啟動“單聚焦、多品牌、全渠道”戰(zhàn)略；

2016年2月，安踏與日本高端運動品牌迪桑特（DESCENTE）達成合資協(xié)議；

2017年，在發(fā)布2016年財報當天宣布韓國的可隆（KOLON SPORT）將加入安踏大家庭；

2019年，完成對國際企業(yè)亞瑪芬體育（Amer Sports）的收購，旗下?lián)碛械谋姸鄧H知名運動品牌，如：加拿大奢侈級戶外裝備品牌始祖鳥（ARC’TERYX）、以滑雪系列產(chǎn)品而聞名世界的法國山地戶外越野品牌薩洛蒙（Salomon）、美國網(wǎng)球裝備品牌威爾遜（Wilson）、全球第一滑雪雙板品牌阿托米克（Atomic）、北歐戶外時尚品牌壁克峰（PeakPerformance）等，盡入安踏麾下。

不同于“多生孩子好打架”的粗暴式收購，在品牌的選擇上安踏其實有著自己的審慎。例如2020年12月底，安踏就將亞瑪芬旗下的健身設(shè)備公司（跑步機品牌）Precor進行了出售，以減輕公司的運營負擔火速“瘦身”。不論是收購還是自營，安踏集團的戰(zhàn)略邊界都非常清晰，就是聚焦運動鞋服、配飾及裝備這個賽道，而Precor主營的是健身器材，不在運動鞋服及裝備這個主賽道上，不符合“單聚焦”的核心戰(zhàn)略。

但核心支撐安踏決策的我們認為是以下原因：

• “不止于運動”

“運動”本身是一個很寬泛的詞，但往往越是簡單的概念，越需要深入研究才能滿足不同人群對它的理解。

就好比有的人理解是運動是跑步，有人理解的運動則是網(wǎng)球、滑雪、高爾夫、瑜伽、賽車、搏擊、露營等。就算都是跑步，其中又會分為專業(yè)跑鞋和休閑跑鞋甚至是更適合日常走路的時尚運動鞋，不同的消費力、不同成長環(huán)境，都會造就不同的消費理念。

安踏的管理層曾非常驕傲地描述自己的品牌矩陣，“現(xiàn)在真正唯一有辦法覆蓋多種品牌、多種渠道，在服裝行業(yè)只有安踏，沒有別人。我們可以從高端的新光天地一直到縣級以上的城市，這個就是競爭力。

在多品牌戰(zhàn)略下，安踏的市場可以囊括的價格在18元（安踏品牌運動襪）到5500元（迪桑特功能運動外套）之間。

“我們看到的是越來越多高端品牌在當今市場上獲得成功。但這并不意味消費者越有錢就越愿意花錢。中國消費者想要的是更大的效益和更分明的差異化，只有滿足以上需求的產(chǎn)品才會讓他們多掏錢。”

這也是為什么安踏選擇在2016年簽下帕奎奧，成為國內(nèi)唯一擁有搏擊產(chǎn)品線的集團，以及在2017年收購可隆體育，搶先布局戶外生活板塊的原因。隨著更多元的運動生活方式普及，搶占細分賽道提前栽樹，才有機會第一時間收獲市場果實。

而隨著戶外近郊游、露營的火熱和諸如飛盤、騎行等等新型精英活動的出現(xiàn)與演變，定位高端專業(yè)高質(zhì)感運動品牌和戶外生活方式品牌的迪桑特及可隆，或許也將在中國市場迎來更高速的發(fā)展。

• “放眼全球”

如果說2009針對安踏的收購是一次“輸入型國際化”的成功范本，那么2019年對芬蘭體育巨頭亞瑪芬的收購則是實現(xiàn)安踏“輸出型國際化”的真正開端。

通過這次并購，強化了安踏戶外品牌的影響力和產(chǎn)品研發(fā)力，同時，借助亞瑪芬已經(jīng)建立的EMEA（歐洲、中東、非洲）和美洲的全球成熟市場，安踏并購整合的長遠目標，真正轉(zhuǎn)換為了——全球市場。

自此，通過全球化戰(zhàn)略的布局，安踏除了將中國作為主要市場之外，在東南亞、俄羅斯、中東以及全球戰(zhàn)略性市場歐洲、美國等均推動了其國際化的發(fā)展，通過集團多品牌的組合為全球的消費者提供多元化的運動裝備。

而后，圍繞“協(xié)同價值”及公司戰(zhàn)略，安踏完善并建立了三大品牌群：以安踏、安踏兒童、斯潘迪（SPRANDI）為主的專業(yè)運動品牌群；以FILA、FILA FUSION、FILA KIDS等FILA家族為主的時尚運動品牌群；以亞瑪芬家族、迪桑特、可隆體育為代表的戶外運動品牌群，三大品牌群專注各自領(lǐng)域，實現(xiàn)了消費者全覆蓋、渠道全覆蓋。

這一年，安踏體育的市值首次突破2000億港元。成功入選恒生中國企業(yè)指數(shù)成分股，這也是中資企業(yè)在中國香港資本市場尤其是股票市場的重要指標之一，安踏邁向“受人尊重的世界級多品牌體育用品集團”又前進了一步。

結(jié)合最近國際上發(fā)生的事，我們或許能明白創(chuàng)造外匯以及與全球伙伴共同成長對一個國家的重要性多么不言而喻。時至今日，將2019年并購的亞瑪芬體育相關(guān)業(yè)務(wù)統(tǒng)計在內(nèi)，安踏集團的海外業(yè)務(wù)占比已經(jīng)達到40%，全球銷售約700億元人民幣，在海外工作的歐美本地員工已經(jīng)達到8000人，已經(jīng)是中國可選消費品行業(yè)海外業(yè)務(wù)占比和員工數(shù)量最高的企業(yè)。

目前，安踏集團在供應(yīng)鏈、零售門店和創(chuàng)新研發(fā)設(shè)計網(wǎng)絡(luò)的布局上均已實現(xiàn)了全球配置，接下來在繼續(xù)將國際品牌引入中國市場的同時，也將致力于推動安踏品牌作為中國運動品牌的代表走向世界，計劃在五年內(nèi)將安踏品牌的海外業(yè)務(wù)占比提升至15%。

上市15年來，安踏集團不僅從一家傳統(tǒng)的民營企業(yè)轉(zhuǎn)型成為具有現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的公眾公司，也正在從一家立足于本土市場的中國企業(yè)發(fā)展成為具有國際競爭力的全球化企業(yè)。

• “數(shù)字化”

千金萬擔，無技難撼。規(guī)模化和國際化或許構(gòu)成了安踏的強大“體魄”，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型則無疑為這家放眼全球的企業(yè)“注入了靈魂”，讓大象也能起舞。

從2017年開始籌劃轉(zhuǎn)型，到2020年正式啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，安踏以消費者為中心，通過對人、貨、場進行重塑，形成從產(chǎn)品開發(fā)、運營到營銷的良性閉環(huán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略，不但在中國體育用品企業(yè)里一騎絕塵，更是加速向世界第一的位置發(fā)起猛攻。

2021年，安踏主品牌DTC業(yè)務(wù)收入85.54億元（占總35.6%），同增484.7%；電商業(yè)務(wù)收入82.21億元（占總34.2%），同增61.6%，增收主要受益于傳統(tǒng)電子商貿(mào)平臺（天貓、京東、拼多多、唯品會）渠道矩陣的優(yōu)化及社交電子商貿(mào)渠道的拓展，其中“雙十一”集團成交超46.5億元，同比增長61%。

感受到線上銷售渠道的重要性日益增加，2020年開始，安踏將進一步投入數(shù)字化建設(shè)，重點強化會員體系建設(shè)、會員服務(wù)和不同平臺人群營運，達到提升線上線下零售表現(xiàn)及銷售平臺多樣化等效果。

與此同時，還將通過數(shù)字化提升全渠道貨通能力，強化快反模式，加強全渠道商品整合，提升貨品效率。供應(yīng)鏈數(shù)字化平臺、區(qū)域倉及云倉的數(shù)字化物流網(wǎng)路，形成了安踏全價值鏈數(shù)據(jù)的互通，能有效提高門店直配數(shù)量及效率，以更有效的成本管理及更好的營運效率，賦能各品牌的高質(zhì)量增長發(fā)展。

未來：從“永不止步”到“不止于超越”

去年年底，安踏集團在安踏晉江總部召開“30+，不止于超越”的新十年戰(zhàn)略及可持續(xù)發(fā)展發(fā)布活動，提出未來十年以“單聚焦、多品牌、全球化”的新戰(zhàn)略步入新十年，與消費者、伙伴、環(huán)境及社會四大領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)價值共生。

1）“單聚焦”方面，安踏將繼續(xù)聚焦運動鞋服行業(yè)和消費者價值，做好每一雙鞋每一件衣服；

2）“多品牌”方面，安踏將以多品牌滿足消費者需求，創(chuàng)造多元化消費者價值。還將打造專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動多品牌矩陣，強化賦能多品牌發(fā)展的集團共享平臺；

3）“全球化”方面，讓中國品牌走向世界，讓國際品牌在中國市場深耕發(fā)展，從而實現(xiàn)市場地位、品牌布局、價值鏈布局和治理結(jié)構(gòu)的全球化。

當下的安踏，主品牌升級正穩(wěn)步推進、FILA高質(zhì)量增長、其他品牌及Amer集團成長空間廣闊，三條增長曲線成長路徑明確。

前路何在，只消回看初心。

“安踏”，在創(chuàng)立之初的寓意是“安心創(chuàng)業(yè)，踏實做人”，而辦企業(yè)、做事情就是要實事求是、腳踏實地，這樣才能行穩(wěn)致遠。作為一家民營企業(yè)，安踏吸納了30多萬人就業(yè)，已經(jīng)毫無疑問地發(fā)展成了一家大企業(yè)，與大量中小微企業(yè)、個體工商戶展開著密切協(xié)作。只有大企業(yè)頂天立地、小企業(yè)鋪天蓋地，形成互促共進發(fā)展格局，這樣中國經(jīng)濟才能更有韌性和活力。

在上市10周年之際，安踏集團董事局主席丁世忠曾言：“我們現(xiàn)在是中國第一，但是中國第一跟世界第一相比差太遠了。耐克2000多億，阿迪達斯1500多億，安踏要做到一兩千億，這樣才有意義，才有挑戰(zhàn)。”、“后面怎么成為一個世界級的體育用品公司，是我們要奮斗的目標。”

如今，短短5年時間過去，安踏的利潤率已超越阿迪達斯競位全球第二，市值在去年一度超越阿迪達斯，成為運動品牌全球第二，目前暫居全球第三。

每一家企業(yè)，在經(jīng)歷過拼搏與機運之后，都曾擁有過屬于自己的高光時刻，站上過屬于自己的浪潮之巔。衰者，振臂奔跑，卻逃不過被時代無情碾壓的命運；能者，在其順勢之時坐上歷史的巨輪，滾滾向前。

下一個5年，安踏又將帶給我們什么樣的成績，我們拭目以待。

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編輯：李云鵬

總編：沈帥波