「用戶思維」很重要，無數(shù)專家學(xué)者將「顧客」奉為上賓，傳業(yè)授道。

營(yíng)銷之父菲利普·科特勒提出了「4P-營(yíng)銷在于滿足顧客的需要」；整合營(yíng)銷傳播理論大師羅伯特·勞特朋教授創(chuàng)新出「4C理論-顧客滿意」。

「用戶思維」很強(qiáng)大，少數(shù)天才以「用戶思維」成就商業(yè)神話。

馬遜吉姆·西格爾培育出costoc，喬布斯創(chuàng)造出蘋果，貝索斯締造了亞馬遜。

「用戶思維」很簡(jiǎn)單，在無數(shù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新者前赴后繼中，形成一個(gè)個(gè)新傳奇的策源地。

• Harry’s，Allbilds、Casper、Glossier...，這些歐美DTC品牌，以「用戶思維」不斷破界攪局，成為高速發(fā)展和挑戰(zhàn)巨頭的底層邏輯。

• 中國(guó)各類新消費(fèi)品牌三頓半、元?dú)馍帧eep、鐘薛高、王飽飽，花西子、完美日記、蕉內(nèi)...，無論是以品類破圈，新場(chǎng)景的打造與潮流引領(lǐng)，還是跨界營(yíng)銷、社交貨幣、內(nèi)容種草的互動(dòng)營(yíng)銷，大部分以「用戶思維」作為開端。

與此同時(shí)，以「用戶思維」為中心的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新方法論不斷生根成長(zhǎng)。

先是埃里克?萊斯《精益創(chuàng)業(yè)》，金錯(cuò)刀《爆品戰(zhàn)略》，吳聲《新物種爆炸》；接著，諸多的營(yíng)銷/品牌專家以此進(jìn)行廣泛而深度的討論，提出了無數(shù)方法論：第二曲線、會(huì)員營(yíng)銷、私域運(yùn)營(yíng)、圈層營(yíng)銷、小興趣商業(yè)等等。

需要注意的是，大部分方法論都將「用戶思維」簡(jiǎn)單帶過，好像大家都知道什么是「用戶思維」一樣；或者直接大談如何洞察用戶需求，好像大家早已形成了「以用戶為中心」的認(rèn)知。

其實(shí)，都想多了，「用戶思維」的「認(rèn)知和認(rèn)可」哪有那么簡(jiǎn)單。

今天，品牌猿帶你接近「用戶思維」，升級(jí)「用戶思維」，還期望以「用戶思維4.0」創(chuàng)新實(shí)踐。

一、「用戶思維」發(fā)展簡(jiǎn)史——四個(gè)階段和四種關(guān)系

二、明確的廢話——「以用戶為中心」的四個(gè)新認(rèn)知。

三、「用戶思維4.0」洞察用戶的三大方法——「生活任務(wù)-站對(duì)立場(chǎng)-親身體驗(yàn)」

四、「用戶思維4.0」尋找市場(chǎng)機(jī)會(huì)的六個(gè)思維——「痛點(diǎn)-癢點(diǎn)-爽點(diǎn)-欣喜-燃點(diǎn)-驚喜」。

五、如何以「用戶思維4.0」甄選人群——找到愛你的人

六、如何以「用戶思維4.0」與用戶共創(chuàng)產(chǎn)品——釋放創(chuàng)新的洪荒之力

一切從了解「用戶思維」的發(fā)展史開始。

|第一章發(fā)展篇|：「用戶思維」發(fā)展簡(jiǎn)史
——四個(gè)階段濾映四種關(guān)系

「用戶思維」的本質(zhì)是什么——「用戶和品牌的關(guān)系」。

根據(jù)現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展時(shí)間，品牌猿大致分為四個(gè)階段：

1、用戶思維初局：產(chǎn)品時(shí)代——「顧客是上帝」

100年前，「顧客優(yōu)先customer first」，「顧客總是對(duì)的The customer is always right」，或者「顧客就是國(guó)王The Customer is King」，成為服務(wù)業(yè)的格言和很多品牌的口號(hào)。

它們?cè)谥袊?guó)被翻譯為「顧客是上帝」。

這個(gè)認(rèn)知，成就了馬歇爾·菲爾德百貨公司、巴黎里茲酒店、美國(guó)斯塔特勒酒店、中國(guó)永安百貨。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

相比「銷售第一」，豈止一大步。

但必須正視的是，「顧客優(yōu)先」是30年代大蕭條時(shí)代出現(xiàn)的，這種情況讓企業(yè)和品牌不得不為爭(zhēng)奪每一個(gè)顧客而努力。

也就是說，這些企業(yè)和品牌的血脈里依舊奔涌著「利潤(rùn)第一」，「顧客是上帝」只是一個(gè)噱頭和小點(diǎn)的讓步。

2、用戶思維2.0：營(yíng)銷時(shí)代——「顧客需求至上」

60年前，營(yíng)銷之父菲利普·科特勒認(rèn)為，「市場(chǎng)營(yíng)銷就是識(shí)別并滿足人類和社會(huì)的需要」，并提出了影響至今的「4P理論」（1967年）。

2019年，菲利普·科特勒教授中國(guó)之行時(shí)加持為——「整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的要領(lǐng)，在于滿足顧客的需要」。

圖片菲利普·科特勒2019年中國(guó)演講及歷年圖書

“假如你不關(guān)心你的用戶，那么別人就會(huì)關(guān)心你的客戶。”——菲利普·科特勒

在沃爾瑪「顧客第一」、麥當(dāng)勞「顧客至上」、豐田汽車「客戶第一」光環(huán)下，顧客&消費(fèi)者成為各大企業(yè)研究和重視的對(duì)象。

你還是會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)認(rèn)知是在「營(yíng)銷」成為一種職業(yè)的時(shí)候出現(xiàn)的，其目的是讓企業(yè)能夠更好的滿足這種需求，并能有效的計(jì)劃何時(shí)，何地以及通過合作方法能最好的滿足這種需求。

更陰暗的理解是——「股東們通過削弱自身的作用和夸大客戶的作用來減少員工的敵對(duì)情緒和全力以赴的工作，通過讓步+迎合讓消費(fèi)者持續(xù)消費(fèi)」。

同樣有意思的是，「顧客」們的無知，已經(jīng)被《烏合之眾》（古斯塔夫·勒龐）的理論和《公關(guān)之父伯奈斯》的實(shí)踐證明——這就是一群極易被操控的「烏合之眾」。

當(dāng)然，稻盛和夫「顧客至上主義」創(chuàng)造的京瓷神話是個(gè)例外。

3、用戶思維3.0：品牌時(shí)代——「消費(fèi)者是老板」

1990年，營(yíng)銷專家勞特朋教授提出了著名的「4C理論-第一個(gè)C即為Customer」，他強(qiáng)調(diào)企業(yè)「以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，應(yīng)該把追求顧客滿意放在第一位」。

1995年-2000年期間，歷任兩屆CEO的寶潔銷售低迷，甚至經(jīng)歷了股價(jià)一天暴跌30%的噩夢(mèng)；直到2000年6月，新CEO雷富禮(A·G·Lafley)接手，打開了寶潔復(fù)蘇和后20年的全球繁盛。

「消費(fèi)者是老板(Consumer is Boss)」——這成為雷富禮領(lǐng)導(dǎo)寶潔復(fù)蘇的核心。

• 雷富禮親自在世界各地公司召開一種被稱為“Toun meeting”的集會(huì)，灌輸「Consumer is Boss」理念。

• 全球3600人的市場(chǎng)人員隊(duì)伍，必須輪流進(jìn)入“P&G市場(chǎng)大學(xué)”的學(xué)校進(jìn)行為時(shí)5天的訓(xùn)練。

• 寶潔總部設(shè)立“Listening to Boss”（傾聽老板的聲音）客服部門，200人“公司代表”(representative)，接受投訴和咨詢。

• 革新有60年歷史的消費(fèi)者購(gòu)買動(dòng)機(jī)調(diào)查(Consumer relation)：破除“為調(diào)查而調(diào)查”，為“樣本”而工作的官僚方法；將員工趕出辦公室，要求他們同活生生的消費(fèi)者進(jìn)行面對(duì)面的“親密接觸”。

• 在全球各地設(shè)立場(chǎng)景實(shí)驗(yàn)室。既有廚房、也有臥室的模仿消費(fèi)者家庭的實(shí)驗(yàn)設(shè)施，在這里可以觀察、揣摩普通家庭處理家務(wù)和哺育孩子的生活情景。

因此，「消費(fèi)者是老板」變成了其他品牌興致盎然的寶典和圣經(jīng)。

接著，「顧客第一」成就了傳奇的亞馬遜；也有了你「學(xué)不會(huì)」的海底撈和西貝。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

"世界上有兩種公司，一種是盡可能地說服客戶支付高利潤(rùn)；另一種是拼命把價(jià)格降到最低，把利潤(rùn)都讓給用戶的公司。”——貝索斯/亞馬遜

但事實(shí)證明，這些很難被復(fù)制，除非管理者以真誠(chéng)和細(xì)致為出發(fā)點(diǎn)，并擁有最強(qiáng)的意志力貫徹，才可能獲得成功。

不幸的是，市場(chǎng)營(yíng)銷者普遍以「漏斗型工具」研究用戶：注意（獲客）→興趣（激活）→轉(zhuǎn)化（變現(xiàn)）→會(huì)員（留存）→忠誠(chéng)用戶（自傳播），隨著品牌的用力，每個(gè)階段都有一段比例的人會(huì)漏到下一個(gè)層級(jí)。

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有沒有把消費(fèi)者塞到漏斗里榨取利潤(rùn)的感覺？

「消費(fèi)者是老板」相較“產(chǎn)品為中心”和“4P理論”中對(duì)「用戶」的認(rèn)知，又前行了一步，但是距離最偉大的兩位大神還有一定差距。

4、用戶思維4.0：體驗(yàn)&數(shù)字時(shí)代——「以用戶為中心」

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“任何商業(yè)行為的唯一目的就是創(chuàng)造客戶。”——管理之父彼得·德魯克《管理實(shí)踐》（1973年）

“專注用戶進(jìn)步，而非競(jìng)爭(zhēng)者和產(chǎn)品”——?jiǎng)?chuàng)新教父克萊頓·克里斯坦森《與運(yùn)氣競(jìng)爭(zhēng)》2016年

他們的「用戶思維」超越了一個(gè)時(shí)代，碾壓了「顧客至上」和「消費(fèi)者是老板」的認(rèn)知。

什么是「以用戶為中心」的「用戶思維」？

• 先是喬布斯「用戶根本不知道自己想要什么」，創(chuàng)造出蘋果神話；

• 接著是，鈴木敏文長(zhǎng)達(dá)50年來的堅(jiān)持「不是為用戶著想，而是站在用戶的立場(chǎng)著想」和蔦屋書店增田宗昭「為生活提案」。

• 還有星巴克的霍華德·舒爾茨——「以顧客體驗(yàn)為中心」和新格局「以我們的伙伴、咖啡和顧客為核心」。

• 少不了納德拉的《刷新》——「我們將賦能全球每一人、每一個(gè)組織，幫助他們成就不凡」。

• 在中國(guó)，任正非「以客戶為中心，以?shī)^斗者為本」成就了無上的華為。

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在這些偉大的踐行者眼里，消費(fèi)者已經(jīng)不再被虛偽地捧在手心，或者假裝他們是老板，而是一個(gè)個(gè)活生生的人，并以同理心去體會(huì)他們的感性狡黠、任性多欲、懶惰渙散、多疑善思、精于想象......，“愚，急，喪”和各種美好。

企業(yè)和品牌也不應(yīng)再無節(jié)制是滿足他們的需求（現(xiàn)有的/任何的），而是以他們?yōu)橹行模驹谒麄兊牧?chǎng)，洞察他們的需求，創(chuàng)造新的方法，幫助他們成長(zhǎng)，賦能他們的生活，給他們更好的未來。

請(qǐng)留意，這個(gè)過程中，員工的地位和消費(fèi)者一樣，是需要保護(hù)的「家人」，是「伙伴」，而不是「需要管理的成本」和滿足顧客需求的「工具人」。

我們不難發(fā)現(xiàn)，這四個(gè)階段濾映出顧客與品牌的四種關(guān)系：

• 「用戶思維1.0」：「顧客是上帝」=虛偽關(guān)系

• 「用戶思維2.0」：「客戶需求至上」=迎合關(guān)系

• 「用戶思維3.0」——「消費(fèi)者是老板」=服務(wù)關(guān)系

• 「用戶思維4.0」——「以用戶為中心」=伙伴關(guān)系

雖然每種認(rèn)知和關(guān)系在不同時(shí)代，在品牌的不同階段都發(fā)揮著巨大效果，但在這個(gè)品牌時(shí)代已經(jīng)不是過去那個(gè)時(shí)代，我們這一代品牌人，該如何選擇？

• 品牌不僅代表符號(hào)、標(biāo)識(shí)、身份象征，而是體現(xiàn)不同、擁有靈魂、表達(dá)自我；

• 品牌傳播不再是孤立的、單向的、短期的，而是成千上萬的人長(zhǎng)期互動(dòng)的結(jié)果；

• 品牌建設(shè)不能依靠?jī)?yōu)秀的產(chǎn)品、極致的服務(wù)、統(tǒng)一的形象、創(chuàng)意的廣告；而需要驚喜、參與和共同行動(dòng)才能持久。

假如你認(rèn)同以上三點(diǎn)，曾經(jīng)那些由營(yíng)銷人創(chuàng)造、眾多品牌信奉，經(jīng)典的、廣為流傳的，共識(shí)的「顧客是上帝」、「用戶至上」、「消費(fèi)者是老板」理應(yīng)被拋棄。

更有價(jià)值的，或者是面向未來的「用戶思維4.0」——「以用戶為中心」自然而出。

|第二章認(rèn)知篇|：明確的廢話
——「以用戶為中心」的四個(gè)認(rèn)知

可以打賭的是，沒有幾個(gè)人深究「以用戶為中心」真實(shí)而豐富，簡(jiǎn)單而又深邃的價(jià)值。

品牌猿和你掰扯掰扯。

1、明確1——首先，是「用戶」而非「消費(fèi)者」

過去，傳統(tǒng)營(yíng)銷人對(duì)商品使用者的稱呼，強(qiáng)調(diào)的是“消費(fèi)者、客戶、顧客”。

在顧客們演變成新智人、數(shù)字原住民，在消費(fèi)者成為生活者，在人人都是創(chuàng)造者的今天，「用戶」概念是一次飛躍進(jìn)化。

「消費(fèi)者」的稱呼本質(zhì)上是傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)定的一次性購(gòu)買，而以「用戶」邏輯命名，理念到行動(dòng)就大不一樣：

• TA們不僅是購(gòu)買者產(chǎn)品的消費(fèi)者/客戶/顧客——企業(yè)的終極目標(biāo)是賣貨；而是產(chǎn)品和服務(wù)的使用者——企業(yè)的終極目標(biāo)是服務(wù)；

• TA們不僅是信息/廣告的接受者；還是品牌信息/內(nèi)容的傳播者和創(chuàng)造者；

• TA們和品牌不僅是買賣關(guān)系漏斗關(guān)系——從消費(fèi)者到忠誠(chéng)者，就是要賺多少錢；而是一種共生共存共進(jìn)的關(guān)系——一起前行，一起創(chuàng)造更好的生活。

• 從數(shù)字化來說，「消費(fèi)者」代表的是消費(fèi)數(shù)據(jù)，無法轉(zhuǎn)換為品牌自有數(shù)據(jù)；「用戶」代表的是記名消費(fèi)和數(shù)字資產(chǎn)，每個(gè)用戶每一次連接都有自己的ID，可追溯，可表達(dá)。

當(dāng)你不把「用戶」看作「消費(fèi)者」，也不是細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)據(jù)，而是擁有希望，夢(mèng)想，需求和情感的個(gè)體的時(shí)候，他們自然也不僅僅是在消費(fèi)，而是在傳播自己喜歡的產(chǎn)品，支持自己相信的品牌，發(fā)展自己熱愛的公司。

當(dāng)你不把「用戶」當(dāng)做「客戶和顧客」，不是上帝，不是老板，而是和你一樣平等的關(guān)系，和品牌一起成長(zhǎng)得實(shí)實(shí)在在的人，他們自然會(huì)和你一起創(chuàng)造新世界。

理解「以用戶為中心」，從使用「用戶」稱呼開始。

2、明確2——由「以產(chǎn)品為中心」到「以用戶為中心」

即使很多企業(yè)天天呼喊「以用戶為中心」，貼在墻上，寫進(jìn)了使命，又有幾個(gè)品牌真正做到？

大部分的品牌的產(chǎn)品開發(fā)，延續(xù)著開發(fā)一個(gè)新品，分析目標(biāo)人群痛點(diǎn)，創(chuàng)造一種新的解決方案，在心智中重新定義類別，進(jìn)而開辟出新的藍(lán)海市場(chǎng)，可惜他們都找錯(cuò)了方向。

直到喬布斯、貝索斯、吉姆·西格爾、雷軍以對(duì)「用戶」卓遠(yuǎn)認(rèn)知和踐行贏得市場(chǎng)，「用戶」才開始成為所有商業(yè)活動(dòng)的起點(diǎn)、原點(diǎn)。

后來，字節(jié)跳動(dòng)黃錚“從用戶出發(fā)，就是我們把用戶關(guān)心的推薦給他”，美團(tuán)王興“是否以客戶為中心決定了一個(gè)企業(yè)的成敗”，「用戶為中心」的信念被不斷堅(jiān)定。

再看看大家都以為的元?dú)馍帧笩o糖新主張」，是以產(chǎn)品為中心，還是以用戶為中心？

元?dú)庾钤鐡Q了三波人，全是飲料行業(yè)專業(yè)人士，條條框框很多。結(jié)果都失敗了。

后來我干脆找了一些做游戲的小年輕，我說不要跟我討論什么成本，就做一款自己想喝的產(chǎn)品。我們有一個(gè)原則，產(chǎn)品上市前必須讓身邊十個(gè)人一人買一箱，身邊人都買才能說明產(chǎn)品靠譜。

——元?dú)馍謩?chuàng)始人唐元斌

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)唐元斌和他的元?dú)馍?/span>

然后有了“無糖”的燃茶和“有汽”的氣泡水。

更進(jìn)一步的是數(shù)字時(shí)代，萬物互聯(lián)，信息透明，媒體下沉，消費(fèi)平權(quán)，「新一代人群」已然成為世界的中心。

商品不再是作為物的產(chǎn)品，更多是觸發(fā)場(chǎng)景的體驗(yàn)，很多時(shí)候，他們喜歡的不再是單純的產(chǎn)品，還有產(chǎn)品所處的場(chǎng)景，以及場(chǎng)景中自己浸潤(rùn)的情感。

在這個(gè)角度下，僅僅描募出用戶畫像，了解他們的痛點(diǎn)，還不是「以用戶為中心」，還需要知道他們想要成為什么樣的人和為什么要成為。

此時(shí)，你還以“你有什么產(chǎn)品？它有什么功能？”開局？你還在想“市場(chǎng)有什么空白，你的什么產(chǎn)品以什么價(jià)格能夠彌補(bǔ)這個(gè)空缺，以什么樣的廣告和渠道打入消費(fèi)者的生活？”的模式進(jìn)入市場(chǎng)？

3、明確3——要「站在用戶的立場(chǎng)著想」，而不是「滿足用戶需求」

「不是為用戶著想，而是站在用戶的立場(chǎng)著想」——7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文

「讓顧客滿意」和「顧客感到滿意」的區(qū)別：

形成「我的作用就是讓顧客滿意」的認(rèn)識(shí)的時(shí)候，「我」就成了主體。

當(dāng)「我」成為主體的時(shí)候，就會(huì)形成保守的心理狀態(tài)，就是在曾經(jīng)做過的事情的范圍內(nèi)思考接下來應(yīng)當(dāng)做什么，并基于自身過去的經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，形成「如果這樣做的話，就是對(duì)顧客有利的」這種思維。

但許多公司隨著自身發(fā)展變得龐大之后，成員都會(huì)聚焦于公司內(nèi)部的觀點(diǎn)和既有流程，向上級(jí)負(fù)責(zé)，而喪失了從顧客視角看待問題的能力，組織就會(huì)變得僵化，最終被時(shí)代淘汰。

「重要的是顧客感到滿意」，這種思維則是將顧客作為主體。怎么做，顧客才會(huì)感到滿意？此時(shí)，需要讓自己與顧客融為一體，將自己視為顧客。

如果不能站在顧客的立場(chǎng)上思考問題，就不可能尋找到顧客感到滿意的答案。

——7-11/鈴木敏文

「站在用戶的立場(chǎng)思考」，意味著跳出了「用戶」自身思維局限，當(dāng)下痛點(diǎn)需求的限制，融合了多樣性的人和多維度的認(rèn)知，溶解了產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、場(chǎng)景的邊界，是為用戶創(chuàng)造新價(jià)值，是為未來服務(wù)。

我們可以從如下三個(gè)方面「邊站邊想」：

1）用戶立場(chǎng)的體驗(yàn)迭代

「體驗(yàn)」這個(gè)詞，在流動(dòng)的數(shù)字時(shí)代無時(shí)無刻不發(fā)生著變化，算法推薦、即看即買、即買即得、內(nèi)容直播+、本地服務(wù)、意義消費(fèi)......。

爆品/超級(jí)單品不再是為用戶升級(jí)某一體驗(yàn)，而是從用戶角度「持續(xù)不斷地創(chuàng)造新體驗(yàn)」。

2）用戶立場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)

萬物互聯(lián)時(shí)代，幾乎所有的企業(yè)都對(duì)供應(yīng)鏈一往情深。

傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)，往往以企業(yè)為主導(dǎo)，修修補(bǔ)補(bǔ)；站在用戶的立場(chǎng)，用戶在哪里，用戶的資源在哪里，產(chǎn)業(yè)鏈就偏向哪里。

這也是SHEIN的傳奇故事，2021年在美國(guó)購(gòu)物App排名榜上保持亞軍，僅次于亞馬遜；網(wǎng)站流量領(lǐng)先耐克、Zara、Lululemon；2020年收入近百億美元，過去8年來每一年增速都超過100%。

只有這樣，產(chǎn)業(yè)鏈才能持續(xù)被打破、顛覆、創(chuàng)造，才能反復(fù)搭配、碰撞與聚合，進(jìn)而催生出更多的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新業(yè)態(tài)。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

這是一個(gè)典型從快時(shí)尚、即時(shí)時(shí)尚到實(shí)時(shí)時(shí)尚，極便宜，極快速，極時(shí)尚，以數(shù)字深度重塑產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)典案例。

3）用戶立場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)法則

當(dāng)品牌從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)入到經(jīng)營(yíng)用戶，那么，借助數(shù)字打通用戶唯一的ID，實(shí)現(xiàn)權(quán)益融通，體驗(yàn)融合和場(chǎng)景融創(chuàng)，直到實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)的無縫場(chǎng)景和自由轉(zhuǎn)換。

全新的品類、全新的解決方案、全新的生活方式，甚至全新的用戶，將會(huì)自然生成。

假如我們更大膽地站在用戶的立場(chǎng)，思考用戶與生活，用戶與時(shí)代，用戶與世界的關(guān)系，“產(chǎn)品”難道只能是一個(gè)具象的產(chǎn)品，而不是一個(gè)凝聚力的社群，一段美好生活，一個(gè)公益的行動(dòng)，一個(gè)保護(hù)地球的行動(dòng)？

4、明確4——用戶是伙伴：「1+1=11」

今天，Z世代早已成為消費(fèi)頂流，價(jià)值觀和生活態(tài)度成為購(gòu)買要素時(shí)，他們不僅購(gòu)買體驗(yàn)，尋找歸屬感，更期望通過社交被關(guān)注和被認(rèn)可，他們還是用戶和顧客嗎？

當(dāng)下，大數(shù)據(jù)成為生產(chǎn)力，會(huì)員體系作為用戶關(guān)系的基礎(chǔ)設(shè)施，在一個(gè)不斷提高效率的新信用體系時(shí)，一個(gè)全新的閉環(huán)生態(tài)中的「人」，他們還是品牌服務(wù)的對(duì)象嗎？

特別是，點(diǎn)贊、分享和評(píng)論成為各平臺(tái)和品牌的底層能力，并由數(shù)字衍生出更強(qiáng)大的滲透、互動(dòng)和參與能力；KOL、主理人、KOC等更多元的意見領(lǐng)袖和「主動(dòng)的人」成為共建日常，在快閃、目的地、美術(shù)館體驗(yàn)成為社交常態(tài)時(shí)，他們還能稱為粉絲嗎？

• 樂高——「我們有積木，而你有想法」——超級(jí)玩家(Trickster)、成人玩家AFOL、「樂高專業(yè)認(rèn)證大師」(LCP)、「樂高大師」(LEGO Masters)。

• 內(nèi)外（內(nèi)衣品牌）創(chuàng)始人劉小璐——“她們是「可愛的內(nèi)外朋友」”。

• 多抓魚（二手循環(huán)商店）——多抓魚沒有給用戶起一個(gè)花哨的名字，而只是樸素的「朋友」；抓魚的員工是「漁民」，書單、推文的編輯是「魚編」，用戶既是朋友，也可以做「精神股東」。

• 官棧（中式新滋補(bǔ)品牌）——「我們所定義的和用戶的關(guān)系——平等、互相尊重、透明溝通，我們稱為『益友』」

• MAIA ACTIVE瑪婭（設(shè)計(jì)師運(yùn)動(dòng)服品牌）——「我們不是女孩們的教練，而會(huì)是她運(yùn)動(dòng)路上的姐妹和拉拉隊(duì)！！！」

他們還可以是村民（阿那亞）、可以是超級(jí)會(huì)員（亞馬遜京東），可以是車主志愿者（蔚來汽車）、可以是生活者（蔦屋書店/7-11），可以是生態(tài)參與者(Airbnb)......，可以是其他什么，但絕不再是粉絲。

這就是全新的，面向未來的品牌和用戶的關(guān)系——與用戶共建品牌，甚至是共享品牌。

由此可得，我們與用戶的關(guān)系模型不再是「漏斗」，而是「梯子」——我們賦能他們和他們幫助我們一起攀爬馬斯洛需求最高層——「自我實(shí)現(xiàn)」。

|第三章方法篇|：用戶洞察三大方法
——三位大神手把手教你如何市場(chǎng)調(diào)研&洞察用戶

1990年，喬布斯在接受WGBH（波士頓公共電視頻道）采訪時(shí)，表示：

• 市場(chǎng)變得復(fù)雜后，調(diào)查就越來越難。

• 客戶無法預(yù)測(cè)他們沒見過的產(chǎn)品。

• 當(dāng)你開發(fā)出新產(chǎn)品，需要請(qǐng)客戶試用。

• 只有把產(chǎn)品擺在眼前，客戶才能反饋有用的意見。

1994年，當(dāng)寶馬收購(gòu)破產(chǎn)的mini，加大研發(fā)Cooper時(shí)，大量的數(shù)據(jù)表明，美國(guó)用戶對(duì)超小型車沒有興趣，只想要更多的SUV，盡管存在這一“事實(shí)”，寶馬的決策者們還是踩下了油門。

2001年MINI被《汽車》雜志評(píng)為“歷史上最偉大的汽車”。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

品牌猿20多年前以市場(chǎng)調(diào)研入行，學(xué)習(xí)和多年實(shí)踐也形成了兩個(gè)觀點(diǎn)：

觀點(diǎn)1、你所知道的「市場(chǎng)調(diào)研」都是無用的

常規(guī)的市場(chǎng)調(diào)研對(duì)大部分企業(yè)和品牌，特別是新消費(fèi)品牌毫無用處。

• 數(shù)據(jù)并非現(xiàn)象本身，數(shù)據(jù)最基本的用途是代表現(xiàn)象（模擬現(xiàn)象），甚至是過去的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)是無法展示現(xiàn)象背后的價(jià)值。

• 定量調(diào)研只能對(duì)大趨勢(shì)進(jìn)行大概率評(píng)估，無法指導(dǎo)任何新品開發(fā)和市場(chǎng)接受度。

• 定量調(diào)研沒有和購(gòu)買場(chǎng)景和使用場(chǎng)景聯(lián)系，數(shù)據(jù)毫無益處。

• 試圖探索消費(fèi)觀念，八人一組的消費(fèi)者訪談，沒有洞察力的人員（決策者）親身參與提問，所有答案就是紙面文章。

• 1V1調(diào)研，沒有找對(duì)「對(duì)象」和親身參與，或者融入消費(fèi)使用場(chǎng)景，毫無價(jià)值。花少量的時(shí)間與正確的人交談，而不是花大量的時(shí)間跟更多的人交談。

這些，在新消費(fèi)時(shí)代尤為如此。

觀點(diǎn)2、用戶洞察的本質(zhì)——研究每個(gè)用戶的「生活任務(wù)」

用戶洞察不是傳統(tǒng)的定量定性（大數(shù)據(jù)/座談會(huì)/訪談）消費(fèi)者研究。

用戶洞察的本質(zhì)——對(duì)每個(gè)個(gè)體「生活任務(wù)」的理解、尊重、放大和承接。

那么，如何以「用戶思維4.0」洞察用戶呢？

品牌猿請(qǐng)出三位大神，給出三種方法以供選擇，從認(rèn)知到實(shí)踐，總有一款適合你。

• 方法1——?jiǎng)?chuàng)新教父，克萊頓·克里斯坦森「完成生活中的任務(wù)」

• 方法2——7-Eleven創(chuàng)始人，鈴木敏文「站在用戶的立場(chǎng)思考」

• 方法3——蔦屋書店創(chuàng)始人，增田宗昭「親身體驗(yàn)」

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

1、「用戶洞察」方法1——「完成生活中的任務(wù)」

我們每天生活中都會(huì)出現(xiàn)必須要完成的任務(wù)：

• 有的任務(wù)微不足道，比如，在排隊(duì)等待時(shí)消磨時(shí)間；

• 有的則非常重要，比如，找到一份更讓人有滿足感的工作；

• 有的任務(wù)來得出乎意料，比如，我去外地開會(huì)，但航空公司把行李弄丟了，我得找件衣服；

• 有的則很有規(guī)律，為上學(xué)的女兒搭配一盒健康美味的午餐。

• 而有的時(shí)候，某些任務(wù)的來臨是能夠被預(yù)知的。

意識(shí)到有任務(wù)需要完成，我們就會(huì)從外界將某件物品帶入生活，幫助我們將任務(wù)完成。

——克萊頓·克里斯坦森在《與運(yùn)氣競(jìng)爭(zhēng)》

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

1）我們先看看《與運(yùn)氣競(jìng)爭(zhēng)》中「奶昔窘境」案例

人們何時(shí)在便利店購(gòu)買奶昔（牛奶、水果、冰塊混合物），他們穿什么衣服？是獨(dú)自一個(gè)人嗎？除了奶昔他們還會(huì)買其他食品嗎？他們是在餐廳把奶昔喝完，還是帶走呢？

• 上班族晨間任務(wù)。

開車帶走奶昔的用戶是因?yàn)槌运麜?huì)餓，面包屑會(huì)太多；一只手用纖細(xì)的吸管可以吸食很長(zhǎng)時(shí)間，奶昔能幫助抵擋上午10點(diǎn)的饑餓，還能在百無聊賴的開車時(shí)間更加趣味性，并且放在車?yán)锏谋蟿倓偤谩?/p>

這個(gè)時(shí)候解決方案也許是更稠，更大，更甜，這樣就能吃更長(zhǎng)時(shí)間，飽腹感更足，也許還需要將奶昔放在門口和更便利的付款方式，以便上班族跑進(jìn)來之后，可以快速離開。

• 下班時(shí)的心情任務(wù)。

選擇的原因也許就是今天心情不好，需要解壓，也許心情太好，需要慶祝，這個(gè)時(shí)候不必考慮把奶昔做的更健康，也許需要水果塊和巧克力塊，在用戶吸食的時(shí)候給他們一點(diǎn)小驚喜，是不是還需要提供勵(lì)志的標(biāo)簽和享受場(chǎng)地。

• 晚餐后的健康任務(wù)。

也許是逛街時(shí)的無聊，也許是飯后的甜點(diǎn)，那么比較少的量和更加健康則是最好的產(chǎn)品。

• 到了周末家庭的任務(wù)。

是為了讓孩子喝奶昔的時(shí)間不打擾自己，不用陪伴孩子逛玩具店，或者是安撫孩子的情緒并體現(xiàn)自己是個(gè)好父母。這個(gè)時(shí)候奶昔產(chǎn)品份量是不是應(yīng)該減半，可以更快吃完和更健康。

2）再看一個(gè)「水龍頭創(chuàng)新」的小栗子

一個(gè)水龍頭產(chǎn)品，以傳統(tǒng)方式研究創(chuàng)新，無非是目標(biāo)人群，款式，耐久性，功能，材料，控制方式，設(shè)計(jì)風(fēng)格，更換和修理，價(jià)格等分類和創(chuàng)新。

假如從生活中努力完成的任務(wù)來拆解去洞察：

• 浴缸的水龍頭，任務(wù)是給浴缸注水，洗頭發(fā)。

• 花園的水龍頭，任務(wù)是為花草澆水，保持室外衛(wèi)生，洗車。

• 廚房的水龍頭，任務(wù)是洗手，洗餐具，洗食物，定量的水來烹飪。

• 衛(wèi)生間的水龍頭，任務(wù)是洗手，刷牙。

這就是任務(wù)的概念，不要糾結(jié)水龍頭功能上如何改進(jìn)，而是放入不同的場(chǎng)景觀察，發(fā)現(xiàn)每個(gè)場(chǎng)景特定的任務(wù)。

假如繼續(xù)深究，去衛(wèi)生間完成洗手這個(gè)任務(wù)：1）走到水槽前；2）找到洗手液；3）打開水龍頭；4）把手淋濕；5）涂抹洗手液；6）兩手揉搓；7）沖掉洗手液；8）就近毛巾上擦干；9）關(guān)掉水龍頭。

洗一次手需要九步，而且使用幾升水，所以，一定有更好的簡(jiǎn)單的洗手方法。

3）「漱口水」的任務(wù)

品牌猿曾參與漱口水項(xiàng)目洞察時(shí)，意外的發(fā)現(xiàn)，上班族在不同場(chǎng)景使用漱口水的體驗(yàn)需求是大不一樣的，除了眾所周知的飯后清口，消除口氣、自信表達(dá)，還多了心情愉悅為工作賦能兩個(gè)因素。

對(duì)他們來說，漱口水護(hù)齒除菌的功效已經(jīng)不重要，而口味是否讓心情變好，成為他們選擇某個(gè)品牌的關(guān)鍵：早餐后充滿戰(zhàn)斗力的需求，午餐后喚醒活力，提案前緩解緊張，晚餐后加班時(shí)舒緩郁悶，這是每個(gè)體不同場(chǎng)景的鮮活體驗(yàn)需求。

另外，是否能避人耳目的使用，擺在辦公桌上可否更美觀整潔，也成為他們的潛在標(biāo)尺，而這些和放在化妝包里隨時(shí)隨地場(chǎng)景，使用漱口水任務(wù)截然不同。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)《安家》劇照

此時(shí)，誰理解尊重他們生活中的任務(wù)，并放大和承接，誰就率先在中國(guó)漱口水這一輪風(fēng)口中飛起來。

從觀察生活到領(lǐng)取任務(wù)，從發(fā)現(xiàn)困境到帶入場(chǎng)景，從洞察需求到洞見因果，從任務(wù)解決到賦能生活，這個(gè)過程就是完整的「用戶思維4.0」形成的過程，也是創(chuàng)造新價(jià)值的起點(diǎn)。

2、「用戶洞察」方法2——「站在用戶的立場(chǎng)思考」

7-Eleven的鈴木敏文給出了另一套用戶洞察的方法。

我們所熟知的便利店各種創(chuàng)新，大部分由7-Eleven首先推出：24小時(shí)營(yíng)業(yè)、終端機(jī)、共同配送、密集選址、水電公共服務(wù)費(fèi)代收、配送服務(wù)、賣現(xiàn)做食品、復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)、處方藥、現(xiàn)磨咖啡.......。

這些層出不窮創(chuàng)新的根源，來自于創(chuàng)始人的核心理念：“站在顧客的角度，而不是為顧客著想”，進(jìn)而形成了7-Eleven幾十年的洞察方法和創(chuàng)新實(shí)踐。

圖片來自互聯(lián)網(wǎng)

1）首先，讓大腦恢復(fù)一張白紙的狀態(tài)，拋卻一切思維定勢(shì)。

2）常常自問「顧客明天追求什么」和「能開拓什么新項(xiàng)目」兩個(gè)問題。

這就是腦海中內(nèi)置的“魚鉤”，假如沒有這「問題意識(shí)和挑戰(zhàn)欲望」這兩個(gè)魚鉤，不帶著問題看世界，不論腦海中的信息量有多么龐雜，也無法梳理出自己最需要和最有用的內(nèi)容。

3）用「雙視角」洞察先機(jī)。

即以經(jīng)營(yíng)者的我（敏銳），來感知生活中的我的需求（帶入場(chǎng)景），或者是用旁觀的視角即設(shè)計(jì)師的我來審視生活中的我。

4）「穿越式的思考」洞察未來。

未來是不可預(yù)知的，但卻可以用「穿越式的思考」創(chuàng)造未來——就要在“將來的時(shí)間點(diǎn)”上反思“現(xiàn)狀”，想清楚自己現(xiàn)在應(yīng)該做些什么，再將計(jì)劃付諸行動(dòng)。

5）善于挖掘數(shù)據(jù)和信息背后的原因。

一個(gè)數(shù)據(jù)(data)就是一個(gè)故事，一個(gè)故事理應(yīng)有它的時(shí)間(when)、地點(diǎn)(where)、人物(who)、事件(what)、起因(why)、經(jīng)過(process)、結(jié)果(result)、成本(cost)等。

6）追求「絕對(duì)價(jià)值」。

將追求「絕對(duì)價(jià)值」作為目標(biāo)，創(chuàng)造出獨(dú)一無二自己的特質(zhì)，護(hù)城河自然形成，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)甚至是“擴(kuò)大市場(chǎng)的機(jī)會(huì)”；

與此同時(shí)，就會(huì)為滿足不斷變化的需求，主動(dòng)并持續(xù)地增加附加值，產(chǎn)品和服務(wù)縱深會(huì)不斷拓寬拓深，持續(xù)領(lǐng)先，持續(xù)新鮮，忠誠(chéng)度也不會(huì)不斷強(qiáng)化。

7）最后，通過「提升自己的能力」去滿足，而不是「做最大的努力」去實(shí)現(xiàn)。

做最大努力必然讓很多創(chuàng)新止步。

以7-ELEVEn開創(chuàng)金融服務(wù)為例：

• 在90年代很多顧客調(diào)研問卷中都談到“希望能在便利店里增設(shè)ATM”，常規(guī)做法，放入ATM即可。

• 但是鈴木敏文會(huì)深究洞察，顧客期望從ATM中得到什么服務(wù)？存取款？支付款？轉(zhuǎn)賬？金融服務(wù)？......

• 1987年，7-Eleven在業(yè)界首創(chuàng)了代收水電煤等公共事業(yè)費(fèi)的服務(wù)。因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候的日本人每個(gè)月都要專門趕到金融機(jī)構(gòu)支付各種公共事業(yè)費(fèi)用，而一般這些機(jī)構(gòu)周末都會(huì)休息。

回味一下，「站在顧客的處境&場(chǎng)景去洞察，尋找可能的需求，并且通過不懈的行動(dòng)，提升自己能力去實(shí)現(xiàn)和創(chuàng)造出來」。

再?gòu)?qiáng)調(diào)三個(gè)認(rèn)知：

• 站在用戶的角度思考，起點(diǎn)是從未來的角度思考當(dāng)下，核心是尋找、探索和滿足用戶明天的需求。

• 顧客需要什么，取決于我們用什么思維方式來思考，而不是顧客思考的方式。

• 從未來角度思考明天，還有一個(gè)彩蛋獎(jiǎng)勵(lì)，就會(huì)激活員工群智的力量。

3、用戶洞察的方法3——「親身體驗(yàn)」

蔦屋書店在不同街區(qū)賣的書是一樣的嗎？在店里的咖啡廳，人們?yōu)槭裁纯梢砸贿吙磿贿吅瓤Х龋慷嗑酶鼡Q一次堆頭與主題擺設(shè)？它的活動(dòng)頻次如何，主題依據(jù)是什么？什么吸引讀者們反復(fù)多次來蔦屋書店？

蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭在《蔦屋經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》中講述“如何成為一個(gè)最了解顧客的人”：

• 首先是態(tài)度：站在顧客的角度思維問題，或是以顧客的心情思考問題。
  

• 開代官山店的時(shí)候，我一直在餐廳觀察來往的行人，無論是休息、下雨天，炎炎酷暑，還是早晨、中午、傍晚。

• 為了把握上班族客人的心情，我多次來往車站與店鋪之間，細(xì)心體會(huì)。

• 遇上大熱天，我專門把車停在路邊，坐在發(fā)燙的座椅上。

• 在花園廣場(chǎng)開店前，為了讓企劃部負(fù)責(zé)人更了解當(dāng)?shù)氐膶?shí)際生活感受，我特意讓他們搬到那附近去住。

• 每天嘗試站在顧客的角度，思考如何才能讓顧客度過更為美妙的時(shí)光，從而不斷改善。

無論是開店，還是通過T積分促進(jìn)銷售，其實(shí)，成功的方法都很簡(jiǎn)單——只要我們能向顧客提交一份他「想要」的方案。——增田宗昭

所以，想要“我更懂你”，絕不是調(diào)研出的數(shù)據(jù)和報(bào)告，也不是算法大數(shù)據(jù)的描述，更不是一個(gè)個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的閉門造車，而是真正的走進(jìn)每個(gè)個(gè)體的生活，在一個(gè)個(gè)碎片化的場(chǎng)景中，發(fā)現(xiàn)他們的生活任務(wù)，洞察困境、束縛，并放開想象力。