瑞幸二季度財報出爐，透露了哪些信息？

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舉報 2022-08-30

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近期，瑞幸發布的二季度財報再度引起業內圍觀。

這是自今年一季度首次實現全面盈利后，瑞幸交出的第二份成績單，其對現制咖啡賽道的前景意義不言而喻。

先看幾個重點數據：截至今年二季度末，瑞幸已開出7195家門店，其中自營門店經營利潤率達30.6%，聯營門店營收同比增長178.4%，且聯營門店收入占比也從去年年末 16.4%提升至23.56%，可以說在繼續驗證著“直營+聯營”快速拓店的思路。

瑞幸業績實現漂亮增長的同時，業內也在調侃星巴克在中國市場表現的下滑。最大的原因在于，今年上半年疫情集中爆發于北上等一線城市，這給布局高線城市、定位“第三空間”的星巴克帶來了巨大的業績壓力。

高線城市的點位意味著高租金，而星巴克又是動輒幾百平的大店，這在星巴克二季度的財報體現是，星巴克中國營收同比下滑40%，同店銷售下降44%。

社區營銷院曾指出，2018年是星巴克走向下坡路的一年，僅用兩年的時間，其在現制咖啡的市占率就由59.2%掉到36.4%，而瑞幸、Manner、TIMs 等玩家卻乘勢而上越戰越勇，其中瑞幸早于去年年末門店總數就超過了星巴克，截至目前瑞幸門店突破7000家，但星巴克卻距離其早期計劃的6000家門店還有極大距離。

在行業洗牌的背后，究竟反映出怎樣的咖啡消費趨勢？

一、一家現制茶咖店，合理的成本結構如何分配？

再看瑞幸財報前，不妨拆解一家現制茶咖店的最大成本：租金、人力、原材料。

在租金方面，主要是看茶咖是否都需要“第三空間”。

將店鋪選址更多布局于高線城市、租金較高、優質商圈中的點位，開出一家200-300平的大店，有利也有弊。

好的方面在于，永遠不愁客流，且門店體驗就是一個極高效的品牌文化輸出方式，能有效提升產品溢價能力；而弊端也可想而知，大門店坪效通常不高，且客流隨商場走，一旦商場的引流能力不再（或是遭遇新商業體分流、或是商場開業效應不再、或是遭遇疫情等不可抗力），關門速度也很快。

相反，如果是布局下沉市場，租金和客流肯定更低。到了鄉鎮開店，甚至可以不要租金——在這方面，模仿蜜雪冰城的跟風店已有成功先例。但越是下沉，年輕人更少，且普遍消費能力更低，一般只有足夠平價的品牌才能打透這一類市場。

再看人力，主要是看茶咖各自的標品程度如何，能否減輕現制壓力。因為強調現制，茶咖店本身就對員工的業務熟練度會提出要求，尤其是茶飲店可能還涉及到員工親自剝切水果等繁冗環節，像歐包又需要專門的烘焙師。

最后看原材料方面。

咖啡行業的咖啡豆有一半來自進口，有一半來自云南，原材料成本波動主要受期貨價格影響，甚至有媒體報道過，云南咖啡豆常以低價出口海外，經由國外的烘焙加工再轉內地市場高價銷售，不過，總體來看，由于原材料較為單一，連鎖咖啡門店還是可以通過規模訂單壓低成本。

但茶飲店的原材料就比較分散了，水果、茶葉、小料、鮮奶/果汁等配飲……要想整合上游并非易事，這導致今年出現一個非常有意思的現象是，茶飲店的供應商紛紛排隊上市：給奈雪、一點點供應果汁的田野股份，給星巴克、瑞幸提供飲品配料的浙江德馨食品，連給喜茶做杯子的恒鑫生活也在加快IPO……

整體來看，在單店面積上，由于星巴克珠玉在前講出了“第三空間”的故事，新式茶飲店在創立早期也紛紛效仿開出了200平左右的店，但隨后也被更多元、店面更小的店型取代，究其原因——人們發現，辦公的場景和心智已然形成對咖啡門店的依賴和綁定，在茶飲門店的空間里更多是嘈雜的閑聊。在人力、原材料方面，茶飲店的成本也比咖啡店更高。

以奈雪的茶為例。其2021年財報顯示，奈雪的材料成本達14億元，占總成本的32.6%；員工成本達14.2億元，占總成本的33.2%；租金相關成本達8.3億元，占總成本的19.5%，其原材料、人力的成本甚至大比例高過了租金成本，而這也成為奈雪的茶連年虧損的最大原因：2021年，奈雪營收43億元，但年內虧損仍達到45.23億元。

另有渣打銀行統計顯示，一杯星巴克大杯拿鐵的各項成本中占比最大的是租金，占比也只有26%，而原材料成本占比僅為13%。事實上，現制茶飲店有個不成文的說法，如果要在上海這樣寸土寸金的城市開店，人力、租金、原材料的各項成本都要控制在15%左右，才能實現較快的回本盈利。

但許多品牌奔著淮海中路去開出一個城市特設店，顯然并不為了單純賣貨，而是為了輸出品牌文化——許多外地游客剛到上海就要去淮海中路打卡拍照，巨大的客流讓這里五光十色的門店體驗變成性價比極高的營銷手段。

二、瑞幸二季度財報，透露了什么？

瑞幸能夠在疫情之下實現抗壓增長的秘訣，藏在財報之外。

先看點位選擇上，瑞幸如何控制租金成本。據窄門餐眼統計，瑞幸在一線、新一線、二線開出的門店數比例分別為：22.84%、32.8%、21.91%，而三線城市及以下的門店比例在21%左右，可得見新一線城市是瑞幸布局的主要陣地。

實際上，越是高線城市其優質商業點位越是高度飽和，稍微有知名度的品牌都在搶。尤其是現制咖啡賽道，上海等一線及新一線城市的人均咖啡消耗量已接近或趨同于發達國家水平，瑞幸目前主打15-30元、平均杯單價為17元左右，因此，避開一線城市咖啡市場的存量廝殺、精品咖啡的新銳鋒芒，主力開辟新一線城市可謂明智之選。

而各線城市分布均勻，不僅有利于瑞幸充分尋找客流優勢足以覆蓋租金成本的點位，且在疫情影響下更易分攤風險。

在具體城市點位分布上，瑞幸自營門店有48%在寫字樓，12%在高校附近——在疫情影響下，與動輒就要關停娛樂場所的商場和動輒就要封閉的社區點位相比，居于寫字樓和高校的門店抗風險能力更高。
與此相比，有著小瑞幸之稱、近兩年拓店迅速的Manner，其98%以上的門店都集中在一線城市中，且有超7成的門店位于上海，其面臨的風險和經營壓力都會大上數倍。

另外，瑞幸的門店是出了名的難找、且小，其本質在于瑞幸從早期就不太靠堂食，而是堅持發展外賣業務，通過聯動微信發展線上私域（包括企微、微信群、小程序），用優惠券等推送刺激私域復購，讓消費者能夠隨時隨地地喝到一杯熱咖啡，在大大拓寬咖啡飲用場景的同時，產品力不輸星巴克，價格卻比星巴克更低。

有數據顯示，目前瑞幸有30%的成交都是靠微信私域推動的，而推送優惠券更是能明顯拉動下單。

瑞幸財報顯示，二季度自營門店新增293家并新入駐了3個低線城市（即一線及新一線以外額城市），新增的322家聯營門店成功打入11個低線城市，截至今年上半年，瑞幸一共開出1171家門店，這已接近去年全年的水平（1221家門店）。

而在人力成本削減上，瑞幸很早就已上線一套數字化經營系統，能夠實現自動排班、自動訂貨、自動分配訂單等功能，不僅降低了人力錯估帶來的材料損耗，也省去了相應的值班人力，瑞幸財報顯示，其人力成本僅有15%左右，遠低于奈雪33%的水平。

而在原材料乃至上游的把控上，憑借更大的出單量，瑞幸也在上游拿到了更大的話語權。例如瑞幸去年從云南采購了1000噸精品咖啡豆，今年一季度從埃塞俄比亞采購了3000噸高品質咖啡生豆；在烘焙環節，瑞幸先后也在福建、昆山開設了年產能分別在1.5萬噸、3萬噸的烘焙工廠，更穩定的品控也給瑞幸降低了不少成本。

總體來看，在租金、人力、原材料的各項成本上，瑞幸均取得不小的優勢，如此本季度才實現超30%的經營利潤率。

但瑞幸面臨的挑戰也是確實存在的。未來能決定瑞幸拓店天花板的戰場，恰恰在于下沉市場的滲透率——在這一戰場上，過去一年的時間里，蜜雪冰城孵化出的幸運咖就開出了500家左右的門店，且瞄準下沉市場爭搶點位，其客單價在6-10元之間。

與此同時，越是下沉市場，消費者更不容易接受苦味，且對偏甜的奶茶店偏愛有加，能否做好本土化的產品菜單優化、降低加盟商的前期投入成本、從而進一步提高聯營拓店速度……凡此種種，不知瑞幸是否已經做好了準備。

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