專訪 | 低度酒困局下，這個品牌不燒錢GMV還翻5倍？
作者 | 楚晴
“讓人成長的從來不是苦難，而是在苦難中習得應對的能力。”
這句話摘自著名學者劉擎近日發布的一期視頻，短短幾天，10 分鐘的內容收獲了百萬播放量，廣大網友的心聲可見一斑。
某種意義上，疫情帶來的“苦難”確實放大了品牌經營戰略上的不足。以酒水賽道為例，2022 年，低度酒新品牌相比前一年融資數量銳減，多數融資事件金額僅在百萬元級。相應地，不止一家低度酒新品牌發生了經營危機，包括線下渠道動銷困難、經銷商回款周期長、預算吃緊等等，以致后續增長乏力。
而與此同時，一個成立僅兩年的新銳潮飲品牌 BLUE DASH（布魯大師）悄然進入更多人的視野。
BLUE DASH 主打產品包括 15 度零糖利口酒系列和 5 度零糖蘇打酒系列，品牌在去年全年實現近 1 億元銷售額，單月最高銷售額超 1500 萬元，和 2021 年同季度相比實現了約 5 倍增長，基本完成了從 0 到 1 的跨越。
這個誕生在疫情之下的全新創業品牌，究竟是怎樣扛住壓力，并且快速成長起來的？本次，刀法對談了 BLUE DASH 品牌創始人 Neil，聊了聊他們如何在特殊時期切入潮飲細分賽道、如何面對線下渠道博弈，以及如何順勢而為，優化品牌營銷思路，歸納出如下幾個要點：
面向年輕人做酒類創業，要充分運用社交 APP 的“金字塔邏輯”
線下消費品市場不存在“零和博弈”，靠燒錢換流量的做法并不明智
新銳品牌和渠道關于定價權的博弈至關重要，往往一次妥協會引發連鎖反應
保持創新精神，是新銳品牌做內容營銷的自我修養
01
定位夜場，用社交 APP “金字塔邏輯”打出品牌勢能
長期以來，「酒」在人們心目中一直是比較傳統的類目，大經銷商、線下主流零售渠道牢牢掌握著市場話語權，這點在之前《疫情之下的 40 歲：被迫轉型后，我在抖音代播月銷千萬 | 操盤手自述》一文中也有所體現。
BLUE DASH 為什么會選擇在這時候挑戰如此傳統的賽道？品牌差異化競爭力又從何而來？
1、為什么做酒：C 端+B 端共同變革，孕育新機會
Neil 告訴刀法，在創立 BLUE DASH 之前，他和品牌聯創 Pudi 都是資深的潮飲愛好者，主觀上來說，這份熱愛是創始團隊的最初動力。
Neil 有著多年管理咨詢和風險投資經驗。他注意到，2018 年之后，國內經濟進入平穩“軟著陸”的狀態，整個經濟增長趨于平緩，人們也從爆發式、炫耀式消費，慢慢回歸理性，年輕人的消費話語權在逐漸上升。
C 端消費特征的變化直接影響到 B 端決策，以線下夜店及酒吧為例，此前經營方案會往高端和高客單價方向去做，現在則要考慮相對性價比更高的產品，這也給 BLUE DASH 推出面向 Z 世代、高顏值易飲的酒類單品提供了契機。更直觀的是，疫情因素重構了酒水線下渠道多年來的不變格局，不管是餐飲、夜店還是便利店，店鋪迭代頻率變得更高。
C 端客群和 B 端渠道都在“大換血”，Neil 和 Pudi 在這個看似一成不變的賽道，發現了酒水消費創新的機會，一拍即合創立了 BLUE DASH。
2、重新解構酒：特殊消費品，氣氛助燃劑
不同于市面上許多強調歷史底蘊、工藝的酒類產品，BLUE DASH 的品牌定位是“氣氛助燃劑”。在品牌構建的語境下，酒這種消費品的特殊性體現兩個方面。
一方面，消費者之所以買酒，買的其實是“解決方案”，而“解決方案”基于各種場景，比如同事聚會、老友相逢等等。和人們去便利店買汽水不同，酒的消費邏輯比較特殊，在特定的場景下，消費者第一優先級往往是情緒價值（比如喝得開心、拉進關系、忘卻煩惱等），定好這個目標后才會去選擇具體的渠道（酒吧/夜店/KTV/餐廳......），最后在相應的渠道選擇可以買單的產品。
另一方面，酒具有很強的社交屬性，統一決策的優先級高于個體決策。什么意思呢？設想一個情景，辦公室下午茶，大家可能自選咖啡、果汁或者奶茶，而在這些品類中，又可以自行決策買哪個品牌——但酒不同，我們經常會遇到“來今天兄弟一起喝一個xxx酒”，但很少會遇到“兄弟一起喝拿鐵，不喝就不是兄弟”這種。酒更基于人的社交網絡和社交權重，大家喝什么酒和誰組的局、酒量好壞、甚至性格的外向程度都有關系。
基于以上決策模型，BLUE DASH 提出以做社交 APP 的邏輯去做品牌：先吸引一群種子用戶，再通過種子用戶強有力的社交鏈接，一點點破圈影響到大眾圈層。
BLUE DASH 將這套做法概括為“金字塔邏輯”，在第一階段，品牌選擇從高端夜店渠道切入市場，牢牢抓住 1% 的核心人群，到第二、三階段才會納入一些連鎖酒館、餐飲便利店等渠道，輻射到 9% 的夜生活人群以及 90% 的大眾人群，渠道和人群之間相互呼應。
和社交 APP 的活躍用戶類似，BLUE DASH 的種子用戶有如下特征：對新事物比較包容、會玩、有較強的消費力、顏值較高、社交影響力較強等等。
“我們剛開始不去主打便利店和餐飲，其實回過頭來看，我們也少走了許多彎路，因為大眾消費者之間是很‘散’的，你很難在這些泛人群中形成社交鏈接。”Neil 說。
對種子用戶畫像和核心渠道的精準判斷，BLUE DASH 甫一上市就抬高了品牌勢能，也為后續品牌在泛人群市場鋪貨、提高渠道動銷打好基礎。
02
線下消費品不是零和博弈，持續燒錢不如搞定渠道
《渠道是管理的第一本書》指出，渠道決策亦體現了品牌的戰略高度，品牌通常要考慮兩個問題：
終端客戶是否是我做出渠道決策的出發點？我是否考慮終端客戶期望通過什么方式來購買我的產品？
在品牌戰略層面，BLUE DASH 已經初步回答了上面的問題。而穩固的渠道是線下消費品的重要護城河，那么年輕的 BLUE DASH 是怎么實現的？
Neil 認為，BLUE DASH 之所以能比較順利地推進線下渠道建設，一個很重要的前提是避開了新銳消費品創業的常見誤區：燒錢。“在我們看來，互聯網的底層精神并不是燒錢，而是堅持長期主義。對于能夠快速形成規模效應的互聯網企業來說，它們燒錢以犧牲短期利益換取長期的市場份額，這是沒有問題的，但線下消費品不是這種‘零和博弈’，你不可能通過燒錢形成‘壟斷’，讓用戶只用你的產品。”
BLUE DASH 團隊相信，更多時候，品牌經營好渠道網絡，維護好自己的客群，看長線比看短線更重要，“我們要的也不是形成行業壟斷（這并不現實），我們更愿意犧牲掉短期不健康的增長，換取更長期、穩定的價格體系和渠道網絡。”
Neil 觀察到，去年很多品牌會陷入“亂花錢”的兩類困境，一類是在品牌層面，當品牌的渠道網絡不能覆蓋大部分地區市場，用戶知道這個品牌卻買不到產品，那么簽代言、影視劇植入只能變成過早地透支預算；另一類是在渠道層面，如果沒有很好地控制進場費、關注各渠道的產品利潤率，就會導致渠道的投入產出比（ROI）不健康，生意也很難繼續。
在確定 BLUE DASH 2022 年的主要工作是打通全國渠道網絡之后，銷售團隊按照“金字塔邏輯”，結合業內門店信息梳理出具體合作方，有針對性地進行各個擊破。一般情況下，新門店由于自身也有合作訴求，品牌進場相對容易，在 BLUE DASH 的洽談過程中優先級更高。
具體實施中，團隊先從地理上將全國劃分為華南、西南、華中、華東、華北以及西北 6 個大區，在經濟發展、飲酒存量、年輕人活躍程度等指標上，進一步劃分為華東+華南、華中+西南、華北+西北三個梯度。“我們優先做的是第二梯度，從華中的武漢、西南的成都這兩個城市入手，試點完成后再推進到其他四個大區。”
BLUE DASH 一開始并沒有落地北上，而是選取了中間檔的城市進行試水，這當中也有一些考量。
以武漢為例，品牌認為，武漢地處華中，交通方便、人流量高，是典型的新一線城市，和北上等特殊城市相比，前者商業模型的可復制性更強。同時，武漢本地大學城很多，年輕客群資源豐富，且經歷過 2020 年的管控，市場已經相對穩定，短期內集中爆發疫情的概率相對較低，綜合來看是比較穩妥的決策。
合作洽談中，BLUE DASH 堅持統一的價格體系，對所有的客戶采取統一公平的渠道政策，即使對方是全國 TOP 級別的夜店集團也不例外。也只有這樣，才能走得更長遠。
“對方可能會希望向你要更低的價格，可如果他銷量一般還要低價，其他渠道就會覺得不公平。假設我們很早妥協了，確實可能換來一些銷量，但價格體系就亂了，繼而引起渠道體系的連鎖反應，所以我們寧可等，直到隨著品牌力的提升，對方能夠慢慢接受我們的一些方案。”Neil 說。
當價格體系透明，整體合作風格比較偏互聯網化，跑通的商業合作模型也更容易快速被復制。到 2022 年年底，BLUE DASH 線下核心渠道終端已達 3000+，其中 8-9 成的數量和銷售額均來自高端夜店。
Neil 分析，按照“金字塔邏輯”，去年 BLUE DASH 已經打通了“塔尖”的部分（以高端夜店為主），核心用戶會將品牌力帶到泛夜生活場景和之外的地方，形成“向下兼容”，所以在 2023 年，品牌重點是整個生活場景（KTV/小酒館/live house 等等），并且基于一些表現比較好的區域，推出不同的 SKU 以匹配不同場景，包括已經發布的罐裝、小瓶裝以及待發布的新產品線等，實現零售、餐飲等渠道的滲透和覆蓋。
03
從“元宇宙”到“日夜聯動”，新營銷看的是創造力與契合度
2022 年，BLUE DASH 在加速打造渠道護城河的同時，落實了品牌端 100+ 個大大小小的動作，其中兩次“元宇宙音樂節”曝光量達數千萬，數據表現可圈可點。年底，品牌落地武漢的“布魯大師氣氛實驗艙”主題快閃店也在社交平臺收獲了一定的口碑。
以“元宇宙音樂節”為例，潮飲和音樂有著天然的高契合度，BLUE DASH 原計劃在線下舉辦自己的音樂節，后來受疫情影響換成了線上。考慮到活動性質要符合品牌調性且要有創新意義，BLUE DASH 選擇了“元宇宙”元素。
在品牌看來，“元宇宙”不是嚴格意義上的全新概念，而是一種形態和新的交互體驗，其實讓活動形成社交傳播的重點在于內容質量。為了將內容做扎實，BLUE DASH 邀請到國內數位百大 DJ 和優秀的音樂人，同時也在舞臺特效和交互體驗上做了些特別的設計，比如觀眾可以“騰空”、“飛行”等等。Neil 解釋：“既然這是一個線上的音樂節，你就應該給大家帶來在線下實現不了的體驗，否則觀眾為什么不去線下呢？”
經過像這樣一整年的自我探索，到 2023 年，BLUE DASH 決定更加關注品牌跨界營銷，嘗試「日夜聯動」。
日夜聯動，顧名思義，就是讓白天和夜晚不同場景下的消費品實現跨界合作。BLUE DASH 的標簽是“夜生活場景”，相對地，諸如奶茶等許多品類的消費場景通常在白天，此前，社交平臺上也有“日咖夜酒”的說法。
BLUE DASH 將類似的概念邊界拓展開來，希望通過“日夜聯動”的方式，發掘目標用戶生活方式中的 AB 面。比如白領白天坐班時會消費某品牌咖啡，到了夜晚放松時可能會變身“辣妹”。事實上， BLUE DASH 的客群普遍是消費力強且活躍的年輕人，如果能和以白天為主場的消費品進行一個融合，可能激發出許多意想不到的玩法和消費空間。
從渠道拓展到品牌營銷，不難發現，BLUE DASH 的底氣有很大一部分來自其連接的優質人群資產。
目前，BLUE DASH 重點以各地線下渠道為流量入口，在武漢、廈門、上海、成都等地沉淀了初具雛形的私域社群。現階段，私域作為品牌營銷影響力的放大器，比如讓大家相約參加線上“元宇宙音樂節”、線下“布魯大師氣氛實驗艙”等活動，不會特別以銷售為導向，以此增強品牌和用戶、用戶和用戶之間的關系，
品牌力的打造方式除了上述 social 傳播、線下快閃活動以及主題 campaign 之外，新的一年，BLUE DASH 也將首次嘗試影視劇綜等節目植入。
Neil 透露，品牌首部合作的電影已經確定為《前任4》，“這個 IP 受眾和我們的客群非常契合，都市愛情片講述年輕人的生活方式，電影中會出現夜店、酒吧等重點場景，和 BLUE DASH 產品的關聯度很高，有助于加深觀眾對品牌‘氣氛助燃劑’的印象。而且《前任4》開拍的時間點剛好合適，他們團隊和我們品牌在營銷玩法上的開發意愿比較一致，院線電影對品牌的背書作用也很加分。”
值得我們關注的是，身為一個真正運作僅 2 年的新銳品牌，BLUE DASH 在營銷打法策略上展現出頗為成熟的一面。
在 2022 年疫情打亂線下主題活動的節奏時，品牌沒有脫離渠道網絡發展現狀冒進行事，而是一邊打造渠道壁壘，一邊主導線上多種形式的大小活動；待到時機相對成熟，BLUE DASH 以迥然不同的場景為切入點，以客群相互融合為橋梁，加上植入高國民度的文藝作品，尋求更有效的泛人群破圈，很難不令人對這個品牌在新一年的增長有所期待。
04
分析師點評
時間來到 2023 年，消費市場還在等一個真正的春天。
我們不禁想知道，對品牌來說，此前行業嚴冬除了留下被人們反復咀嚼的“苦難”，還會給日常經營留下哪些現實意義？
BLUE DASH 的故事未完待續，或許大家讀到這里會有不同程度的啟發。在刀法看來，這類品牌從 0 到 1 逆勢成長的故事絕非個例，本期「品牌觀察」也希望在 2023 年開年之際，能夠給予廣大品牌人更多的信心。
這些事實證明，有時候，我們不必預支煩惱。而當我們振作精神，在所謂的“系統性困境”中去做應該去做的事情，構筑好一個品牌的基本盤，說不定比過度關注焦慮來得更加奏效。
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