本期推送為——播客《溫柔一刀》Vol.33 文字精選版，總字數為 5191，預計閱讀時間 13 分鐘。

未來企業合作模式是怎么樣的？我曾經分享過這樣一個觀點：

簡單來說就是，未來的企業合作模式應該不再局限于是雇主和雇員的關系，每個人的能力其實都可以被公司化，放在一個公開市場上去重新定價。

而我認識一個人，時趣創始人兼 CEO 張銳，現在就在做這個“公開市場”。

我最早了解到他，其實是在各種文章里，看到他發表對營銷的見解，感覺“高高在上”的同時，又帶著一些少年感。最令我詫異的是，他明明從來沒有進入過營銷行業，但卻一直致力于在用數字化和算法來突破營銷困局。

他先是創立了一個叫“魔時網”的社交網站，之后又創立了“時趣”，而“時趣”又從一個 “SaaS+營銷服務”的公司，長成一個帶有“去中心化”基因的平臺，成為了一個“營銷服務行業的貝殼、京東”。

和他錄完這期播客，我重新認識到他在做的這件事情非常具有意義和價值，甚至具有他個人的理想主義。希望能給大家帶來一些對營銷行業新的感悟與啟發：

• 張銳創業的 3 次轉型：從社交媒體到 SaaS，再到營銷服務公司；
  

• 營銷服務行業兩大痛點：客戶“喜新厭舊”、沒有規模優勢；

• 廣告的未來模式：營銷圈的貝殼、京東？

• 養在品牌內部的創意團隊，更容易變成“計劃經濟”；

• 時趣如何用“去中心化”的形式，重新顛覆營銷服務鏈路？

  
  

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01 

張銳創業的 3 次轉型：從社交媒體到 SaaS，再到營銷服務公司

刀姐doris：

每個人的經歷都塑造了他的獨特的思考方式。

而銳總的很多經歷之間存在著很大的跳躍。你大學期間主修經濟與法律，畢業去了倫敦的摩根士丹利，后來回國創業做社交網站，之后又創辦了“時趣”。你為什么決定創辦“時趣”呢？

張銳：

事實上，我回國創業是因為洞察到了社交網絡在中國的窗口期。

我的第一段創業是一個 ToC 的社交網站“魔時網”。當時，我們有一個小團隊一起創業，不過我們也就是中國大大小小幾百個 SNS 網站的其中之一。后來中國第一個“一統天下”的社交媒體平臺“微博”出現了，所以我們也意識到，社交媒體的窗口期在中國很快就過去了。

不過，我們算是比較早就開始研究社交媒體平臺的團隊，盡管當時社交媒體平臺做不下去了，但我們還是看到了社交媒體興起對一些行業帶來很大的改變，例如營銷行業。于是，我們第二個創業就做了“時趣”，因此“時趣”一開始就有很強的技術基因。

“時趣”的第一個產品是一個綜合性的 SaaS 營銷工具。因為我們看到了社交媒體給品牌帶來的一個變化，通過社交媒體的內容產生的方式，品牌可以大量地獲得消費者真實反饋和互動數據。所以我們這個 SaaS 營銷工具，可以幫助企業管理微博賬號，通過對微博的粉絲、微博的互動、微博的內容，包括對競品的分析，再加上一些社交聆聽的功能。

這個工具推出來之后，很快就有很多品牌找我們合作。但有意思的是，他們除了想購買我們的工具之外，都會再問我們一個問題，“愿不愿意幫助運營企業微博？”。

被問了太多次之后，我們自己也覺得應該把服務能力建設起來，然后就成立了一個服務團隊，正好趕上微博有了企業藍 V 的時期，因此我們服務團隊的增長很迅速，軟件業務也在繼續發展。

02 

營銷服務行業兩大致命痛點：客戶“喜新厭舊”、自己沒有規模效應

張銳：

在 2017 年之前，我們一直都非常順利，社交媒體將品牌與消費者互動的方式做了一個深刻的改變，整個營銷市場的增長也非常迅速。

但是很快我們就發現有兩個問題：

第一個是我們跟客戶的粘性始終很難保持特別穩定，總是有客戶合作了一兩年之后，就不再跟我們合作了。

后來我去問一個客戶，為什么不能跟“時趣”保持一個長達幾年甚至上十年的穩定的合作關系。他說：創意行業其實是“很認人”，跟一個公司連接的強弱取決于他們看中的人才是否在這個公司。

而且，對于高度非標的創意型服務，客戶其實是“喜新厭舊”的。客戶跟一個團隊合作久了之后，他一定會覺得“世界那么大，我想去看看”。客戶始終會想要和更年輕、更有新鮮視角的團隊合作。就我自己而言，我也不可能跟一個團隊在創意方面常年持續地合作下去，否則自己面對消費者時，也會缺少新鮮和新銳的視角。

第二個是營銷服務公司其實沒有什么規模效應，反而有一些反規模效應。我們只是一個 20 個人團隊的時候，人員流動還挺穩定的。當團隊成員越多，人員流動率仍然會持續增高，團隊有 200 人時，人員流動率已經有 30%-40%，當人更多時，每年人員流動率達到 40%-50%。這個現象挺可怕的，但后來我們發現行業基本上都是如此。

后來，我仔細調研了一營銷下行業人員流動大的原因，發現也很正常，因為這個行業的人做得越好，就會有越多的選擇。

一部分人可能會跳槽去更大、職位更好的公司，一部分人可能會去甲方，還有一部分人就自己開小公司去了。

去開小公司的這部分人，因為他已經有了幾年的工作經歷，也積攢了一些有默契又欣賞他的客戶，所以他可以風險很低地去開一家小公司。我們把這類公司叫做創意熱店（獨立創意公司，用一種“小而美”的模式服務甲方，同時也創造屬于自己的價值）。

03

廣告的未來模式：營銷圈的貝殼、京東？

刀姐doris：

聽完銳總的分享，我其實有很深的感觸。

你從 2012 年開始做社交媒體，后來又做了 SaaS 工具，再后來又創建了服務團隊。搭建起“SaaS+營銷服務”公司后，又發現營銷服務行業有兩個難以消除的痛點。

于是，你想了很多辦法從結構去解決這些痛點。你曾告訴過我，行業里有很多優秀的創意人，但他們自己創業成本其實很大，你認為可以提供一個很好的中臺來支持他們。所以“時趣”現在集合了很多創意人與服務商。

你做出這個決定之前有哪些具體的發現呢？

張銳：

第一個發現是，廣告行業其實非常好玩，這行業里面有很多有意思的、充滿了想象力和創造力的人，他們是這個行業最核心的資源。這些人才其實很難通過系統化的培訓，或者大規模的教育就能培養起來。他得有與生俱來創造力的洞察力，以及對整個消費者心態和環境變化的敏感度。

第二個發現是，這些有意思的人天然地就想要擺脫大公司得束縛，去做一個自己的小公司。以他們的性格和才華，當他們擁有業務上的能力時，他一定會想要獲得自由，按照自己的方式組建一個團隊，去挑選自己喜歡合作的客戶，去避免大公司的管理流程和臃腫的官僚體系。

第三個發現是，今天市場上有一些活了很長時間的小而美的公司存在，并且慢慢開始有了一些 IP 影響力。但這只是大家能看到的 1%，99% 的創意熱店都會有一個拋物線式的成長軌跡。它們在創立后的兩年內發展都是比較順利，因為那時它恰恰處在一個客戶和團隊都很穩定的時期，團隊人數雖然不一定多，但都非常有默契，戰斗力爆表。

但很快，它就會出現各種各樣的問題、動蕩，甚至是瓶頸。

就單個小團隊而言，客戶數量有限，并且會越來越不穩定。而客戶關系對于一個小團隊來說是非常脆弱的，一旦客戶有一些變動，可能一半的生意突然就沒了。這時就會出現很多經營上的挑戰，內部團隊也會越來越不穩定。

越大的品牌越不太敢去用這樣的小公司，雖然相信他們的創意很好，但會很擔心他們在管理上是否成熟？在一個項目的執行周期中是否能夠 100% 的投入？并且，很多大品牌還有非常復雜的采購法務合同付款、 B2B 業務流程，這些復雜的客戶需求對小公司來說也是一個挑戰。

因此，當一個小公司能在市場上與大公司競爭的“法寶”，除了創意就是價格了。所以，小公司的價格就會變得越來越低，越來越卷，互相之間會出現惡意競價。

對小而美的營銷服務公司而言，雖然前面那個創業的感覺是好的，但是真的到了“柴米油鹽”的時候，也撞得一頭的“包”。

所以我們創業的想法也很簡單。與其讓很多好的創意團隊在外面自己拼搏，不如都到“時趣”的平臺上來，人多力量大。隨著我們平臺變得更大，基礎設施也變得更完善，每個小團隊應該能獲得更好的幫助。

回到品牌客戶的角度，他們在選服務公司時也會有痛點。

很多客戶基本上是在一個信息繭房里，他如果很有錢，他可以找 4A 公司里排行靠前的，雖然也有 100 多家，但還稍微容易找一點。但如果他不是一個非常有錢的品牌，卻還是希望能找到一些專業又對口、性價比又好的團隊，那真的是兩眼一抹黑。

這時候他靠團隊的人脈、和社交圈子里的口碑推薦，大概能接觸到 30 個到 50 個的團隊就已經算很不錯了，并且與每個團隊交流也需要花費時間，最后見不了多少團隊就要做出選擇了，甚至連“比稿”都辦不起來。

所以，我們覺得做一個集合很多創意團隊的平臺還不夠，還需要為甲方乙方提供更好的匹配服務。

04

養在品牌內部的創意團隊，更容易變成“計劃經濟”

刀姐doris：

我經常聽到新銳品牌告訴我，最終還是要把很多乙方在做的事情，轉移到品牌自己的內部團隊。

剛開始是因為暫時沒有能力，需要借用外部的力量。但一旦自己學會了，尤其是小紅書、抖音、私域這些業務都要自己把控，因為更能把控品牌自己的調性。這也是為什么這兩年一些服務商漸漸發現很難賺到錢，慢慢地就不做了。

張銳：

我們其實可以把營銷業務再分得更細一點。一些完全是偏運營類的操作性業務，可以放到內部來做。

但是創意型業務是不可能壟斷的。沒有人知道這個世界上最好的創意在哪，誰也不好說某個人的創意一定比另一個人更好。

所以這個世界長時間存在一個東西叫“pitch”，甲方叫“招標”，乙方叫“比稿”。

人的潛能，在競爭和壓力中才會被激發到最大。

對乙方公司來說，第一個壓力是面子的壓力，如果輸了，心情肯定很不愉快。第二個是成本的壓力，因為要絞盡腦汁的想好長時間去準備一個非常精美的方案。我過見很多項目在提案的前一天晚上，團隊幾乎都不睡覺，都想改到最后一刻，用一個最完美的方案呈現給客戶，去打贏這場不確定性很大的仗。在這種態度下，你會發現有一些好的創意就這么被激發出來了。

如果“創意”突然變得沒有競爭了，那就是“計劃經濟”。

“計劃經濟”指的是，創意團隊養在內部，老板需要什么就提供什么。這有什么弊端呢？首先，這個創意團隊一定會越來越懶；其次，他們會天天去研究老板更喜歡什么風格的方案，只要保證方案報上去，老板一次能過就行。到最后，整個團隊的效率和質量會越來越低。

分享一個真實的故事。有一個增長很快的新消費品牌之前挖了很多廣告公司的人才，甚至把一家廣告公司快消組 30 號人全挖走了，在內部建了一個一兩百人的創意團隊，把所有你能想到的營銷上的事情都自己動手來做。

但到今天，這個一兩百人的創意團隊已經越來越小，幾乎要沒了。新的市場營銷管理者又回到大公司的思路上，甲方主要是要把方向和策略，具體的創意和落地一定要用好外部生態，于是開始做大規模的提案和比稿。

很多新消費品牌的團隊的一個誤區在于：我自己做創意，既可以省錢，又可以提高效率。但這個目標其實是很虛幻的，仔細看清楚就會發現根本做不到。

刀姐doris：

我總結一下銳總有兩個很精辟的點。

一個點是所謂“計劃經濟”與“市場經濟”的區別。如果甲方都自己在內部做創意，就會越來越趨向老板，最后就再發個營銷稿給老板看。

另一個點是偏運營型的業務交給內部去解決，這是個效率問題。而創意團隊更像是詩人一般的存在，“格子間”不適合他們，他們得有一定的自由空間去尋找靈感。

05

用“去中心化”的形式，重新顛覆營銷服務鏈路

刀姐doris：

在我的理解里，“時趣”現在在做的事情，就像一個營銷服務的“貝殼、京東”，提供一個中臺來幫助乙方公司支撐起人才的創意力量。

“時趣”把“客戶管理”這部分承接下來，后端則交由其中小創意熱店來對接。

但其實，客戶管理是最“冤大頭”的部分。雖然活不是自己干，但中間要拆解客戶的需求，最后要確保客戶滿意，還要對接創意人，而創意人其實也沒有那么好管理。

你是怎么保證這條營銷服務鏈路能夠成立的？

張銳：

我們現在做的是把原來一個廣告公司要做的所有活，重新再做社會分工。因為社會分工能帶來效率的提升，進而帶來規模化的優勢。

首先，每個創意公司都需要拓展商機。所以平臺在這中間首先要扮演規模化獲客的BD 角色。

其次，每個創意公司都要深入了解客戶。只有對客戶了解得越多、越豐富、越清楚，你的方案才有可能越準確、對客戶越有效。

然后，那有了創意方案之后，執行也很重要。一個 90 分的方案 60 分的執行，還不如一個 70 分的方案 70 分的執行，因為能執行好對客戶來講更有價值。

執行完之后，還有很多財務的事情。比如，追尾款、結算、滿足客戶采購結項的要求......

上面這些所有的事情，過去在一個十人的小公司都要自己干，那他一定會在很多地方上磕磕絆絆，做得也不專業，導致公司浪費了很多時間和精力，結果發展也不好，客戶體驗也很差。

“時趣”是把“獲客”，以及“了解客戶”這兩件事情先集中解決掉，“創意”和“執行”則由外部團隊來負責。同時，我們也會在項目過程中，執行“質量管理”的工作，讓客戶更加放心地合作很多沒有合作過的陌生團隊。

對于小團隊而言，他們可以在“時趣”挑活，不再處在一個“饑不擇食”的狀態，因為“時趣”提供的項目都是小團隊真正想做的。好的創意方案的產出，有一個很重要的前提是，創意團隊特別想做這個方案，他敢跟你說：“我一定能讓客戶驚艷”，他的眼中是有光的，并且是有激情的。

這種激情來自于過去的經歷，或者屬于且了解這個人群，或者他對這個行業很有經驗，在這種情況下，一個非常好的匹配就完成了。因為他不用現去了解一個行業，所以準備效率很高，執行經驗又很豐富，最后客戶滿意度也會很高。

所以，既然社會分工需要“時趣”來做這樣的事，那我們就把難的事做好，核心競爭力就出來了。否則，我們還是跟所有小公司處于競爭的狀態，到最后仍然是個“零和游戲”，并沒有創造出增量的價值。

刀姐doris：

那我問你一個犀利的問題，“時趣”和平臺上的創意團隊的關系是 open relationship（開放式關系）還是 exclusive relationship（獨家關系）？

張銳：

其實是 open relationship（開放式關系）。他們自己接單我們完全不介意，我們給他們派送單子，他們也完全可以不接。

第一，我們不可能有強迫性手段。第二，open relationship（開放式關系）的狀態更自由。

刀姐doris：

聽完之后，我對你的 respect 增加了 200%。

我覺得你在做的事情是未來趨勢。因為我一直相信，未來企業合作關系不再是雇員和雇主的關系，每個人的能力都可以單獨拿出來在一個公開市場上重新定價，大家用各自的能力拼成一盤，事后再各自分錢。

張銳：

是希望能做到這一步。現在也只是剛剛開始，因為交易過程還是挺復雜的，中間的環節也比較多，還有大量需要做的事。也和大家分享一下，我們將于12月16日會舉辦時趣「銀河優選」+「IP宇宙」兩大平臺的線上發布會，請大家關注。隨著平臺上線后，我們就還有好長的路要走，但是希望這個方向是對的，并且能一步步實現出來。

06

后記

銳總是一個很奇特的人，我最早接觸到他，是在各種營銷圈的文章里，看到他發表對營銷的各種見解，感覺是高高在上的。但跟他深處了以后，又會發現他帶著一種少年感，他從來沒有進過營銷行業，但是卻堅持用互聯網方式和手段來解決營銷行業的問題。

這幾年數字化和互聯網給營銷圈帶來的變革，讓很多事情都變得可衡量，大家都想要盡可能地提升運營效率，但卻越來越忘記了品牌的力量。我甚至開始懷念當年我們做的一些不可衡量價值的事情，畢竟最有價值的事往往是看不見、摸不著，也無法衡量的。

上個月，我寫了一篇文章《我最近做了個大膽的決定：我不要上班了》，里面有說到，每一個品牌都需要一些“詩人”的存在，那些“詩人”創業者，他們要用內容、用眼界、用生活、用感受給品牌帶來靈魂。但這期和銳總聊完，我發現，這些“詩人”往往很難坐在格子間里，他們需要去流浪。

也許這些“詩人”本來就應該存在于乙方服務公司，但又能和甲方有一些羈絆和關聯，這樣的合作形式反而比較合適。

我之前說過，未來的企業合作模式應該不再局限于雇主和雇員的關系，每個人的能力都可以被機構化、被公司化，來放在一個公開市場上重新定價，雖然不是每個人都能承擔起創業的風險和成本，但是每個人的能力都值得被重新定義和重新定價。

銳總從社交平臺創業，到機緣巧合地做起了社交平臺 SaaS 工具的 1.0 階段，再到基于社交媒體服務公司和 SaaS 工具，拆成了時趣和致趣百川兩個業務的 2.0 階段。近兩年，他迎來了 3.0 階段，轉型成為了一個“營銷服務行業的貝殼、京東”，解決甲方和乙方的匹配問題。

品牌本質上是創意和內容，而創意和內容需要自由的空間去激發。這種新的工作關系，也許能成為“如何讓品牌越來越注重內容價值，又能找到優質內容供給？”的一種新解法。

以上文字稿，僅包含播客 60% 的內容。想聽更多關于甲方乙方矛盾與痛點的話題，歡迎前往小宇宙收聽【溫柔一刀】。

整理｜Even

編輯｜刀姐doris

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