寶島眼鏡全域轉型：與其做SPACE-X，不如帶著地球流浪

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舉報 2023-03-15

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作者 | siete

“首席增長官到底可以在企業活幾年？ChatGPT 告訴我，通常這是個臨時的職位，任期可能只有短短幾個月。

而我，五年了，還在任。”

星創視界（寶島眼鏡）首席增長官陸雯靜，在機遇·刀法年度品效峰會上如此介紹自己。

陸雯靜自 2013 年加入星創視界（寶島眼鏡），2019 年成為品牌的首席增長官，五年以來，見證了品牌數字化轉型的各個階段，也在品牌的戰略升級中體悟到了“增長”的本質。

在本場分享中，她基于當下時代的品牌戰略轉型困境，歸納了企業戰略升級的三大關鍵點，并以星創視界（寶島眼鏡）的實例，分享了品牌包括來訪、專業服務、回訪、持續服務在內的全域運營模型。

刀法研究所（ID:DigipontClub）對本場分享進行了精華整理，希望為大家帶來啟發！

典型的私域運營模型，只能持續兩年

作為一個線下的零售企業，我們經歷了三個發展階段。

1.0時代：1999 年，寶島眼鏡在大陸開了第一家線下店，在人口紅利、經濟紅利的支撐下，行業飛速發展，由此開啟了品牌的“增長十年”。

這個階段，我們首次引入了數字化系統，通過 POS、ERP 系統的支持，迅速將直營門店數量擴張到了 1100 家。渠道擴張成為主要的增長來源，每開一家門店都能提升品牌的整體業績。

2.0時代：2009 年起，互聯網時代來臨，團購平臺出現，通過線上給線下導流，O2O 成為增長的主要動力。寶島眼鏡抓住了這個機會，曾一度在 O2O 的眼鏡品類中占比達到 90%。

但在當時，配鏡類業務還是必須要到線下完成加工驗配的全套服務，所以消費者最終的路徑還是要到店。不管互聯網怎么發展，這是唯一的閉環。

3.0時代：2013 年，天貓醫藥館成立，線下不再是唯一的購買渠道，由此對眼鏡品類的消費模型造成了極大的沖擊。所有的品牌都開始進行線上運營的嘗試，成立電商團隊，開始一套全新的獲客-轉化思路。

此時，原本的那部分線下客群怎么持續增長？于是“私域”這個概念出現了，這個概念告訴我們，線下不要再用傳統的開店擴大營收，還可以通過信息化來做存量的復購、增長。

就這樣做到 2019 年，私域成了一個獨立運營的增長渠道。通過企業微信獲客，寶島眼鏡當年的客戶數達到了 931 萬；2020 年，我們在 1000+ 個社群小試牛刀做了場直播，單場成交額達到 485 萬。

這時，一套典型的私域運營模式通常分為三步，怎么去獲客，通過什么方式什么內容去種草和運營，以及用什么活動來割草、傳播裂變，達到閉環。這套模式中，能夠短期見效的唯一的手段就是低價。因為消費者信息搜索太方便了，即便他已經在私域成交，但在公域平臺一搜，發現了更低的價格，立刻可以退貨重買。

也就是在這時候，私域 GMV 成為了私域的主要考核指標。相信很多人都有相同的感受，如果你負責增長，就會背上非常重的 GMV 指標，看的都是當下季度有沒有能夠短期見效的增長方法，很難去想很長遠的問題。

如果按照這個思維去運營私域，基本上這個企業的增長官就兩年可做：第一年把企業的私域構建起來，第二年把用戶都給做沒了。

要達成整體增長，首先砍掉私域GMV目標

上述典型的私域運營模式其實是不可持續的，因為它的核心是把用戶圈到你的私域內，反反復復地觸達轉化，一鼓作氣、再而衰、三而竭。想要獲得持續的業績增長，建立在一個基礎上——就是你必須不斷的、大量地獲客。

但對于星創視界（寶島眼鏡）來說，我們已經是一個成立 26 年的企業，能夠落地的渠道都鋪滿了。擺在我們面前的問題變成了：當獲客成本開始高于收益，這套私域運營的模式怎么持續？

為了讓品牌獲得整體的增長，我做的第一件事就是砍掉私域的 GMV 指標。

為什么砍掉？目的就是要做協同。在我看來，數字化一定要和企業的核心業務去協同，它不能基于商品部門的業務思維、或是線下團隊的業績思維、或是平臺的平臺思維，或是營銷團隊的營銷思維。企業真的要讓數字化成功，就要掰掉企業思維，進入用戶思維。

回到用戶思維的第一件事，就是重新梳理并理解用戶訴求。

以星創視界（寶島眼鏡）為例，寶島眼鏡是賣眼鏡的，但星創視界是做視健康的。為什么出現這樣的定位？是因為我們發現，當你的小孩出現視力問題，給他配眼鏡只是一個表面動作，核心還是你希望知道：他的眼睛到底發生了什么事？他做錯了什么？怎么才能讓他的視力不繼續變差？這一套問題的背后，是進入星創視界的每一位家長都希望孩子有一雙明亮的眼睛。于是，我們的戰略就指向了“視健康”。

當你能更清晰地拆分出用戶訴求，就能獲得更清晰的戰略空間。

回到用戶思維的第二件事，是超預期達成用戶訴求。

同樣以星創視界（寶島眼鏡）的例子，當意識到我們要做的是視健康，配套的動作就不是在眼鏡零售市場賣貨來搶占份額，而是讓用戶愿意來訪。

這里有一個關鍵詞是“愿意來”，而不是“怎么來”。很多時候，傳統的市場營銷人考慮的是用戶從哪里來，而不考慮什么樣的內容能夠讓他愿意來。是折扣？還是想嘗試？還是認可品牌？了解這個，是服務的起點。

接下來就是銷售承接，關鍵在于從用戶的角度出發，重接構建 ta 的體驗路徑和銷售模型。是不是要讓用戶的現場體驗好？要讓用戶持續地感到被關心？要讓用戶有購物以外的收獲？對“超預期達成”分解得越清晰，企業就能達到更高的戰略高度。

舉個例子，當一個青少年兒童進入星創視界（寶島眼鏡）的店內，我們會匹配一套包含前期篩查、精準驗配、檔案留存、復查追蹤、行為干預、護眼周邊的 6 in 1 綜合管理方案。

家長的訴求真的只是給孩子配一副眼鏡嗎？當然不是。他不希望小孩只是花 5 分鐘看看視力表，而是需要一個專業的視光師、專門的屈光檢測室，以及生物測量儀、眼底照相機這樣精密的儀器反應孩子眼睛的客觀情況，甚至需要聽力檢測、視覺訓練區域，來讓小孩的視功能發育得更好。甚至在離店之后，15天、30天、90天他還希望得到持續的服務。

可惜的是，很多品牌做了現場服務之后，就不做了，因為 KPI 是這個季度的增長，所以它沒有心思去管后面的部分。

當我們重構了用戶旅程之后，企業的成本和費用結構會發生很大的變化。用一句話來總結，就是用企業的有效價值來帶動業績增長，而不是通過獲客費用來帶動業績增長。

總結

總結一下，當企業進入用戶思維，并能夠有效組織能力跟它匹配的時候，這個企業就進入了良性增長軌道。

這其中有三大關鍵點。

關鍵點一，以用戶思維為基礎建立模型。企業是否能夠清楚地洞察你的客戶到底需要什么？配套的解決方案是否能夠匹配上？整個企業的員工是否對此有同樣的認知？

關鍵點二，構建數字化能力。當你構建好用戶模型之后，數字化能否實時地反饋全渠道的執行情況？能否和企業的戰略協同？當數字化系統能夠充分融入到線下，戰略才能在每個渠道真實地被執行。

比如，在我們的每家線下店，每臺儀器都有連貫的數字追蹤，每一家區域的運營店長都能知道，今年某家店接待了多少用戶，檢查是否完整，價差結果如何，接下來每個時間點應該做什么工作？后續的鏈路全部清晰，并且都可以用數字化呈現。

關鍵點三，企業的良性增長，絕對不是一個戰略、一套系統能夠解決的問題，最終還是人的問題。傳統的思維沒有辦法跟上升級。這幾年，我們也花了很多時間，重新培養構建我們的組織體系，讓企業人才能夠匹配上戰略需要。

曾經，我覺得我們的私域運營，像是一波人乘 SPACE-X 跑到了火星去研究數字化的新方法，但剩下 7000+ 名員工還留在地球，用傳統的方法做傳統的事；當我們思考清楚了上述問題，就可以像流浪地球那樣，把地球帶到火星去，用數字化助力線下團隊，重新構建一個美好的家園！

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