利潤率再創(chuàng)新高的瑞幸，已邁入常態(tài)化穩(wěn)健增長。
北京時間11月22日晚，瑞幸咖啡公布了截至9月30日的三季度財(cái)報(bào)。期內(nèi)，總凈收入同比增長65.7%，達(dá)到38.946億元，在美國會計(jì)準(zhǔn)則(GAAP)下，瑞幸三季度的營業(yè)利潤為5.853億元，營業(yè)利潤率達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的15.0%（上季度為7.3%，2.42億元）；月均交易客戶數(shù)達(dá)2510萬，比2021年同期增長了70.5%；自營門店的同店銷售額增長19.4%。
截至9月30日，瑞幸門店總數(shù)達(dá)到7846家，環(huán)比增長9%，第三季度瑞幸的凈新開門店數(shù)為651家。在全部門店中，5373家為自營門店，2473家為聯(lián)營門店。

不管是縱向?qū)Ρ热ツ晖跇I(yè)績，還是橫向?qū)Ρ壬霞緲I(yè)績，瑞幸已經(jīng)進(jìn)入一個高質(zhì)量穩(wěn)定發(fā)展的狀態(tài)。
過去五年來，瑞幸的快速崛起、現(xiàn)磨咖啡遠(yuǎn)超成熟市場的年復(fù)合增速，讓許多聞風(fēng)而動的投資人和創(chuàng)業(yè)者盯上了現(xiàn)磨咖啡這門生意。而巨大的供給缺口，瑞幸奇跡般地絕地反彈，咖啡產(chǎn)業(yè)的高度成熟化、標(biāo)準(zhǔn)化，也給了很多人開咖啡店的信心。
但是，這門生意真得有想象中那么好做么？即便是在現(xiàn)磨咖啡這么有潛力的賽道，創(chuàng)業(yè)仍是一件高投入也高風(fēng)險的事，所以我寧愿先給大家潑潑冷水，讓大家看清楚這里面的門道再行動。

市場很可觀，生意很骨感

從宏觀數(shù)據(jù)來看，現(xiàn)磨咖啡確實(shí)具有相當(dāng)可觀的增量空間。
首先，中國的人均咖啡消費(fèi)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于成熟市場水平的。Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，2020 年中國人均咖啡消費(fèi)杯數(shù)為9杯/年，顯著低于韓國的367杯/年、美國的327杯/年、日本的280 杯/年，以及全球平均水平的161杯/年，參考各國咖啡滲透歷史，這個gap至少需要三四十年才能填上。

其次，雖然現(xiàn)磨咖啡2014-2020的年均增長高達(dá)兩位數(shù)，但從咖啡飲用結(jié)構(gòu)和咖啡店供給來看，中國與成熟市場的差距仍然較大。一方面，中國咖啡消費(fèi)仍以速溶為主，據(jù)Euromonitor，2020年現(xiàn)磨咖啡占比僅5%左右；另一方面中國人均咖啡店數(shù)量較少，供給不充分，2020年中國人均咖啡店數(shù)量僅0.7 家。

紙面上的機(jī)會看上去確實(shí)非常誘人，但實(shí)際的生意里，除了瑞幸，日子好過的沒幾家。狂開店的不少，在當(dāng)下的市場現(xiàn)狀中何時跑通門店模型、能自我造血，要打很大的問號。
老大哥星巴克，過去幾個季度，店確實(shí)也越開越多了，但在營收、利潤率、同店銷售額增長率等多個核心指標(biāo)上出現(xiàn)連續(xù)下滑。
而頂著加拿大國民咖啡光環(huán)，入華三年有余的Tim’s，在瑞幸陷入谷底時，曾被大資本押注為下一個瑞幸，幾年重金砸下去，一口氣猛開了400多家店，開店目標(biāo)也從最初10年1500家，大手一揮改成了2026年底開2750家。
根據(jù)Tims中國招股書，2019年-2021年，Tims中國的營收分別為5725.7萬元、2.1億元和6.4億元。大幅攀升的不止?fàn)I收，還有虧損——2019至2021年，凈虧損分別為8782.8萬元、1.4億元和3.8億元，2021年凈虧損較2020年擴(kuò)大2倍以上，3年合計(jì)虧損超6億元。不論Tim’s怎么給二級市場的投資人暢想遠(yuǎn)景，現(xiàn)實(shí)的投資人還是更看重當(dāng)下的收益，Tim’s上市后一個月內(nèi)市值就縮水了70%。
不論是大幅下滑的業(yè)績，還是持續(xù)放大的虧損，品牌們的說辭也很一致——原材料上漲和疫情反復(fù)。瑞幸的增長和盈利在前，虧損主要是源自這些外部原因，還是自身盈利模型優(yōu)勢下降or沒有跑通，相信每個人都有自己的判斷。
不僅是外資，本土連鎖咖啡新勢力品牌，蜜雪冰城旗下的幸運(yùn)咖也好、中石油旗下的好客咖啡也好，即便背靠大樹，也一直沒有實(shí)現(xiàn)全面盈利。中石油旗下有2萬多個加油站，但在開咖啡店上仍舊很謹(jǐn)慎，五年只開了200家，聯(lián)合創(chuàng)始人楊富強(qiáng)在咖啡行業(yè)已從業(yè)20多年，在接受投中網(wǎng)采訪時也坦誠提到，罐裝咖啡第二年已盈利，現(xiàn)磨咖啡仍在虧損，盈利還要“再過兩年”。
連占盡各種優(yōu)勢的頭部公司的日子都不好過，中小創(chuàng)業(yè)者的境況可想而知。

現(xiàn)磨咖啡的實(shí)際增速當(dāng)下未必容得下那么多咖啡店

市場紅利是一回事，能抓得住是另一回事。不是因?yàn)橹袊€有很多人不喝咖啡，你開個店，這些不喝現(xiàn)磨咖啡的人就自動開始喝了。更不要覺得，瑞幸能開到縣城、能開很久，你也可以。“站在風(fēng)口上，豬都能飛起來”只是段子，盲目跟風(fēng)你就輸了。
很多連鎖咖啡企業(yè)日子不好過的冷酷現(xiàn)實(shí)是，中國現(xiàn)磨咖啡需求的增長沒有想象中那么快，現(xiàn)有市場增速下，容納不下那么多高速擴(kuò)張的咖啡店。
不要因?yàn)榭Х鹊暝谝痪€城市隨處可見，就認(rèn)為在其它地方開咖啡店也很容易。我必須強(qiáng)調(diào)一個事實(shí)，現(xiàn)階段在中國，喝咖啡的人是少數(shù)，喝現(xiàn)磨咖啡的人更是少數(shù)中的少數(shù)。真實(shí)的增長和利潤，是要靠一杯一杯咖啡賣出去的，不是靠一頁一頁ppt畫出來的。
上述企業(yè)背靠大集團(tuán)，尚且有可能扛得住多年虧損，去賭用這些錢可以更快培養(yǎng)中國消費(fèi)者的現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)習(xí)慣。但對于本身大環(huán)境遇冷、融資渠道收窄的中小創(chuàng)業(yè)者來說，是否要在現(xiàn)在這個時間點(diǎn)入局，自己做或者加盟一個新連鎖咖啡品牌，用辛苦積攢的大半家當(dāng)去賭巨大的不確定性，需要三思而后行。
當(dāng)下對于絕大部分中國人來說，現(xiàn)磨咖啡就是一種可喝可不喝的飲品。尤其是在生活節(jié)奏較慢的低線城市，同樣是現(xiàn)制飲品，大家有什么理由要舍棄甜甜的、顏色豐富的奶茶，而去喝苦苦澀澀的、黑乎乎的咖啡呢？
中國市場的現(xiàn)磨咖啡想要獲得實(shí)質(zhì)性增長，最大的難題是“破圈”。店家要給咖啡新用戶足夠強(qiáng)的消費(fèi)理由，不僅要讓這些新用戶進(jìn)得來，還要留得住。市場是公平的，誰能多大程度上解決“破圈”的難題，誰就能收獲多豐厚的回報(bào)。

瑞幸的增長絕不是簡單的市場紅利

瑞幸做得好，跟現(xiàn)磨咖啡增長空間大，沒有必然的因果關(guān)系。換句話說，瑞幸業(yè)績的節(jié)節(jié)攀升，并不是咖啡行業(yè)紅利帶來的增長，而是主要是依靠自身獨(dú)特的商業(yè)模式和經(jīng)營抓手，讓現(xiàn)磨咖啡加速“破圈”。
更難得的是，瑞幸破了不止一個圈，而是兩個圈。一個是存量用戶的圈，如何讓有穩(wěn)定現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)習(xí)慣的用戶接受一個陌生的新品牌；另一個是增量用戶的圈，如何讓不喝的人愛上第一杯現(xiàn)磨咖啡。
瑞幸做了什么去破圈呢？
第一，價格上，創(chuàng)新自提門店模型+深耕供應(yīng)鏈，把現(xiàn)磨咖啡的價格打了下來。瑞幸一方面創(chuàng)新門店模型，培育用戶自提習(xí)慣、減小門店面積，大膽“去空間化”；另一方面深耕供應(yīng)鏈，通過不斷與世界頂級咖啡豆貿(mào)易商建立長期穩(wěn)定的合作、自建烘焙基地，提升了對原料成本的把控能力。這兩項(xiàng)關(guān)鍵措施大大降低了咖啡消費(fèi)門檻，讓廣大學(xué)生黨、初入職場的年輕人也能經(jīng)常消費(fèi)得起。
第二，口味上，通過產(chǎn)品創(chuàng)新解決新用戶對咖啡苦酸味的不適應(yīng)，大拿鐵策略降低咖啡接受門檻，讓更多“少喝”、“不喝咖啡”的人愛上現(xiàn)磨咖啡。做大眾口味的“好喝”的同時做好“專業(yè)”產(chǎn)品線，讓美式愛好者也能找到自己喜歡的產(chǎn)品。
研發(fā)和用戶運(yùn)營層面，用技術(shù)手段高效解決“眾口難調(diào)”的問題。每個人對好喝的定義都不一樣，解決的辦法不是死磕一款所有人都覺得好喝的產(chǎn)品，而是“千人千品”——瑞幸借助數(shù)字化技術(shù)，根據(jù)飲品流行趨勢，高效而低成本地推出新產(chǎn)品。而在瑞幸沉淀多年、更懂用戶喜好的營銷數(shù)據(jù)中臺的數(shù)據(jù)賦能下，把這些新品智慧推送給更可能喜歡這個口味的用戶。
第三，認(rèn)知上，教科書式的營銷戰(zhàn)略和打法，低成本、高效地在目標(biāo)用戶中收獲品牌知名度和喜愛度。合作民選之子利路修、攜手谷愛凌進(jìn)行冬奧營銷、以及《JOJO的奇妙冒險 石之海》的聯(lián)名，都是出圈的經(jīng)典案例，既贏得了知名度，也贏得了美譽(yù)度。即便你再不愛喝咖啡，這么多好玩又有趣的活動，總有一次能打動你，給你一個下單的理由。

不可能再造一個瑞幸

瑞幸已經(jīng)在連鎖現(xiàn)磨咖啡的核心競爭要素上建立起了領(lǐng)先優(yōu)勢，不存在再造一個瑞幸的可能。因?yàn)橄M(fèi)品的壁壘在于，消費(fèi)者心智一旦形成，除非新品牌差異化足夠明顯，否則消費(fèi)習(xí)慣是很難遷移的。而且如果沒有供應(yīng)鏈、運(yùn)營等優(yōu)勢，在如今的市場環(huán)境下，靠短期價格戰(zhàn)很難可持續(xù)經(jīng)營。
以下這些競爭壁壘，絕不是一個新品牌一年兩年就能砸錢砸出來的。
門店運(yùn)營層面：門店數(shù)量最多+增速快+高效和質(zhì)量兼具的運(yùn)營體系。
瑞幸目前是中國大陸門店規(guī)模最大的連鎖咖啡店，且門店增速也很快。高效和質(zhì)量兼具的運(yùn)營體系，可以支持瑞幸的品控更穩(wěn)定、出品效率更高，進(jìn)行更高質(zhì)量、更可持續(xù)的門店擴(kuò)張。今年初，瑞幸運(yùn)營線負(fù)責(zé)人曹文寶在公開采訪中曾稱，標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、簡單化的運(yùn)營體系，讓瑞幸去年共推出113款新品的高頻上新下也未對門店操作造成壓力。（這種運(yùn)營效率，隔壁買奶茶經(jīng)常要排隊(duì)的茶飲品牌羨慕哭了…）
在連鎖行業(yè)，門店運(yùn)營歷來還有一個最難啃的骨頭——聯(lián)營店的管理。不是品牌方不愿意管，更多時候是不敢管或者不想管，因?yàn)橐坏┕芴珖?yán)很可能就會導(dǎo)致一些聯(lián)營合作伙伴的退出和流失。但如果品控做不好，尤其是食品安全的底線問題管不好，長期來看一定會損害品牌。瑞幸在聯(lián)營管理上已經(jīng)沉淀出了自己的體系和心法，低線城市通過嚴(yán)格的聯(lián)營管理進(jìn)行了低成本但高質(zhì)量的擴(kuò)張。之前有媒體采訪瑞幸聯(lián)營合伙人，稱其在某些方面的苛刻程度甚至“超過了肯德基麥當(dāng)勞”。
產(chǎn)品和供應(yīng)鏈層面：銷量長紅的多款大單品+穩(wěn)定出爆款的研發(fā)機(jī)制+原料議價權(quán)
瑞幸現(xiàn)在除了手握生椰拿鐵、生酪拿鐵兩個S+爆款大單品外，還擁有厚乳拿鐵、絲絨拿鐵等系列銷量也一直長紅。成功的大單品能在較長一段時間內(nèi)給企業(yè)帶來穩(wěn)定的銷售收入。這樣企業(yè)就有更大的空間用新品來試錯迭代，擴(kuò)充基本盤或者創(chuàng)新爆款。比較而言，如果一個食飲品牌沒有這樣一款經(jīng)得起時間考驗(yàn)的基礎(chǔ)大單品，一味求新不能沉淀，那么員工就會特別累、企業(yè)就會很焦慮。沒有基礎(chǔ)款的品牌對供應(yīng)鏈、創(chuàng)新力、流程、標(biāo)準(zhǔn)都形成挑戰(zhàn)，相當(dāng)于每一天都從新開始，這就非常可怕。

而瑞幸之所以能保持超高頻的上新速度、持續(xù)生產(chǎn)爆款，是因?yàn)橐呀?jīng)建立起了一套運(yùn)轉(zhuǎn)良好的研發(fā)機(jī)制。瑞幸會將各種原料和口味數(shù)字化，量化追蹤飲品的流行趨勢。通過這些數(shù)據(jù)，瑞幸能得出無數(shù)種產(chǎn)品組合，也能看到還有哪些奶咖、果咖產(chǎn)品沒有研發(fā)上新，還可以去嘗試。瑞幸內(nèi)部也有運(yùn)轉(zhuǎn)成熟的多輪產(chǎn)品賽馬機(jī)制，那些可以在試點(diǎn)中表現(xiàn)亮眼的產(chǎn)品，會被匹配更多的推廣資源，并最終被助推為爆款甚至大爆款。這些措施大大提高了研發(fā)效率和爆品的成功機(jī)率。
前端規(guī)模起來后，瑞幸已成為許多Tier1供應(yīng)商的大買家，原料議價能力也相應(yīng)提升。未來隨著第二家烘焙工廠的建成，瑞幸在成本端的控制能力也將進(jìn)一步提升。
品牌力層面，瑞幸教科書級別的營銷打法我已經(jīng)說累了，我們直接上結(jié)果——《第一財(cái)經(jīng)》雜志的 “金字招牌”公司人品牌偏好度調(diào)查中，瑞幸的消費(fèi)者偏好度已經(jīng)連續(xù)兩年在連鎖咖啡類目中排名第一，且消費(fèi)者偏好度占比翻倍提升。同時，在下沉市場做連鎖生意的朋友告訴我，現(xiàn)在很多商場物業(yè)主動邀請瑞幸入駐，這是瑞幸自帶流量的另一強(qiáng)有力證明。
用戶規(guī)模層面：上億注冊用戶+2510萬交易用戶+3000 多萬公眾號粉絲+2800 萬私域用戶，是瑞幸傳奇的重要貢獻(xiàn)者。別說新品牌了，這個用戶規(guī)模連老大哥星巴克都望塵莫及。
瑞幸只能通過App或小程序下單的模式，讓其從成立之初就開始建立自己的私域流量池。2020年4月危機(jī)發(fā)生后，更是在短短三個月內(nèi)通過企業(yè)微信鏈接到了180萬用戶，通過不斷在觸達(dá)、拉新、留存、提頻上循環(huán)做精細(xì)化運(yùn)營，不僅讓其在2020年的低谷留住了大量用戶，也是其如今能低成本實(shí)現(xiàn)營銷效果的重要原因。瑞幸很早就建立起了自己的CDP營銷數(shù)據(jù)中臺，接入了多方觸點(diǎn)的數(shù)據(jù)。這個積累多年的CDP讓瑞幸更懂用戶，實(shí)現(xiàn)了成本越來越低、效果越來越好地自動化營銷。根據(jù)三季度財(cái)報(bào)，瑞幸目前不含履約配送的銷售費(fèi)用率，竟然低至4%，這個成績在快消品行業(yè)實(shí)屬難得。
下沉市場是現(xiàn)磨咖啡更大的增量來源，而據(jù)我的長期觀察，在下沉市場，瑞幸咖啡正在成為年輕人的生活方式，許多年輕的情侶或者辦公室白領(lǐng)，都喜歡在社交媒體上曬曬自己買的瑞幸。
瑞幸這幾年建立起來的競爭壁壘，讓瑞幸在下沉市場有比較優(yōu)勢，具備很強(qiáng)的兼容性。門店擴(kuò)張空間上，優(yōu)于星巴克；品牌力，優(yōu)于獨(dú)立小店；產(chǎn)品力，優(yōu)于幸運(yùn)咖。瑞幸為了保證質(zhì)量和口碑，在下沉市場的擴(kuò)張速度雖然很快，但一直謹(jǐn)慎開放聯(lián)營名額，很難搶。這次在三季度財(cái)報(bào)電話會上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹(jǐn)一劇透將在12月放開新一輪下沉市場聯(lián)營門店的合伙人名額，估計(jì)已經(jīng)有很多人迫不及待了。

瑞幸補(bǔ)課軟實(shí)力

瑞幸在很多公開聲明中都提到過自己要做“世界級品牌”，想做世界級品牌，不僅要有驅(qū)動業(yè)績持續(xù)增長的硬實(shí)力，更考驗(yàn)企業(yè)文化等看不見的軟實(shí)力，一個公司慢慢變大之后，能走多遠(yuǎn)，核心還是靠公司的文化和價值觀。
瑞幸?guī)兹涨鞍l(fā)布了《變革與重塑 · 2020-2022瑞幸咖啡公司治理報(bào)告》 這是瑞幸成立以來的首份公司治理報(bào)告，全面披露了自財(cái)務(wù)造假事件發(fā)生后，瑞幸咖啡兩年多來為解決歷史遺留問題、走回經(jīng)營正軌等方面的具體工作內(nèi)容和階段性成果。危機(jī)發(fā)生后，瑞幸重新梳理了自己的企業(yè)價值觀，并將這些看不見摸不著的抽象價值觀，有計(jì)劃、有步驟地融入到戰(zhàn)略發(fā)展和日常業(yè)務(wù)中去。
報(bào)告顯示，2020年財(cái)務(wù)造假事件發(fā)生后，瑞幸咖啡以逆境求存為目標(biāo)，開始從上至下、由內(nèi)而外的根本性變革，推動公司使命、愿景、價值觀的全面升級，并將“求真務(wù)實(shí)”放在公司核心價值觀的首要位置，通過全新使命及愿景推動業(yè)務(wù)發(fā)展、帶動組織變化。
瑞幸用連續(xù)增長的業(yè)績和利潤證明了自己的硬實(shí)力，這份治理報(bào)告披露的信息顯示，瑞幸已經(jīng)在開始加速補(bǔ)齊自己的軟實(shí)力。我想，對于屢次公開發(fā)聲要做“世界級咖啡品牌”的瑞幸來說，這個報(bào)告中呈現(xiàn)的瑞幸在軟實(shí)力上所做的種種努力，只是一個開始。
想做有世界級影響力的企業(yè)，其一舉一動必然會被放在更嚴(yán)苛的國際標(biāo)準(zhǔn)下檢視，更透明、更合規(guī)是必然之路。

而對于尊重商業(yè)規(guī)律、尊重用戶、本本分分做生意的企業(yè)來說，市場終將給出合理的回報(bào)。

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編輯：張儀

總編：沈帥波