中國制造的遠望：從供應鏈到價值鏈
國產大飛機，與一臺筆記本電腦
近期，中國商飛官微發布了一條消息——6架國產大飛機C919全部完成取證試飛。
雖然早在2017年，C919便完成了首飛任務，但遲遲未獲得歐美適航證，個中理由大家心知肚明。而此次C919試飛的意義，其一，在于驗證國產大飛機的設計思想、技術路線、安全性及可靠性；其二，我國與俄羅斯、加拿大、澳大利亞等27個國家已經簽署了雙邊適航協議，即C919取得國內適航證后，就等同于在上述協議國家獲得認可，進而在國際市場曲線突圍。
除了商用化上的關注度外，C919背后龐大的供應鏈體系，也是熱議焦點。一架商用飛機一般由機身、發動機、航電系統、機電系統和其他部分組成，其中涉及到300萬至500萬個零部件，由遍布全球的數千個供應商生產。
為了實現零部件的穩定供給，C919采用了“主制造商+供應商”的道路。中國商飛公司是主制造商，其他采用外包采購。以國產供應商為例，中國商飛公司的核心供應渠道分為一類、二類、三類及協作單位，分別有16家、3家、1家和1家供應商。
其實，“主制造商+供應商”的路徑并非一蹴而就，而是從運10（擁有完整獨立自主知識產權）以及和美國麥道公司合作（做飛機組裝環節，供應鏈受制于人）所總結出來的慘痛經驗。
大客機是商品，商品就是生意邏輯和市場競爭，這是C919遵循的基本邏輯。
據波音公司研究，民用客機銷售額每上漲1%，國民經濟增長0.7%，并形成復利效應，即就業崗位和技術積累會實現遞增。國際經驗表明，今天你給航空項目投資10元，十年后就能收益800元。
因此，相較于呈現出來的飛機整體，其背后的供應鏈體系，以及伴生的產業意義更為深遠。尤其在地緣博弈、疫情沖擊之下，供應鏈上任何一個節點的“斷點”，都會快速傳導到整個供應鏈網絡中。例如俄烏GDP加起來占比不到全球的2%，但對國際供應鏈秩序的影響遠不止2%。
面對充滿不確定性的時代，如何確保供應鏈擁有抵御風險的能力，不僅關乎企業生產秩序，更關乎背后的地方經濟和就業。因為，大約70%的供應鏈增值活動發生在供應商處，供應商管理是供應鏈管理的重要一環。
當然，受限于篇幅，這篇文章無法把國產大飛機及其背后的供應鏈講全，大部件制造的話題離我們的生活也比較遠。而回到我們的日常生活場景中，很多物件背后同樣涉及全球供應鏈的分工協作。以“個人生產力”的筆記本為例，在一臺筆記本的生產過程中，要將一千多個零部件壓縮進手持的方寸之間，其復雜程度遠超想象。
以聯想ThinkPad T14為例，在聯想與騰訊視頻聯合出品的供應鏈解密視頻中，拆解了該產品背后龐雜的供應鏈。ThinkPad T14包含1,600個零部件，劃分為鍵盤、攝像頭、處理器等31個大類，背后是遍布全球的138個一級供應商，其中絕大多數供應商位于中國。
比如指紋識別模塊，聯想的一級供應商是建皇科技，建皇科技背后又有24家二級供應商提供支撐。其中提供感應支撐的二級供應商，背后又有提供晶片、封裝和載板等多家三級供應商。又寬又深的供應關系網絡，反映了供應鏈管理的復雜性。
而ThinkPad T14只是聯想120萬種機型配置中的一種，每一臺電腦送到消費者手上前，聯想都需要對數千家供應商進行高效管理，將所有零部件匯集到位于合肥的聯想產業基地“聯寶科技”，成品后發往世界各地。
如何確保這一龐大的供應鏈網絡，持續穩定運轉？
聯想給出了供應鏈數字化的“聯想方案”——供應鏈智能控制塔（SCI系統）、“鏈主+分級供應商”模式。
“鏈主”，聯想
要理解“聯想方案”的意義，先聊聊供應鏈管理的全局觀。
首先，是橫切面。供應鏈先采買原材料、零部件，通過生產加工來增值，再物流配送到客戶手上，一環接一環，連成供應鏈。
其次，是縱深面，也就是產品流、信息流和資金流的流向。所謂供應鏈管理，就是對這三條“流”的集成管理，供應鏈的績效、抗風險能力，最終會呈現在這三“流”的效率上。
對此，聯想采用了“鏈主+分級供應商”的模式。其中，作為“鏈主”的聯想，是為整個供應鏈提供訂單、需求的終端產業制造商；“分級供應商”讓供應鏈流程管理，不再局限于橫向管理，而是做縱深觸達和管理。
下面，我們以“聯寶科技”為主體，來理解“鏈主”聯想的供應鏈管理之道和創新。
（1）橫向打通
過往供應鏈管理，由不同的專業團隊來負責。聯想基于SCI系統，將每個供應鏈部門的零散數據進行集成，通過“訂單處理中心”可以看到整個網絡的運轉情況。
大到處理器模塊，小到紙箱生產，供應鏈管理人員可以從生產地區、供應商品牌、供應狀態到產品大類和風險提示等維度進行篩選，對每一個具體零部件進行即時追蹤、管理。
（2）打破層級壁壘
傳統供應鏈存在許多“黑盒子”，主制造商基本只能對接一級供應商，而對于“供應商的供應商”的狀態無從知曉，信息不對稱就意味著失控的風險。
而基于SCI系統，聯想將所有供應鏈流程“上鏈”，打破了傳統供應鏈逐級溝通的壁壘，將管理觸手伸向二、三級供應商，并實現跨級調度，這種靈活溝通和調度能力，數次讓聯想對沖供應鏈危機。
2021年12月，聯想的供應鏈管理團隊發現，一級供應商建皇科技原本要在2022年一季度交付給“T14”筆記本的指紋識別模塊存在15萬個預測供應缺口。而供應缺口出現的原因在于建皇科技的中國臺灣代工廠（二級供應商），其感應芯片產能不足。在SCI系統的支撐下，聯想導入了另一家二級供應商，彌補了產能的短缺，最終保障了15萬臺整機的交付。
（3）風險預警能力
在SCI系統中，所有有關供應商、制造商、物流企業，以及氣候、經濟、疫情等數據，都會出現在風險預警模塊中。例如在2月26日，深圳出現疫情，深圳工廠面臨三月停工的風險。聯想供應鏈管理團隊利用SCI系統模擬出了訂單、物料的匹配程度，合肥工廠也利用系統第一時間評估了接收能力。
三天內，基于SCI系統的后臺調度能力，逾75,000臺筆記本訂單轉移到了合肥工廠，之后一周內完成了420萬個零部件的調撥。
數字化SCI系統帶來的效率優勢，每年能為聯想節約數十億元的成本，并解決了供應鏈管理面臨的兩個“老大難”問題——“牛鞭效應”和“庫存”：
·牛鞭效應：供應鏈信息不對稱，造成庫存積壓、多余產能和額外成本等；
·庫存：也是供應鏈管理中各種問題的體現，當前不確定性環境下，零庫存模式存在風險，需要有風險預警機制。
因此，回溯供應鏈管理的全局觀，在橫向上，原材料、半成品到成品，再到實現終端交付，每一環都是連續的、可追溯、可調動，這是一種更具韌性的供應鏈管理能力；在縱深上，產品流、信息流和資金流的靈活性極大提升，外部沖擊會被SCI系統監測、預警和模擬，配合實現三“流”的調度流轉。
產品創新可以激進，但背后的供應鏈管理一定要求穩。尤其隨著疫情沖擊和地緣沖突，我們可以清晰地感知到，在全球一體化過程中，無論供應鏈的哪一個神經末梢出了問題，都會一層一層傳導上來，從而對整個供應鏈，甚至整個產業產生巨大影響。即便是一顆螺絲的供應短缺，也會讓價值鏈的流轉斷掉，阻礙價值過渡到終端。
所以在整個供應鏈生態系統中，企業不僅要考慮自身發展，還要考慮在生態系統中的位置。作為需求的最開端、供給的最末端，聯想的“鏈主”角色定位，就是要為整個供應鏈生態提供原動力，并確保環節橫向之間、上下游之間的穩定接續，維持整個供應鏈生態的價值流轉。
外溢的社會價值
任何企業除了內部效益外，也會具有外部性。
因為每條供應鏈背后，都是千千萬萬個就業崗位和家庭。以聯想位于安徽的產業基地——聯寶科技為例，它不僅帶來了直接就業人口，還有供應商聚合帶來的產業集群效應。
（1）地方產業：2012年，聯想合肥產業基地——聯寶科技投產，十年時間里，吸引了超70家上下游企業在周邊建廠，形成一個4小時產業圈，圈內大部分電腦配件配送時間不超過4個小時，這是供應鏈鏈主與城市共生的邏輯。
如今，聯寶科技已成為合肥市最大企業，也是合肥第一家營收破千億的企業，拉動了當年工業生產值的增長，幫助合肥成為過去十年GDP增長最快的城市。
（2）就業人群：聯想在合肥、武漢、深圳等地的自有工廠，雇員人數穩定在40,000人左右，1000多個一級供應商直接帶動35.5萬個就業崗位，并間接形成600萬-800萬個電子制造和上游產業崗位。
從供應鏈到價值鏈
基于高效穩定的供應鏈，聯想可以有更多精力和能力投入到“價值創造”環節，這也體現在財報的量化數據中。據聯想集團近日公布的Q1財報顯示，聯想2022/23財年第一財季營收近1120億人民幣，同比增長0.2%，其中非PC業務營收占比超過了37%；凈利潤34億人民幣，同比增長11%。連續第九個季度實現了營收和盈利能力的雙重提升。
不斷提升的利潤率、持續的研發投入以及創新業務的穩定增長，正在為聯想在繼PC業務之后，找到企業增長的第二曲線，也讓聯想能夠持續以“鏈主”的角色定位，帶動供應鏈生態的價值增量。
作為“鏈主”，聯想正在用不同的路徑穩固供應鏈，讓價值鏈穩定地流通，惠及每一個環節，從地方產業、制造商、供應商到每一個具體的崗位。尤其當外部風險發生時，供應鏈網絡中的生產力可靈活轉換，避免“斷鏈”影響整條價值鏈的運行。
在當下，大家可能更關注一些宏大的數字，但我認為，每個數字背后正在發生的故事，真實的地方和人，更有意義。而維系住這一切，或許也是“鏈主”的使命。
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