序      從“沒有中間商賺差價”說起

2022年的當下，社會普遍充斥著悲觀情緒，各種所謂營銷概念滿天飛，看了網上各種關于渠道的文章，我認為離渠道的本質相當遙遠。作為從業15年的營銷咨詢顧問，我的絕大部分時間都深入一線，和頭部企業的職業經理人、老板、高管交流和溝通，我的絕大部分觀點都是來源于一線、來源于實戰。要知道，在中國凡是能進入行業頭部陣營的企業，其認知基本都接近本質，因為經營是實踐！

最近幾年，當我們在談論渠道時，有一句熟悉的話：“沒有中間商賺差價”，這是典型的偽命題！中間商的本質就是渠道，除非你流量成本為零（流量成本為零更是偽命題），不然你根本做不到，這是一個永動機的概念。因為，不管你用什么手段，產品一定有觸達消費者的那個點，那個點就是渠道。渠道最大的變化就是其不穩定性和動態性，也就是所謂的碎片化、多元化、細分化。

我經常講，企業經營最大的風險之一，就是渠道的更迭，很多企業都是沒有跟上渠道的更迭而迅速與競爭對手拉開差距。因為得益于科技的進步，客戶還在，只是觸達他們的手段變了。在我們看來，疫情并沒有顛覆商業邏輯，只是一個演變催化劑，加速了很多趨勢的到來。趨勢的背后隱藏著事物發展的本質規律，而能夠抓住本質的人和只能看到表象的人，其人生注定是不同的。

重新審視渠道，渠道的原理是什么？本質是什么？當前的核心任務是什么？本文我將通過這三問來對渠道進行全盤思考。（搜索公眾號：湯飛）

 01     渠道的定義與原理

產品為水，渠道為渠，水越大，渠越寬，這是對渠道的角色定義通俗的說法。渠道作為連接產品流通的主要載體，是由生產商向消費者傳遞價值的核心通道。對于渠道的定義與原理，我們可以從商業層面和渠道本身進行探究。

1、從商業定義看，創造——溝通——交換價值，渠道是商業的重要一環

從價值角度，商業模式就是企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的過程。這個定義既有思考的深度，也抓住了核心的、本質的東西，它包含著三層意思：

一是，創造價值。

商業存在的基礎是企業通過生產產品或提供服務，為用戶提供某種價值。用戶要認可這個價值，或者說，你要滿足人們的某種需求，如提供便利、降低成本等。

二是，傳遞價值。

把創造出來的價值傳遞給用戶，也就是產品或服務通過何種定位、何種渠道觸達用戶，讓用戶知曉、感受、使用的過程。這個過程就需要發揮渠道的作用了，任何中間傳遞和溝通都是渠道所做的主要內容。

三是，交換價值。

在向用戶創造和傳遞價值的過程中獲取屬于自己的價值。作為一個商業組織，必須要考慮如何優化成本結構、如何定價、如何獲取利潤等問題，也就是為自己獲取價值。

回歸人類商業的價值交換，從生產到渠道到消費者，渠道是商業閉環完整性的重要一環。

2、從渠道原理看，供給——連接——需求，渠道將永遠存在

現代社會的任何經濟結構，都離不開供給、需求和連接3個層面。

企業從供給側提供技術或產品，并將產品提供給需求側的客戶或用戶，而連接供給側和需求側的是平臺或組織，也就是渠道。由此，供給側和需求側、連接端三端組合起來。不管社會如何發展，連接永遠存在，只是由于技術進步，連接的手段（介質）不斷發生變化。

 3、從渠道的定義看：渠道是相互依存的組織統一體，沒有中間商賺差價是偽命題

渠道，在商業領域，是由一些獨立經營而又互相依賴的組織組成的增值鏈，是促使產品或服務順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織。前些年二手車平臺大談“沒有中間商賺差價”作為直賣的核心價值，但真的有人能做到不賺差價嗎？差價的前提是，消費者愿意為你提供的產品和服務提供價值回報。

中國作為大國市場，大國市場的根本特征就是服務半徑太大，任何一個企業都無法為每一個消費者提供完美的服務，所謂的不賺差價僅僅是眼前吸引流量的偽命題。經銷商的差價是什么，差價其實就是渠道發揮的價值。

經銷商的角色是完成整個服務閉環和價值傳遞的不可或缺的部分。具體來說，經銷商的差價有以下兩塊：

一是，經銷商承擔的風險：多層級的渠道是高效商業組織體系的重要手段。企業在大規模制造的同時，必須要通過大規模分銷來實現最終目的的有效達成。渠道，本質上是，實現廠家壓力位移和資金支持的重要伙伴，是一損俱損，一榮俱榮的關系。

二是，經銷商提供的各種服務：受制于地理半徑的問題，任何廠家都無法快速完成本地服務，必須依靠渠道經銷商基于本地化完成最后一公里的服務和履約。這種服務，就是渠道的差價。特別在耐用品的行業，至關重要。

4、從渠道價值看：誰離消費者越近，誰越有價值

渠道的價值在于能夠提供更有效率的價值傳遞。

自工業革命以來，人類發展到資本主義階段，一直都是效率優先。因為時間的精確計算將效率的量化變得可行，時間將效率置于前所未有的重要地位——效率本身就是由測度時間定義的。時間如影隨形，則效率無處不在；時間愈發精確，則效率更加珍貴。效率成為市場競爭的決定性因素和技術裝置的基本參數。

隨著時間不斷征服空間，渠道的效率成為衡量渠道價值的重要指標。而有效的渠道，需要消除時空的不對等，即消費者想購買時，產品能夠及時出現在消費者觸手可及的地方，也就是離消費者越近，渠道越有價值。同時，就經銷商而言，離消費者越近，分配能力越強，自身價值越大，其與生產商的博弈能力也越強。

5、從渠道屬性看，渠道是基于社會契約而共享的，不是獨占的

渠道作為基于社會契約關系的共享資源，正如農田灌溉的水渠一樣，是服務于整體公共的。作為產品的一種分發和服務載體，買方和賣方都無法對渠道進行獨占。

非獨占性，意味著競爭性。我們可以看到，很多企業的渠道數量都是在變化的，在面對渠道變化時，企業需要通過自身努力去平衡這種結果。一個企業的衰敗都是由于渠道的集體撤退，企業興盛時通常表現為渠道數量的增加。這就要求企業要時時努力，才能穩固其渠道的核心成員。這種努力，正是社會進步的根本動力。

6、從渠道定價看，渠道即價值交付體系和利益分配機制的建立

什么樣的渠道結構，決定什么樣的定價體系。定價有三個維度，分別為顧客、渠道和競爭對手。

不同的渠道結構決定了不同的定價策略。舉例而言：小米，基于直營電商，渠道成本低，所以可以通過貼近成本的定價方式打造極致性價比的產品，本質上是把利益給了顧客。OPPO與VIVO，其渠道更多依靠于龐大的線下門店，渠道結構是線下驅動型，因此需要采用多掙100塊原則，本質上是把利潤分給了渠道。蘋果之所以享有行業90%的利潤，在于其從供應鏈到渠道的全閉環管理，渠道大量直營，可控性強，通過高定價方式牢牢壟斷高端市場。但與此同時，本質上也給競爭對手帶來空間，使得中低價位市場完全被國產手機品牌占據。

02     渠道的發展及其本質

渠道不僅僅是商業領域的重要一環，放眼整個人類社會的演變過程，渠道的發展與其也有著同樣的本質，那就是關于時間與空間的征服史。（搜索公眾號：湯飛）

1、渠道發展的本質：時間征服空間的過程

回顧人類社會的演化發展過程，從遠古的石器時代到現在的互聯網文明時代，人類社會形態伴隨著生產力的進步而不斷進化發展。而這個演化的過程，就是一部時間征服空間的歷史。

（1）農耕時代，“日出而作，日落而息”就是當時的社會運行規律。人們對于時間的感知是模糊的，就像我們看古裝劇常見的“一炷香”的時間。

（2）工業社會，鐘表的發明讓時間成為社會運行的基本規范。劉易斯·芒福德在20世紀總結道：“當今工業時代的核心技術是鐘表，而不是蒸汽機。”沒有鐘表，就不足以談“時間就是金錢”。鐘表最大的意義，就是把時間抽離出來，通過時間來規范人的行為。以時間為參考物，所有的社會活動都變得可預期、可規劃、可協調。數字時間在工業社會扮演著組織者和控制者的角色，成為機器化大生產的前提。基于此，福特發明了流水線，并依據成本最佳平衡點普及了工人八小時工作制。

（3）互聯網社會，時間由線性時間變成了碎片。即由一長段時間變成了一小節、一小節的時間，時間是零碎的。但從另外一個角度看，它又是一個整體，在整體時間不變的情況下，人們對時間及時性的要求越來越快，任何一點網絡的延遲都變得無法接受，特別是5G時代的來臨，趨勢更為明顯。

人類社會到了網絡時代，時空距離不再成為阻礙，人類學家項飆有個觀點叫“附近的消失”可以作為印證。

在過去，我們是通過身體實際接觸去感知附近，去與外界進行連接。而到了現在，感知附近的是數據。

某種意義上來講，過去我們就靠附近來構建愛的關系，或者靠愛來構建附近的關系。現在靠生物關系，靠理性計算來構造愛的關系。那這兩點完全不同，直接導致了一個結果，那就是線下流量的消失。

所以說我們現在很多客戶的生意不好做，生意不好做的本質就是線下流量的衰減或者消失，其實沒有消失掉，只是回到了線上這個層面。因為我們人類的感知附近的方式是不同的，過去是肉體，那現在是數據。那從長期來看，附近的消失、人類對于及時性和即刻性的要求，本質上，會把這個社會變得更加的快節奏。

回過頭來看，附近的消失，本質上都是時間征服空間的結果。正如項飆所言，“人類社會發展的歷史就是時間征服空間的歷史”。所謂終端的本質就是空間，在線的本質就是時間。從進化的角度來看，任何的營銷、渠道發展就是要打破空間，走到時間軸上來。

2、渠道的發展是動態的、迭代的、演化的，本質是效率，技術進步決定渠道形態

渠道是動態變化的，基于消費需求和技術進步，從分銷批發、終端專賣店到互聯網O2O融合、直播短視頻的發展，渠道從單一批發分銷到認知、交易、關系一體化，其本質是離消費者越來越近，渠道效率越來越高。

第一階段：1980年代需求爆發，批發分銷模式。

在需求爆發的時代，我有產品，然后做密集的渠道分布，不管你在哪里買都買得到，以及相對合理的價值鏈分配。這個時候它的弱點是什么呢？弱點就是沒有辦法形成用戶的體驗和用戶的留存。

第二階段：1990年代生產競爭模式，連鎖和專賣店模式。

到了充分競爭時代之后，那我們談到了專賣店模式。專賣店模式有三個要素：流量、轉化和客單。那這個過程當中，它會有消費者的體驗和留存，這個時候會形成品牌的積累、品牌的印象。對于渠道而言，它的管理更加的系統，也會更加的有效率。

第三階段：2010年代新基礎設施時代，O2O體驗模式。

到了在中國的新技術實施時代，比如說物流、支付等等之類的，能夠往前發展的時候。比如說以小米為代表的品牌，這個模式本質上是有特殊意義的，因為中國有第一個這樣的品牌（小米），打破空間，找到時間軸。在時間軸上面，在線上這個層面跟用戶做更多的交流，無論是互動，還是銷售層面。同時也重新地賦予了一個品牌新的意義和信任體系。小米模式的出現和發展，其實是中國營銷史上的一大進步。

第四階段：2015年代新基礎設施時代，消費商模式。

以拼多多為代表的口碑分享和視頻數據的這個時代，本質上它是消費商時代，它是新基礎設施建設的第二個階段，到了更高層面的一個階段。本質上是更高質量的流量關系。就通過品牌組織背書加消費者的個人杠桿，實現了用戶的裂變。它的模式更加的先進、更加的靠前。

抖音的核心是效率，是營銷4P干了2P，是認知——交易——關系三位一體。

現在通過直播和短視頻，顧客的認知和購買（從供給方視角，即傳播與交易）可以在同一時空同時發生，因此傳播鏈和流通鏈產生了融合。所以，當媒體成了渠道，對顧客來說，認知和交易就會相互重疊——認知即交易，交易即關系。這意味著：認知、交易、關系一體化。

媒體與渠道的融合是內容和場景之下的效率革命，是產品、價格、渠道和促銷4P的組合對以往渠道和價格2P的顛覆，其實質還是渠道的效率所驅動的。正如前文所述，企業最大的風險之一，就是來自于渠道迭代的風險，任何新渠道的出現，本質都對應新的能力。偉大的企業，都是能迅速掌握新渠道的能力。

3、品牌勢能下的渠道下沉，渠道和品牌是雙向奔赴的關系

本土營銷一大定律就是品牌勢能下的渠道下沉。做一個企業和品牌，必須要有品牌勢能，你要找到你的差異化位置，你要有你本身認知的推廣方式。基于這個勢能，你的渠道，渠道的核心就是兩點，一個是質，一個是量。通過結合當地市場情況，在渠道進行貫穿式的投入。

以我們正在服務的莫干山板材為例，其合肥經銷商在當地已經形成了一套密集分銷的渠道打法。其在同一個建材市場密集設計2-3個二級分銷，并通過產品差異化和強勢的管控政策將主要的建材市場進行渠道占領，同時自己對廣告有清晰的品牌認知，舍得作為品牌資產進行投入。

以當地最大的五里廟建材市場為例，1/3的廣告位置被拿下，同時開了6家門店，走在五里廟建材市場，莫干山的廣告畫面無處不在，消費者隨便在哪條街都能輕松找到最近的門店上門購買。通過對當地的品牌勢能打造和密集分銷政策，造就莫干山板材在當地的份額長期第一的位置。

4、只有新渠道，才能產生新品牌，任何新品牌都要找原點渠道和支點

渠道不斷更迭，本質是，一代人有一代人的媒介偏好。新渠道改變了觸達用戶的邏輯，并給新品牌提供了新的渠道紅利和流量洼地。對于新品牌而言，找到原點人群，深耕原點渠道，找到自身發展初期的戰略支點是前期生存和后期發展的關鍵舉措。

以下面幾個品牌發展初期的原點渠道為例：

（1）王老吉：依托火鍋餐飲契合自身定位。緊緊圍繞“預防上火”的定位，選擇了湘菜、川菜館和火鍋店作為“王老吉誠意合作店”，投入資金與他們共同進行促銷活動，并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰場。

（2）元氣森林：搶抓連鎖便利店渠道紅利。在2017年到2018年這兩年間，是新型連鎖超市的高速成長期，門店數一年增長幾千家，元氣森林順勢踩上了這波紅利，首批進入的渠道是711、全家、羅森、便利蜂、盒馬這種互聯網型的連鎖便利店，這些連鎖便利店本身就傾向于尋找新型的，有增長空間的產品，和傳統商超不一樣，觀念也很新。所以這二者相見，可以說是互相成就。

（3）小米：利用互聯網新媒介聚焦目標人群。眾所周知，小米的第一批粉絲來自100個種子用戶。通過當時流行的論壇，小米找到了很多資深的手機發燒友，通過他們參與MIUI（小米系統）的設計和研發，以及產品的口碑宣傳，沉淀了小米的原點客戶。現在MIUI論壇已經有1700萬用戶了。

（4）公牛：利用混合業態五金店進行密集分銷。公牛插座選擇建立了與自身產品屬性和戰略目標符合的五金渠道、社區零售市場、商超和電商渠道銷售渠道網絡。彌補自身既無法和便利品那樣建立密集型的分銷網絡，又不能和大家電企業那樣建立專屬性的分銷網絡的劣勢。

5、渠道的發展，必須建立在組織發育之上

渠道最終落到實處，還是需要團隊去承載，去執行，而如何確保隨著渠道不斷開拓，團隊人員的向心力和能力保持在穩定的水平，本質上還是需要有一套完整的組織發育體系。

歐派、美的和顧家作為家居家電行業的龍頭企業，其渠道的快速發展是建立在自身有一套成熟和適用于自己的組織發育體系之上的。如歐派的強大的主動營銷團隊，美的和顧家的職業化經理人體系。

03     當前渠道的主要任務及核心動作

過去，水大魚大。高速增長的人口孕育了全球最蓬勃向上的消費品市場，龐大的人口基數所帶來了強烈的消費需求。而現在，整體市場環境總是向著越來越碎片，越來越多元，越來越細分的方向不斷進步和迭代中。

1、主要任務：提升渠道密度、覆蓋、單位經營效率（坪效比）

一是，渠道密度要大。

邁入存量市場，空白區域的外圍市場將越來越少，渠道布局邁向更為縱深的發展格局。千鄉萬鎮計劃成為諸多品牌渠道下沉和提升渠道密度的戰略舉措，其背后就是渠道的密度不斷提升。

二是，擴大渠道覆蓋。

有多大鍋下多少米，一個布局全國的企業，渠道覆蓋是首要大事。

渠道覆蓋必須是整個營銷渠道每一個環節的有序互動和相互職責的確定化，強化企業維護市場秩序的能力。

同時，渠道覆蓋的推進要注重節奏和階段性重點的把控，建立與市場發展階段相匹配的營銷網絡及管理模式。總之，要穩、要準、要有序，欲速則不達。

三是，提升門店的單位經營效率，也即坪效。

坪效是日本、臺灣企業經常拿來計算商場經營效益的指標,指的是每坪面積可以產出多少營業額(營業額÷專柜所占總坪數)。

坪效是一種精益思想，在單位面積內產生的效益，做到物盡其用，務必使商品效益最大化，這就需要認真地認識顧客、了解顧客、理解顧客，甚至比顧客還了解顧客。（搜索公眾號：湯飛）

2、核心動作：舊渠道改善、新渠道開拓

（1）原有渠道改造，進行效率提升

效率是宇宙總法則。商業競爭的本質就是效率的競爭。

就渠道而言，比拼的是坪效比，同樣的成本，誰能創造更好的價值。提升渠道效率，主要基于以下要素：

一是流量，用最低成本接觸最多潛在客戶。

線下傳統渠道的流量被分流和攔截，而借助于數字化工具，可以將多流量入口導入到線下門店，提升流量獲取效率。比如社區、中介、社群、微信、公眾號、抖音、新聞、甚至銀行、房地產等等，都可以很好地進行引流。

而以上所有新“入口”，在大數據的支撐下，都讓企業獲客更精準，成本更低，效率更高，相比傳統賣場渠道來講，具有明顯優勢。

二是轉化率，提升潛在用戶變現效率。

不同以往有產品不愁賣，現在用戶追求的是好的產品和極致的服務體驗。提升渠道轉化效率，包含終端門店的店態升級、終端生動化和導購話術的升級以及產品交付安裝等全流程服務水準的提高。

三是客單價，向客戶售賣更多的產品。

步入存量時代，在流量有限的情況下，增長主要來源在于客單價的提升。這主要是基于產品體系的結構調整，從以往的單品類到跨品類融合，從套系產品到一站式購齊，套餐化產品的本質就是提高客單價。

更高客單價，對企業的整合能力提出更高要求。主要體現在全品類產品體系以及強大的交付施工能力，充分滿足消費者降低裝修時間成本、一站式服務的需求。

（2）新渠道開拓，多元化布局

傳統零售渠道在逐漸下滑，而以裝修公司為代表的裝企渠道和電商新零售渠道在不斷發展。多元化的渠道能夠平衡渠道結構，降低單一渠道的風險，恒大的暴雷對眾多家居企業而言就是最直接的證明。

全渠道發展是渠道布局的核心，以歐派為例，目前歐派已搭建起了以零售（經銷商）、裝企渠道為主干，工程、電商新零售渠道為兩翼，直營、外貿渠道為重要支撐的較為成熟的渠道運營模式。索菲亞也搭建起了以經銷商渠道、電商新零售渠道、直營渠道、工程渠道為主的較為完善的渠道建設體系。

（3）信息化提升，全渠道融合

隨著線上線下和新老渠道的進入統一的信息化管理系統，全渠道融合成為現實。包括基于供應鏈效率提升的融合，主要體現在通過技術手段助力零售全鏈路；基于消費體驗重構的融合，側重通過結合零售運營互聯網數字化創新，實現消費者到店體驗的優化；以及基于即時消費場景延伸的融合，主要體現為線下門店向線上化升級。（搜索公眾號：湯飛）

04     當前渠道的主要挑戰及應對之策

1、挑戰：管理前置 ，以店面為作戰單元

家裝渠道、整裝渠道的出現，將定制家居行業與客戶關聯由定制和產品直接前置到了硬裝環節，渠道前置的本質是對客流的提前攔截，因此渠道管理的半徑也需要前置，以便及時了解市場需求并進行動態調整。

以顧家為例，其2018年下半年推出區域零售中心，組織架構由“總部事業部+事業部大區+經銷商”升級為“營銷事業部+區域零售中心+經銷商”，營銷重心前置，統籌管理渠道運營、品牌運營、產品以及服務售后工作，加強終端管理。

渠道結構越均衡，企業越安全。

任何渠道都有邊界。每個渠道對應部分受眾，沒有渠道能夠滿足所有消費群體的需求。現在行業互聯網滲透率不足30%，仍有大量的渠道需要線下去拓展和服務。渠道構成越合理，企業發展越健康。傳統零售渠道在逐漸下滑，而以裝修公司為代表的整裝渠道和工程、電商新零售渠道在不斷發展。

多元化的渠道能夠平衡渠道結構，降低單一渠道的風險。

2、如何應對流量碎片化問題

一是，開展全域鏈接的顧客經營。

全域經營是以用戶為中心，以用戶數字化為抓手，以智能化和智慧化運營為手段的一種全新經營模式，其目的是構建一個品牌自有的，線上線下一體化、全渠道公域私域聯通、數字化可控的全域陣地。

企業實現全域經營的核心途徑，就是公私域聯運。脫離公域講私域，或者只講公域，都不能準確描述品牌與用戶的互動連接關系。公域聯運私域，全域布局，才是品牌和商家增長的永動機。

全域經營的核心鏈路其實很統一，不管細分領域的特性、模式有多少差異，有三個關鍵動作是基本一致的：公域流量的私有化、私域用戶池的持續運營、私域整體的商業化。

二是，規模化觸達。

通過信息化通道，規模化觸達那些潛在消費者。好的渠道就是低成本的規模化觸達。私域的本質是品牌方可以在自主可控的渠道里低成本且規模化觸達自己的已付費客戶。

三是，線下的線上化改造（LBS、直播、社群、私域）。

以夢潔為例，其私域策略可被概括為“私域+社群+直播+小程序”，這是當下最基礎的組合策略。其中加盟商和導購負責社群引流和私域轉化，小程序以工具形態幫助轉化落地，夢潔負責直播及賦能。輔助的運營策略中，還有抽獎、優惠等玩法。

本質上而言，不管任何渠道，其背后的實質都是對用戶的追逐。全渠道的關鍵是與消費者的連接點的尋找，并且把這種尋找固化打通連接。離消費者越來越近，場景體驗感更好，與用戶互動更好，服務效率更高是渠道進化的主方向。

渠道紅利永遠存在，在你沒有意識到的時候，有的企業已經造好大船準備出海。留給傳統渠道和經營者的機會越來越少，只有認清本質，提早布局、立刻行動，才能免于被淘汰。別人在乘風破浪的時候，你還在伐木做沖浪板，你趕到海灘的時候，潮水已經退去了。無法高效觸達消費者的渠道最終會被時代拋棄！（搜索公眾號：湯飛）