和幾個新銳品牌聊完，我們總結了降本增效的3大方向和10個建議
作者 | Siete
“今年的情況就是，有錢的頭部品牌靠著自己的現金流在運行，白牌因為夠便宜過得也還行，難的是新銳品牌，更難的是沒錢的新銳品牌。”
話糙理不糙。雖然哪年是新消費元年至今沒有一個標準答案，但哪年是新消費寒冬大家都心照不宣。“降本增效”這四個字，不僅成為了整個消費市場的大基調，甚至貫穿了 2022 年的各行各業。
臨近年末，正值各位品牌總結今年、規劃來年之時，刀法研究所找到了幾個位于不同階段、不同類目的消費品牌們，包括椰子輕食品牌「椰滿滿」、低溫酸奶品牌「Oarmilk吾島」及兩個功效護膚品牌「芙清」和「透象」，和他們聊了聊今年降本增效的實踐過程。
這幾個品牌今年的遭遇是整體市場環境的一個縮影。比如，因為投融資收縮，預算大幅收緊，很多原本計劃中的項目都被迫停掉；倉庫被封無法發貨，外包工廠的很多訂單也因為快遞停運和滯留；線下門店、代理渠道停擺，關店和裁員成為必須，進而影響了業務部門和組織人員的整體架構，等等。
但在經過一段時間的摸索之后，品牌們也紛紛取得了降本增效的初期成果：
「椰滿滿」創立于 2020 年，大部分倉庫位于上海，卻在封控的 5 月拿到了全年最高的利潤率，前三個季度的銷售達成同比 200% 的增長；
「透象」創立于 2021 年，在整體資金縮緊的情況下，上市半年銷售額破千萬，不僅按計劃推進了新品上市，還實現了 toB 端的影響力提升；
「芙清」 2014 年成立，2019 年進入電商渠道。今年雖然線下業務受限，卻抓住時機與代理商培養出了更緊密的合作關系，并完成了對收入結構的梳理和調整，實現了線上生意 40% 的增長；
「Oarmilk吾島」創立于 2020 年，定位高端乳品品牌，在年中逆勢完成了 Pre-A 輪融資，同時完成了既定的銷售過億的目標。
從它們的經驗里，刀法總結出了品牌降本增效的 3 大方向和 10 個建議，希望能夠給到品牌操盤手們一定的參考。
01
降本：迭代更快、拆解更細、覆蓋更全
方向1：重點關注占比最大的成本板塊，階段性分析復盤。
每個品牌有自己不同的成本結構。占比最大的板塊，理論上是對品牌的整體經營影響最大的，也可能是優化空間最大的。
吾島向刀法分享，通常來說，快消品牌正常的生產成本占比是 30-40%，營銷成本占比 20-30%，履約成本占比 10% 左右，所以提到降本，很多人首先會自然地去拆解自己的生產成本，進而細拆到原料、包材、運費等等。
除了關注最重要的板塊之外，今年的一個變化是，分析的周期變得更短。椰滿滿表示，如果成熟企業的業務波動不超過 10%，可以做年度分析，而它們在今年則是按月去做復盤，方式是“先自上而下，再自下而上”，CEO 給每個獨立的業務部提數字要求，業務部門每個月分析產品成本和運營成本，向上匯報并及時做調整；同樣，芙清也表示他們每個月都會進行業務的復盤，重點關注利潤指標。
方向2：把成本拆解得足夠精細，才能知道錢花在了哪個環節。
以吾島為例，它的產品成本涉及到包材的成本和原材料的成本，包材中又會涉及到卡紙，卡紙可以進一步拆解到材質、工藝，工藝進一步拆解為色彩工藝與覆膜工藝，覆膜工藝又可以拆解為覆單面膜還是雙面膜，這些都可以通過精細拆解后進行成本優化。同樣，在履約成本方面，吾島也會首先看履約成本的結構，判斷線路是否能夠進行合并，再看裝車、城配，哪個模塊還有優化的空間。
透象分析了自己的產品成本之后發現，“藍銅勝肽”這類原料的單價非常貴，即使達成深度合作，下降的空間也不是很大，而外包裝方面，盡管承載了自己的品牌表達，但消費者的實際感知并不大，因此對外包裝做了調整，成本降低了一半。
當拆解到最小顆粒度，品牌才可以在保證質量的情況下，發現每個模塊可能的空間，去做更精細的優化。
方向3：發現并降低隱性成本。
除了僅僅反應在報表上的數字之外，每個品牌都會存在一部分“隱性成本”，如溝通成本、人才流動成本等。這部分成本往往難以量化，但對業務發生著潛移默化的影響。一個典型的例子是，體量稍大的品牌中，人員流動頻繁，在新人入職的適應期內，容易出現人力成本的浪費。
芙清在今年加強了人才系統的建設。首先，是在每個核心部門都形成了一套 SOP，且這些 SOP 都需要在跨部門之間達成共識，這樣新人入職后能夠快速進入工作狀態，也能夠更高效地進行跨部門溝通；其次，是開始重視“學習型組織”的建設，完善內部的培訓體系，不僅讓新人快速適應，還讓團隊的老成員們也能始終跟上市場的新變化。
方向4：及時砍掉不賺錢的邊緣業務。
以前的品牌想把盤子做大，不斷擴張、擴張、擴張，給投資人做出好看的數字，但實際上，品牌的資源是有限的，在“覆蓋更多人”和“服務好一群人”之間，今年更多品牌選擇了后者。
吾島今年就做出了相應的業務優化。在細拆履約成本后，吾島發現，品牌電商中“一件代發”的成本主要來自于對偏遠地區的發貨。對此，吾島采取了將包材使用轉變為企業自采以降低包材成本、降低合同單量的折扣率、甚至根據天氣溫度去精算冰塊投入量等措施。優化過后，吾島整體對偏遠地區生意進行了又一次審視，最終決定聚焦上海、北京等 TOP6 城市，把邊緣業務直接關閉。
這樣的決策，不僅降低了品牌的遠距離配送成本，同時減輕了倉庫的負擔，讓留下來的用戶能夠享受到更高質量的服務。
02
增效：關注各環節之間能復用的資源
方向1：借力研發和共創，撬動專家型 KOL 傳播
以往很多品牌營銷活動都是直接針對 C 端市場來做的，在一個大池子里用錢砸流量，但毋庸置疑的是流量越來越貴。此時，對于一些新銳品牌來說，可以選擇放大研究的杠桿效益，用產品撬動專家型 KOL 的主動傳播；或者直接和 KOL 來共創產品，提升產品的上市率，達到研發-上市-帶貨一條龍。
透象作為一個創立僅一年多的功效護膚品牌，此前主打藍銅勝肽成分，近期開始推出補骨脂酚成分的產品，成本大部分放在了原料的基礎研究，品牌營銷費用大幅度收緊。C 端影響力有限的情況下，透象轉而去把原料的研究成果和供應商、配方師分享，用研發來撬動他們的主動傳播，放大杠桿效應，現在在知乎上，透象的測評分享幾乎都來自 B 端行業配方師的自發傳播，在小紅書、私域中，也有專家型 KOL 在主動帶貨。
方向2：借力渠道，達成短期經營效率的提升
靠自己還是靠代理？在品牌的各個板塊，大到供應鏈、小到直播間， 這是每個品牌在發展過程中都需要面對的問題。芙清向刀法表示，公司原本有很多板塊是計劃自建的，但在今年的情況下，他們放緩了這一決策，轉而選擇了借力渠道。
一方面，芙清在線上的分銷體系中，把達人作為渠道，芙清更重地發力達人運營，和頭部達人駱王宇、張凱毅、搭搭隨便夫婦達成合作，通短視頻種草和直播帶貨，為品牌帶來了大量新用戶和銷量增長。
另一方面，芙清在線下原本就有自己的代理商體系，但通常一個代理商并不僅僅代理單個品牌，所以怎么抓住代理商的時間就很關鍵了。芙清今年重點投入在兩方面，首先對一線的銷售提要求，讓他們為代理商提供更優質的服務，如幫助他們進行業務診斷等，讓他們把更多的時間花在芙清的業務上；其次是總部成立專門的培訓部門，相關同事直接去往下沉市場的 CS 店進行品牌和產品專業知識的培訓，作為代理商服務體系的支撐。
方向3：借力平臺，做出高性價比、品效結合的營銷活動
2022 年，抖音升級了“抖品牌成長扶持計劃”，快手相應地也提出了“快品牌扶持計劃”，均提供了超百億的流量池助力品牌發展。從最初的淘品牌，到現在的抖快品牌，緊跟平臺的最新方向，毫無疑問是品牌快速積累紅利的一大方式。
除了和平臺深度綁定之外，其實在日常，品牌們想要做出來一些品效結合的營銷活動，完全自己來搭臺子，成本比較高，此時可以借力平臺的節點活動，來提高性價比。
每年的 9 月 19 日是芙清的品牌日，今年，芙清從「痤瘡科普100問」白皮書出發，通過主題 TVC、圖文詳解、知識問答視頻等形式，擴大品牌的影響力，而這次活動就是與天貓健康大牌日聯動進行宣傳的。在這次活動中，芙清通過在雙微引流至站內、站內會場曝光、站內資源采買以及大牌日本身的宣傳露出等，通過官方平臺 IP 為品牌背書，同時為品牌日自播助力，達成品效結合。
除了天貓超品日，其他平臺也有對應的營銷節點，如抖音 921 好物節、快手年貨節等。當然，要參與到這樣的活動中來，也對品牌的日常評級、業績貢獻、以及提案能力等提出考驗，在能力范圍內匹配平臺活動，是品牌可以考慮的一個思路。
03
底層組織：用好人、管好人、分好錢
方向1：核心管理人員一人多職能
如果說一個品牌的整體氣質更多由創始人來決定的話，品牌的中層管理人員則是維持業務平穩運行的保障。尤其對于整體人員規模在百人以下的中小品牌，核心管理層的能力顯得更為關鍵，很多品牌也不斷在市面上挖掘優質的人才。
但找到能夠“即插即用”的中層是很難的，芙清做出了新的嘗試。今年，芙清進行了兩次整體架構的調整，且為了精細化運營把整個抖音板塊搬到了杭州，但沒有從外部引進太多核心的管理人員，而是由內部原有的核心的管理人員一人多職能，盡可能發揮核心人才的能力，同時也匹配相應的回報。這樣，不僅免去了新人磨合的時間，而且原本的中層在內部的資源調動上也會更高效，讓業務更平滑的進行。
方向2：培養團隊成員的基礎能力
公司規模越大，業務越復雜，相應的跨部門的合作就會越多。而越是在這樣的情況下，越要回歸最底層的基礎能力的培養。
芙清分享到，盡管每個人手上的工作不同，但無論是什么業務，其實接觸下來都包含是三個步驟，第一是理解業務，第二是拆解業務，第三做落地。
在第一步，可能涉及到對 SOP 的理解和搭建，考驗的是員工結構化思維的能力，第二步的拆解，需要具備一定的邏輯能力，而在實際落地的過程中，考察的是這個人的表達能力、溝通能力。業務負責人不妨從這些基礎的能力入手進行培養。
方向3：完善激勵體系
管理者最重要的工作就是分錢，而“由儉入奢易、由奢入儉難”，尤其在整體利潤收緊時，把什么作為核心的激勵指標？底薪績效如何占比？如何讓每一分錢起到最大的激勵作用？都是管理者要思考的。
今年，椰滿滿重新劃分了業務部，并在 5 月對底薪、績效的比重進行了調整，讓人員的工資更多地和業務成績來掛鉤，同時對在職人員進行篩選調整，確保留下來的人都是真正能為公司產出的人。調整的效果也非常明顯，5 月品牌的銷量和利潤率都創了新高。
同樣的，芙清提到“人性和科學的角度做管理”，他們通過對激勵機制的重心進行了調整，讓考核指標更多地關聯到生意增長上來，給每個人制定的目標也更明確，雖然沒有透露具體的數字，但芙清表示，“如果能夠達到目標成績，在激勵上能夠非常明顯地體現出來。”
04
分析師點評
雖然降本增效四個字在今年被頻繁提起，但聊過的幾乎所有的品牌都向刀法表示，它并不是只在環境不好時要做的，而是應該融入到經營管理的每一天，只不過今年的環境放大了降本增效的重要性。
但當所有的品牌平等地面臨著困境時，如果能及時反應、并開始新方向的探索，甚至可能發現比平時更多的機會。
比如我們能看到，線上起家的椰滿滿，開始逐漸做起了線下連鎖咖啡店和茶飲店的生意；線下起家的吾島，則已經在抖音渠道做到了低溫乳品內行業第一；芙清發現下沉市場依舊存在著對痘肌認知的教育空間，并著手進入；而透象也在探索著出海的機會。
屬于消費行業的機會永遠都會有，短期來說，市場上永遠存在信息不對等；長期來說，中國市場依舊在持續向上，stay on the table，總會有新故事發生。
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