在商戰(zhàn)之中，小企業(yè)該如何以弱勝強？

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舉報 2022-10-22

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在商業(yè)競爭中，成立更早、實力更強的企業(yè)往往占有絕對的優(yōu)勢，而在初涉商海的小企業(yè)則很容易被大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢輕易地打敗。那么，處于弱勢地位的后發(fā)企業(yè)該如何以小博大、沖出桎梏，在實力不對等的競爭中取得優(yōu)勢呢？這篇文章將結(jié)合哈佛商學院的大衛(wèi)·尤費教授的《柔道戰(zhàn)略》一書中的內(nèi)容，來深入地探討這個問題。

1 移動原則

在實力不對等的較量中，有潛力但弱小的一方往往會遭到強大的一方的封鎖和絞殺。在這樣的情況下，弱小的新企業(yè)最需要的便是時間和空間。為此，小企業(yè)可以通過以下兩種方式來避開來自大企業(yè)的打擊。

（1）偃旗息鼓厚積薄發(fā)

全美達在成立之初，就確定了設計芯片的路子，而它們的競爭對手正是英特爾這個行業(yè)巨無霸。和其他一開張就盲目搞宣傳的企業(yè)不同，全美達公司采用完全隱秘運作方式，進而躲過了英特爾的打壓。

5年后，全美達突然高調(diào)地宣布，它們已經(jīng)開發(fā)出了系列微處理器，其能耗只有英特爾芯片的幾分之一。措手不及的英特爾難以在短時間內(nèi)設計出針鋒相對的產(chǎn)品，只好眼睜睜地看著全美達搶走屬于它們的市場。

全美達的高管也表示：“如果全美達過早地暴露在聚光燈下，英特爾就有可能推出一個全美達的競品，導致全美達創(chuàng)業(yè)前景一片黯淡。就算不出競品，也會通過公關活動來壓制全美達。”

作為一家芯片企業(yè)，全美達憑借可怕的定力，不去爭一時之長短。潛心研制核心技術，終于實現(xiàn)了三年不鳴，一鳴驚人。以五年經(jīng)濟利益的代價，換取了成長的時間和空間。

然而，由于芯片領域的特殊性，這個案例只對少數(shù)行業(yè)有意義。對于更多的行業(yè)，以下的策略會更合適一些。

（2）新賽道小市場

在各個領域的主流市場，往往會被龍頭企業(yè)緊緊地把控，新興企業(yè)想在對方制定的體系下，比對方發(fā)展得更好可謂難如登天。因此，在巨頭想不到的領域開辟全新的賽道，就成為了一個好方法。

但問題是，這件事說起來容易做起來難。絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)者并不具備足以碾壓龍頭企業(yè)團隊的開創(chuàng)能力。

因此，新興企業(yè)真正應該盯上的，是那些大企業(yè)能想到，但不愿意做的市場。

如神州出現(xiàn)在創(chuàng)立之初就確定了“安全”的定位，抓住優(yōu)步和滴滴不在意的商務用車、寶媽孕婦、都市女性這些小眾領域，以此建立口碑，并逐步攻陷更多的市場，和滴滴一起將昔日老大優(yōu)步趕出了中國。

再如瑞幸咖啡鎖定了星巴克不屑一顧的小資群體和中低產(chǎn)的年輕群體、拼多多鎖定了利潤微薄的三至五線居民和一二線低收入群體。以上領域并非不會被星巴克、淘寶、京東們注意到，只是這部分的利潤過于稀薄，不值得龍頭企業(yè)轉(zhuǎn)型入場。然而，對于新興企業(yè)來說，這份利潤卻足以讓公司吃飽，并實現(xiàn)階躍式發(fā)展。

簡單來說，就是小企業(yè)得找到一塊小陣地，小到足以守得住的陣地，小到讓大公司難以攻擊或不屑于攻擊。憑借集中力量確定局部優(yōu)勢，讓公司成為小池塘里的大魚。

2 平衡原則

平衡原則所講的是商業(yè)合作的藝術。

擁有潛力的新興企業(yè)可能會在特定領域擁有一定的優(yōu)勢。比如，擁有全新的理念或技術，但是在聲望、渠道、用戶量、資金等領域，與競爭對手的差距是難以彌補的。

這個時候，企業(yè)就要清楚，市場上不只有你和競爭對手兩家公司，你也一定不是龍頭企業(yè)唯一的對手。也就是說，小公司可以通過商業(yè)合作來借力，通過一部分己方優(yōu)勢換取一部分對方優(yōu)勢，和一些公司實現(xiàn)從競爭到共贏的轉(zhuǎn)變。

例如，在我國互聯(lián)網(wǎng)市場上，騰訊和阿里兩相爭霸，新興的潛力企業(yè)如果能挑戰(zhàn)到其中一方，就很容易得到一方的幫助。像美團、拼多多、京東、快手、滴滴出行、嗶哩嗶哩、知乎等企業(yè)就都在發(fā)展初期得到了騰訊的注資和幫扶，從而在充裕的流量和資金的支持下，迅速建立自己在行業(yè)中的地位。摩拜和百度也都曾通過接受投資的方式，得到巨頭們擁有的資源。

3 杠桿原則

龍頭企業(yè)在發(fā)展過程中，會為了維系其統(tǒng)治地位，建立起強大的護城河，在化解進階性創(chuàng)新的挑戰(zhàn)時，也往往得心應手。然而，由于其體量過于巨大，其一旦遭到破壞性創(chuàng)新的挑戰(zhàn)時，往往會被巨量投入和既得利益綁架，難以實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

在市場上，有一個經(jīng)常被人提起的極具諷刺性的案例——數(shù)碼相機是柯達發(fā)明的。

作為相機領域的昔日龍頭企業(yè)，柯達憑借膠卷的售賣賺取了行業(yè)90%的利潤。在世界上的第一臺數(shù)碼相機在柯達實驗室被研發(fā)出來時，很多高層都看到了這個產(chǎn)品對行業(yè)的變革意義，但是他們卻集體做出了一個幾乎不需要爭論的決定——將這項技術永久封存。

原因很簡單，一旦數(shù)碼相機出現(xiàn)在市場上，膠卷將不再是攝影愛好者們的剛需，柯達的核心盈利手段將遭到毀滅性的打擊。

多年后，當柯達的市場被索尼的數(shù)碼相機蠶食殆盡的時候，柯達再想轉(zhuǎn)變賽道便已經(jīng)來不及了。

此時我們再提一個問題，如果無法搞出破壞性的創(chuàng)新，是不是就無法利用杠桿原則沖出大企業(yè)的圍剿了呢？答案是否定的。

上世紀，初涉市場的百事可樂抓住了美國經(jīng)濟蕭條，民眾對價格敏感的特點。推出了價格相同、容量加倍的大包裝可樂，并很快搶走了可口可樂一半的市場。可口可樂在幾年后才調(diào)整了包裝，其變革緩慢的原因正是其固有的模式過于龐大，近千家可口可樂的生產(chǎn)商無法滿足換包裝的需要，百事可樂也利用這幾年的時間扎根在了美國人心中，與可口可樂形成了二分天下的局面。

由此可見，強大的固有模式對于大企業(yè)來說即是優(yōu)勢也是劣勢。如果小企業(yè)能抓住對方轉(zhuǎn)型困難的特點，就能以己方的小投入換取對方的大代價，譜寫以小博大、以弱勝強的商業(yè)神話。

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