草創(chuàng)期與木制時代

 樂高，一家眼睛始終盯著孩子，卻有著90歲“高齡”的北歐玩具品牌。

 1932年，木匠奧勒·柯克·克里斯第森，在丹麥一所紅房子里生產(chǎn)木制玩具，這里面有色彩鮮艷的溜溜球、可以回彈的動物玩偶和小卡車。奧勒給自家玩具起名為“LEGO”，即丹麥語中“好好玩”的意思，這是樂高“夢開始的地方”。

 這一時期，被稱為樂高的“木質(zhì)時代”，并誕生了品牌第一個超級爆款——木頭鴨子，玩具鴨的嘴不僅能開合，還能發(fā)出聲響，樂高的玩具有著豐富的活動部件。相較于固定樣式的玩具，樂高的產(chǎn)品無疑更“酷”一些。 

回顧創(chuàng)業(yè)初期，奧勒記錄了這么一段話：“那天，我告訴自己：你一定要在做木匠和玩具之間做一個選擇，這時我才找到了真正的答案。”

 樂高創(chuàng)立的那一年，奧勒的日子并不順?biāo)欤?dāng)年妻子逝世，他獨(dú)自一人拉扯著四個孩子，兩年后再婚，隨后經(jīng)濟(jì)大蕭條和二戰(zhàn)，磨礪著這家年輕的公司。

 1942年，樂高車間因電線短路引發(fā)大火，設(shè)計(jì)圖紙和庫存燒了個干凈，奧勒也萌生了關(guān)店的想法，期間他經(jīng)歷了哪些心理斗爭，不得而知，但最終還是挺了過來，兩年后重新建廠，從頭再來。 

有著北歐人特有的韌性的樂高，也等到了品牌的“第二增長曲線”——塑料時代。

咔噠一聲，穩(wěn)了

 1947年，樂高以十二倍于去年年利潤的價格，買下一臺塑料注射成型機(jī)，這是丹麥第一家擁有注塑機(jī)的制造商，如此投入，不僅需要膽量，更有“賭性”的成分在里面，奧勒賭的是“樂高積木”。 

最開始，樂高“二代目”戈特弗雷德“借鑒”、改造了由英國人希拉里·佩奇在1940年研發(fā)出的“自鎖定積木”，但這一技術(shù)穩(wěn)定性差，拼接的建筑容易倒塌。消費(fèi)體驗(yàn)不佳也傳導(dǎo)到銷售量之上，在五十年代初期，基于塑料材料的樂高積木，占總銷量的比例在5%左右。許多零售商也紛紛要求退貨，行業(yè)雜志diss道：“塑料永遠(yuǎn)不會取代牢固耐用的木制玩具。” 

這也是每個偉大的、英雄式的品牌，所熟悉的成長腳本，即從不被理解、持之以恒到驚艷眾人，用很多知識付費(fèi)營銷文案的說法是：你要偷偷地努力，然后驚艷所有人。 

樂高創(chuàng)始人家族堅(jiān)定地認(rèn)為，塑料終將取代木材，持續(xù)十年進(jìn)行研發(fā)投入，戈特弗雷德終于研發(fā)出“凸起和孔的結(jié)合系統(tǒng)”，并在1958年在哥本哈根申請了專利，其兼具靈活性和緊密型，也就是現(xiàn)在樂高積木的拼接結(jié)構(gòu)。當(dāng)兩塊樂高積木彼此連接，“咔噠”一聲，仿佛像是魔法，讓每個孩子進(jìn)入到想象力的世界的。為了聚焦“積木”品類，戈特弗雷德毅然斷臂，砍掉了占產(chǎn)品種類約90%的木質(zhì)玩具。 

在賭對了塑料積木之后，戈特弗雷德又推動樂高，從生產(chǎn)單個玩具轉(zhuǎn)向游戲系統(tǒng)，即通過互相關(guān)聯(lián)的綜合體系，來形成重復(fù)銷售，最終形成了“樂高六大原則”：

?  限制大小但不限制想象力；

?  讓消費(fèi)者買得起；

?  簡單、耐用、種類豐富；

?  男女老少皆宜；

?  玩具中的經(jīng)典，無須更新；

?  分配渠道暢通。 

在完成木制玩具向塑料積木玩具轉(zhuǎn)型后，戈特弗雷德將樂高推進(jìn)到第三個時代——故事主題時代，其中小鎮(zhèn)和街道主題是樂高最開始的嘗試。這也是樂高快速推進(jìn)國際化的時代，1957年、1958年連續(xù)兩年在德國市場實(shí)現(xiàn)銷量翻番。在六十年代，樂高還建立了機(jī)場（比隆機(jī)場），來滿足國際市場的巨大需求。 

基于故事主題系列，戈特弗雷德推導(dǎo)出樂高創(chuàng)新哲學(xué)：“我們的理念是創(chuàng)造一種玩具，讓兒童了解生活，喚起他們的想象力，開發(fā)他們的創(chuàng)造沖動，讓孩子們體驗(yàn)創(chuàng)造的快樂。這些正是每個人的原動力。” 

直至現(xiàn)在，樂高每個季度都會有一款很奇特的產(chǎn)品推出，例如最近亮相的樂高超級馬力歐酷霸王關(guān)卡，該套玩具套裝包含了2807塊積木，高度復(fù)刻還原了酷霸王原型，玩家可操控它發(fā)射火球。這也是自2020年合作以來，樂高和任天堂推出的最新產(chǎn)品。一個人拼完它估計(jì)需要10來個小時，不同的故事主題系列，成為樂高群體狂熱的追求和熱愛。  

成為“積木玩具”品類代名詞后，樂高也在上探品牌價值，五十年代探索教育市場，六十年代開出第一家樂高樂園。到20世紀(jì)70年代早期，樂高比隆總部雇了1000名員工，出口量占丹麥工業(yè)總出口量的近1%。 

七十年代，樂高進(jìn)入到了穩(wěn)定期，產(chǎn)品陣容變得陳舊。在這一背景下，“二代目”戈特弗雷德將帥位，傳給了“三代目”凱爾，也就是創(chuàng)始人奧勒的孫子。

圖/樂高創(chuàng)始人家族三代合影 

在開拓產(chǎn)品范圍之前，凱爾為樂高梳理了三條產(chǎn)品線：

·得寶——針對幼兒群體的大積木；

·樂高建筑——組建樂高系統(tǒng)核心內(nèi)容的基礎(chǔ)拼砌套裝；

·第三部分負(fù)責(zé)生產(chǎn)“樂高其他的拼砌材料”，比如針對女孩子的SCALA。 

除了梳理產(chǎn)品線外，凱爾做了另外兩項(xiàng)創(chuàng)新：其一，擴(kuò)充了“拼砌體系”的概念，推出“樂高小鎮(zhèn)套裝”核心產(chǎn)品，引入樂高家庭套裝，并在1975年推出第一批樂高公仔，這也是樂高銷量最高的產(chǎn)品系列；其二，豐富了主題，延伸出城堡、太空、火車和海盜等多個系列，將敘事和角色扮演進(jìn)行融合，通過舉辦建筑世界錦標(biāo)賽等賽事活動，讓目標(biāo)受眾感受樂高世界的奇妙組合。 

因此，當(dāng)那一代孩童長成大人，樂高依舊對他們保持吸引力。當(dāng)下，樂高的用戶有大量的成年人，成年人用戶里50%是18歲-34歲，32%是35歲-54歲，55歲以上還有18%，并且91%的成年用戶通過它提升了幸福，86%的用戶通過拼的過程緩解了壓力，谷歌的兩位創(chuàng)始人就是樂高的狂熱粉絲。

某種程度上，樂高、盲盒和茅臺是一個東西，這個圈層的收藏品代表這個圈層興趣愛好，甚至出現(xiàn)以拼樂高為職業(yè)的群體。僅六塊顏色相同的2x4樂高積木顆粒，就有超過9.15億種不同的組合，其中有許多自由發(fā)揮的空間。

而在黑市中，樂高擁有類似于比特幣的“代幣”屬性。一套自由女神積木套裝，能在黑市賣出五十倍的溢價，諸如星球大戰(zhàn)、千年隼和帝國穿梭機(jī)等經(jīng)典系列，都能賣出高價。其中，某款綠色積木塊在黑市受到特別的歡迎，樂高不得不逐步減少該款綠色積木的生產(chǎn)。  

飄了，飄了，飄了

在“三代目”的掌舵下，樂高度過了順風(fēng)順?biāo)氖迥辍?nbsp;

在90年代和千禧年前后，樂高“飄”了，在更激進(jìn)的創(chuàng)新和經(jīng)營策略下，分散精力去發(fā)展主題公園、兒童服飾、視頻游戲、圖書雜志和零售商城等業(yè)務(wù)線，激進(jìn)地布局?jǐn)?shù)字化，讓企業(yè)內(nèi)部陷入到“創(chuàng)意過剩”和“多元化困境”之中，割裂的業(yè)務(wù)部門間缺乏溝通，辦公室政治大行其道。 

1998年，樂高有史以來第一次出現(xiàn)虧損，損失額達(dá)4780萬美元。同年樂高解雇了近1000名員工，這是公司有史以來最大規(guī)模的一次裁員。 

為了逆轉(zhuǎn)頹勢，凱爾聘請布拉格曼來掌舵這艘巨輪。當(dāng)時，樂高仍受到大多數(shù)家庭的喜愛，深受創(chuàng)新文化影響的布拉格曼，認(rèn)為樂高應(yīng)該更激進(jìn)，去進(jìn)行破壞式創(chuàng)新高，所有決策緊密跟隨商界創(chuàng)新七法則：

?  吸納具有不同文化背景的創(chuàng)新人才

?  駛向藍(lán)海市場?  以客戶為中心

?  實(shí)踐破壞性創(chuàng)新

?  培養(yǎng)開放式創(chuàng)新

?  探索全方位創(chuàng)新

?  創(chuàng)建創(chuàng)新型的企業(yè)文化 

“重疾用重藥“的策略，加劇了樂高的虧損。在營收狀況上，樂高孤注一擲，豪賭圣誕節(jié)節(jié)點(diǎn)銷售，結(jié)果不及預(yù)期，2003年銷量下挫30%，各種業(yè)務(wù)多元化嘗試大多以失敗告終，企業(yè)距離倒閉僅一步之遙。 

2004年，約爾根·克努德斯托普接過樂高CEO的交椅，開始了樂高自救的“三步走”——簡化公司業(yè)務(wù)，將產(chǎn)品目錄中的零件砍掉一半；重塑競爭力，將零售商作為主要考慮對象；增加現(xiàn)金儲備，賣掉樂高主題樂園等資產(chǎn)，回籠現(xiàn)金。 

隨后，樂高進(jìn)一步實(shí)行“聚焦”策略——聚焦核心資產(chǎn)（積木和樂高體系）；聚焦核心產(chǎn)品（如樂高城市、得寶系列）；聚焦核心用戶（5-9歲兒童）。克努德斯托普還為樂高設(shè)定了13.5%的銷售利潤率的基準(zhǔn)，放棄諸如探索和杰克·斯通等“虧損流”系列，復(fù)興曾大賣的得寶和城市等“現(xiàn)金流”系列，使樂高終在2005年年底，扭虧為盈。 

完成自救之后，樂高也在圍繞核心優(yōu)勢，重新為增長發(fā)展“添磚加瓦”，例如開發(fā)樂高社區(qū)，邀請成年粉絲參與共同研發(fā)，進(jìn)一步烘托品牌社群氛圍；先后簽下《哈利波特》《星球大戰(zhàn)》和《巴特工程師》等頂流IP的品牌特許權(quán)，豐富產(chǎn)品系列；與華納兄弟推出《樂高大電影》，由500塊樂高積木拼湊的“小金人”登上當(dāng)年奧斯卡頒獎典禮；從事邊緣創(chuàng)新，快速、系統(tǒng)并獨(dú)樹一幟地推出新奇的概念，例如樂高將在日本市場誕生的Cuusoo（白日夢）網(wǎng)站，推廣到全球，讓用戶來進(jìn)行創(chuàng)作，獲得超一萬張投票的作品，有機(jī)會得以開發(fā)和上市...... 

“三代目”時代下的激進(jìn)式創(chuàng)新，一度將樂高拖入財(cái)務(wù)的泥潭，但“嘗試得越多，越有可能發(fā)現(xiàn)金點(diǎn)子”的創(chuàng)新理念，得到了保留。

站在當(dāng)下的視角，來總結(jié)樂高的品牌護(hù)城河，我認(rèn)為有三大塊——品牌、技術(shù)和專利、IP。

首先，是品牌，樂高已經(jīng)是積木品類的代名詞，這種心智優(yōu)勢是競品無法比擬的；

其二，是技術(shù)和專利，樂高積木尺寸誤差在0.001毫米（比頭發(fā)絲的直徑還小），采用的ABS塑膠材料，該材料除了達(dá)到食品安全標(biāo)準(zhǔn)，而且硬度很高，國外有一句特別的“詛咒”的話——“希望你光腳踩在樂高上”，踩在樂高上的痛感超過趾壓板。精細(xì)工藝、材料質(zhì)量保證了樂高積木拼接后的穩(wěn)定性，這背后是樂高在模具上的投入，樂高所用模具單價超25萬歐元。光這樣的模具，樂高就有七千多種。

此外，專利是樂高的另一個產(chǎn)品壁壘，樂高的全球?qū)＠麛?shù)超五千個，大部分為積木原件的外形專利，這就規(guī)避了競品模仿的問題；

最后，就是IP，通過“玩具+IP”的組合策略，樂高將星球大戰(zhàn)、哈利·波特和漫威英雄等世界頂流IP，收入囊中，實(shí)現(xiàn)了深度綁定，其中許多是積木品類的獨(dú)家授權(quán)。

今天，樂高的贏利幾乎全部來自于它的核心積木產(chǎn)品，或許在未來某個節(jié)點(diǎn)，樂高的核心產(chǎn)品，可能就是樂高從未想象過的東西。

但在國內(nèi)，樂高也不乏“挑戰(zhàn)者們”。

前些年，國內(nèi)山寨品牌“樂拼”就曾仿冒過樂高的哈利波特、加勒比海盜等樂高系列產(chǎn)品，以五分之一的價格對外售賣。隨著國內(nèi)產(chǎn)權(quán)意識加強(qiáng)，樂拼在2019年便被查處，也宣告了山寨樂高的路徑走不通，原創(chuàng)之路才是出路。

當(dāng)原創(chuàng)成為唯一路徑后，國產(chǎn)積木品牌的路反而走寬了，涌現(xiàn)出森寶、布魯可、拼奇、巧合、未及、Keeppley等一眾品牌。這些品牌的成長路徑，也是在技術(shù)和IP上的循序突圍。

在技術(shù)上，樂高產(chǎn)品本質(zhì)屬于精密制造的產(chǎn)物，而國內(nèi)從不缺少精密制造的代工廠，只是價格比較高，隨著仿冒低價策略失效后，各家品牌也愿意投入生產(chǎn)成本，來提升品牌競爭力；在IP上，雖然全球頂流IP被占據(jù)，但中國本土IP是國產(chǎn)品牌的優(yōu)勢項(xiàng)，例如從武林外傳、五菱宏光MINI到山東艦、中國空間站等原生IP，推升國產(chǎn)原創(chuàng)積木產(chǎn)品的銷量；最后回到品牌，國產(chǎn)積木品牌在回溯傳統(tǒng)文化，如推出榫卯結(jié)構(gòu)的建筑系列積木，來形成“中國積木”的品類認(rèn)知，與“樂高積木”實(shí)現(xiàn)差異劃分。

雖然樂高也洞悉到這一趨勢，推出悟空系列套裝來迎合中國傳統(tǒng)文化，但銷量遇冷。當(dāng)然，樂高品牌內(nèi)部也清楚自身優(yōu)勢，經(jīng)典款依舊熱銷，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造利潤。2021年，樂高年經(jīng)營利潤就達(dá)170億丹麥克朗（約為158億元人民幣），并在近期宣布漲價策略，漲價幅度在5%-25%之間。

樂高教育，與任天堂哲學(xué) 

任天堂的哲學(xué)是：擴(kuò)大玩家隊(duì)伍，讓所有人愛上玩游戲。“母親至上主義”便是對任天堂哲學(xué)的具象化呈現(xiàn)，即如果一款游戲或玩具，不能讓母親喜歡，就無法擴(kuò)充玩家隊(duì)伍。任天堂的產(chǎn)品出發(fā)點(diǎn)，除了滿足孩子的需求，還要最大程度降低母親的排斥感。 

尤其在認(rèn)為“玩物喪志”的中日韓市場，樂高如何降低與單純的玩具、游戲的認(rèn)知關(guān)聯(lián)度？ 

答案是樂高教育，從玩具行業(yè)轉(zhuǎn)移到教育領(lǐng)域，也被樂高視作“藍(lán)海行動”。 

90年代末，樂高構(gòu)思了一個從生產(chǎn)教育產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向提供教育服務(wù)的戰(zhàn)略。彼時，日本、韓國的課外教育市場需求旺盛，樂高適時引入一種以樂高積木為核心的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，傳遞樂高玩具的益智屬性，三年內(nèi)便在韓國建立140個教育中心。 

進(jìn)入中國市場后，樂高把中國父母的小心思，拿捏得死死的，不僅強(qiáng)調(diào)“手腦并用”的益處，還定期舉辦官方比賽，例如與中國科學(xué)技術(shù)協(xié)會合作，每年舉辦FLL機(jī)器人工程挑戰(zhàn)賽，頒發(fā)獲獎證書，這些證書在升學(xué)中也獲得認(rèn)可。 

圍繞教育這條主軸，樂高衍生出學(xué)前教育、學(xué)齡兒童的課程體系，并形成了一條龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，有提供培訓(xùn)服務(wù)的，有提供教材的，也有提供證書服務(wù)的。 

沒有具體的案例，就沒有具象的感知。在B站賬號@進(jìn)擊的沈帥波 中，我曾采訪了一位以樂高教育為主線的創(chuàng)業(yè)者小Y。從他的經(jīng)歷中，更能看到樂高的品牌內(nèi)涵。
（本文由我們原創(chuàng)的視頻腳本根據(jù)文字特性修改而來。歡迎大家關(guān)注視頻號鴨！各平臺名字均為：@進(jìn)擊的沈帥波）

小Y的樂高創(chuàng)業(yè)史 

2010年，小Y進(jìn)入了上海某知名少年宮工作，接觸了樂高編程教育，時值行業(yè)起步階段，小Y算得上是行業(yè)第二批教師。 

在培訓(xùn)教材上，樂高積木分為：樂高積木、得寶積木和科技積木。前兩者無編程功能，而配置了智能磚組件的科技積木，可以對組裝好的機(jī)器人進(jìn)行編程，實(shí)現(xiàn)具體的功能，比如做一個可主動避開障礙物的汽車，或者跳舞的機(jī)器人，受眾是十歲以上的學(xué)齡兒童。 

這段經(jīng)歷改變了小Y對樂高品牌只是玩具的認(rèn)知。

在少年宮做了2年樂高機(jī)器人編程老師后，小Y看到了樂高教育生意的暴利，少年宮的樂高教育門店毛利率大概是60%。但這里面有一個坑，就是“預(yù)收款”，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在分紅時，會把預(yù)收款當(dāng)作利潤分掉，這也是教培行業(yè)普遍的模式痛點(diǎn)。 

2014年時，小Y決定離職創(chuàng)業(yè)，開一家樂高教育機(jī)構(gòu)。 

在選址上，小Y的第一家店，選在了黃浦區(qū)的蒙自路。這家門店處于2樓，沒有商場的業(yè)態(tài)，缺少自然流量。3公里范圍內(nèi)，還有一家樂高教育門店，那家店時街邊店，在自然流量上有一定優(yōu)勢。 

在課程體系設(shè)置上，小Y設(shè)置了面向3-6歲兒童的幼兒課程、面向7-12歲的學(xué)齡課程，幼兒課程主要是拼接積木，學(xué)齡課程開始增設(shè)編程相關(guān)課程，一節(jié)課費(fèi)用在100元左右。 

因?yàn)槭切碌辏瑳]什么知名度，小Y便投入主要成本和精力，聘請優(yōu)質(zhì)教師。他給2位全職老師，開出8000元/月的底薪，當(dāng)時市場上普遍薪資只有5000元。在高峰期的周末時間，小Y找學(xué)校的兼職老師來授課，緩解人員壓力，每節(jié)課勞務(wù)費(fèi)是120-200元不等。

進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)營狀態(tài)后，每月房租和人力成本加在一起，是9萬左右。 

第一家店開出一年后就盈利了，每年毛利在40萬左右，這其中包含了預(yù)收款。扣除預(yù)收款的話，根本不賺錢，這跟某些理發(fā)店、健身房辦年卡一個道理。 

小Y門店兜售的是課時，比如一次性花一萬塊購買100節(jié)課，上完這100節(jié)課為止。 

2015年，小Y合伙開出第二家門店，即中環(huán)一號店。這家店處于某新開業(yè)商場的三樓，早教班在此匯集，有了自然流量，加上周邊密集的小區(qū)，所以小Y并未在招生上有太大支出。在經(jīng)營的第六個月后，第二家店也開始盈利。 

在第二家店盈利后，又盤下第三家店，但這家店穩(wěn)定運(yùn)營了一年就上了拆遷名單。因此，巔峰時期，小Y開出了三家門店，每年分紅可以拿到60W，三年分到180萬。 

2018年中旬，小Y意識到了這個行業(yè)的巨大風(fēng)險，放棄了兩家正在盈利的門店，這里面有兩大原因： 

其一，競爭越來越激烈； 

在2015年，開出第一家店時，已經(jīng)是樂高機(jī)器人編程培訓(xùn)的爆發(fā)節(jié)點(diǎn)，當(dāng)年周圍3公里內(nèi)只有一家競爭對手，去年增加到五家，過度競爭已然開始； 

其二：也是最大的風(fēng)險，“預(yù)收款”暴雷； 

當(dāng)年，機(jī)器人編程比賽不多，也沒有所謂的考級概念。各個樂高培訓(xùn)機(jī)構(gòu)主要的課程消耗頻率，還是每周一次，扣除節(jié)假日，一個學(xué)生一年可能也就上30多節(jié)課。

 而小Y公司的分紅模式，把家長的預(yù)存課時的預(yù)售款，當(dāng)作利潤一并分掉，長期來看消課數(shù)必定跟不上，消不完，家長不會續(xù)費(fèi)，而門店要堅(jiān)持運(yùn)營下去，這無疑是定時炸彈，后續(xù)營收下降會消耗掉機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金流。 

此外，在上海家長眼里，樂高機(jī)器人編程培訓(xùn)是一個課外愛好，沒什么功利性，很少有考級或競賽的需求，家長不愿支付高溢價，進(jìn)而限制了客單價， 

由此，小Y跟合伙人談了撤出，主動放棄了所有股份，門店之后所有的盈利虧損，與小Y無關(guān)。

個體創(chuàng)業(yè)模式 

總結(jié)了之前的失敗經(jīng)驗(yàn)后，小Y決定走一條新的個體創(chuàng)業(yè)路徑。

 目前，小Y做的是“進(jìn)校服務(wù)”和“寒暑假課程”，組織高校和行業(yè)內(nèi)的老師做培訓(xùn)。 

在進(jìn)校課程服務(wù)上，小Y借助教育行業(yè)資源，幫助上海的學(xué)校開設(shè)特色科技課程，比如人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)、無人機(jī)和機(jī)器人等。此類課程，能夠?yàn)樾提供穩(wěn)定的收入，強(qiáng)大的師資團(tuán)隊(duì)和教學(xué)實(shí)力，能夠讓小Y的學(xué)生在賽事中獲獎。 

在寒暑假課程上，小Y選擇了靠譜的合作方。如前所述，門店課程培訓(xùn)周期太長，但隨著樂高教育的發(fā)展以及各項(xiàng)賽事的完備，許多家長的目標(biāo)也變得很明確。因此，小Y在寒暑假推出短平快的課程，比如“七天速成班”、“十天競賽班”等，短時間內(nèi)讓學(xué)生學(xué)完過往要學(xué)一兩年的課程。 

在營收和成本組成上，小Y向合作方收取服務(wù)費(fèi)用，課程是按照整班賣的，面向的主要是初中、高中生群體。 

比方說，小Y的一個班，服務(wù)費(fèi)收15萬，招生則由合作方去搞定，招10個人也好，20個人也好，小Y的收費(fèi)都是15萬，這也讓他從繁重的招生環(huán)節(jié)中，脫離出來。 

小Y只需組建師資團(tuán)隊(duì)，選好場地，以及處理一些證書等相關(guān)工作。 

因此，在成本支出上是三部分：

①大頭就是師資成本；

②房租上，因?yàn)槭嵌唐谒俪傻呐嘤?xùn)，而且課程主要時間段是在寒暑假，很多場所以及私立學(xué)校，會有空出來的會議室，小Y只需要短期租借即可，房租費(fèi)用也不高，沒有長期的房租負(fù)擔(dān)；

③證書費(fèi)用等相關(guān)成本支出。 

因?yàn)槟康男悦鞔_，競賽和證書的含金量也很高，客單價也得到了提升，因?yàn)樯虾２蝗备叨丝蛻簦麄冃枰氖呛⒆幽芸焖俚爻砷L。 目前，小Y做的這些項(xiàng)目，每年大概可提供60萬左右收入，可能各位讀者會想，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)還是60萬？但其中的區(qū)別是，通過機(jī)構(gòu)賺到的60萬，需小Y投入大量的時間和精力，預(yù)收款模式也隨時會暴雷。而當(dāng)下小Y賺的60萬，是純利潤，每年也就忙3個月，每周工作時間不足10小時。

不盲從于創(chuàng)新

 在描述近些年不斷涌現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)公司，以及快速增長的體量時，有人如是描述道：在高速飛行時換引擎。在世紀(jì)交替的節(jié)點(diǎn)上，樂高也曾在高速增長的同時，蒙眼狂奔，宣稱要在五年內(nèi)成為全球所有小孩家庭最喜愛的品牌，“一把梭哈”的心態(tài)，所帶來的是不斷膨脹的產(chǎn)品線，不斷被吞噬的利潤和現(xiàn)金流，以及樂高品牌認(rèn)知的散亂。 

在克努德斯托普接手后，他在保護(hù)內(nèi)部的創(chuàng)新文化的同時，讓樂高這架迷失航向的飛機(jī)，找到正確的前進(jìn)方向，糾偏過程花了七年時間。樂高的文化是激發(fā)創(chuàng)新，讓生活充滿創(chuàng)意，但對創(chuàng)新理論的盲目崇拜，也曾讓樂高在1998年-2003年陷入困境，這也是樂高給世人的另一個警醒。

編輯整理：Mark