營銷4p，其中一p就是價格（price），可見價格的重要性不言而喻。

那你對價格又有著怎樣的見識和理解呢？

馬克思認為：“從以貨易貨到貨幣交易是驚險的跳躍。”

貨物交易因“貨幣”的出現，而有了價格。

定價，成為整個企業營銷中非常“驚險”的一環。因為企業所有的產品、渠道、推廣的有效性，都得通過定價來體現。

而對于定價本身，是一門玄學，本質是存乎一心的藝術。

定價，本身就是一場戰役。我們究竟如何打贏“價格”這一場戰役？

老湯經常講，商業教學最好的方式就是案例教學，所以這篇文章精選了8則價格戰案例，涉及小米、倍思、王老吉、蘋果、OPPO、VIVO、華萊士、特斯拉等知名公司，橫跨手機、移動數碼、餐飲、汽車行業，希望通過這些商戰案例與大家分享關于我對定價的理解。（搜索公眾號：湯飛）

— 01 —

定價就是定戰略，就是定生死

定價是什么？

老湯認為，定價，其實就是定戰略和選戰術。價格設計不僅決定企業的生態位，還會反向影響你的的各種戰略。

對于很多新進入者而言，亦或是新品類而言，如何定價更是關乎企業能否立足市場。這便是定價定生死！

對于企業所處的不同的行業周期，不同的生態位，你的定價方式都面臨著不同的選擇。

●案例一：小米手機低價高配的“祖師爺”

正如大家所知道的，在智能手機爆發的前夜，小米正式進軍手機行業。這是小米手機踩中的行業風口紅利。

但今天，老湯想與大家聊的是小米第一代手機的1999元定價。（搜索公眾號：湯飛）

12年前“1999”的標簽，不僅僅代表小米手機的一個縮影，也代表了手機行業發展的一個時代。

小米手機定價策略：錨定蘋果，高配低價鎖定價格敏感人群

當年旗艦配置的手機價格都很貴，如蘋果4s官方發布價格是4999元；而這時均價只有700元的國產手機，產品體驗又很差。

小米就是在這種環境下做出的決定：錨定蘋果，瞄準追求高質但又價格敏感型的消費人群，堅持“成本定價”原則，用1999元的價格做旗艦，從而一炮而紅。

對于國產手機而言，1999元，是不敢想象的旗艦定位和高端價格。

對于旗艦機型而言，1999元，是渠道刀子，是市場釘子，刀刀見血。

小米第一代手機的成功，本質是高配低價的成功。

小米手機是如何做到的？

一是，渠道0成本

官網獨家電商的銷售模式

過去的手機成本=生產成本+渠道成本+門店成本+廣告成本。

小米手機一方面啟用官網獨家電商的銷售模式，這是產品直達用戶的最短路徑。

節省了渠道成本和門店成本。

二是，推廣0成本

最早搭上微博紅利的便車

今天小米的成功，除了借力移動互聯網的東風之外，也同樣在微博大爆發的洪流中，賺足了紅利。

從2011年開始至今，雷軍一共發了16000多條微博，平均每天3條，十幾年間幾乎每天發微博打卡。

在小米，幾乎每個員工都擁有微博賬號。

雷軍之所以能敏銳洞察到微博的商業推廣價值，其實與他早年的工作履歷有著莫大的關系：無論是早期的金山軟件還是后來的卓越網（最早的精選電商），亦或是投資安兔兔，雷軍對互聯網有著極深的理解。

三是，供應低成本

脈沖式發售倒逼供應鏈

小米采取用戶預約、周二開售的銷售模式，即所謂的“脈沖式供貨”，通過瞬間積累訂單，倒逼供應鏈體系，進一步降低成本。

小米這一銷售模式本質上是返現定制，并不是傳統意義上的大貨，在避免庫存積壓、降本增效方面發揮了重要作用。

一句話，沒有全新渠道銷售模式，沒有微博紅利的便車，1999元高配低價的旗艦機型將不會有！（搜索公眾號：湯飛）

●案例二：倍思TWS藍牙耳機貴10元的定價

對于TWS耳機有所了解的朋友都知道，它興起是源于2016年第一款AirPods耳機的發布。自此以后TWS藍牙耳機市場一年比一年火爆。

真正進入爆發式增長階段則是從2018年開始，倍思于此順勢切入TWS耳機，移動數碼配件本質就是逐水草的行業。官方數據顯示：

1.2021年倍思在TWS耳機類產品總銷售數量達到419萬件；

2.2022年倍思TWS藍牙耳機國內出貨量占比躍升至4%；

3.多款單品盤踞各大電商平臺品類排行榜前列。

這對于僅在近兩年就打入真無線藍牙耳機市場的品牌來說，已經是一份十分耀眼的成績，

倍思是如何做到的？

錨定腰部，貴出10元成為品牌熱度的“殺手锏”

對于TWS藍牙耳機市場，有三類品牌在參與角逐：

第一類，原廠手機為標配，主打一個“貴”，鎖定在近千元級以上；

第二類，專業級音頻品牌，如漫步者，獲得一定溢價能力，核心價格區間在200-800元；

第三類，移動數碼配件品牌，可謂是魚龍混雜，從幾十元不等到150元價格區間不等。

倍思進入TWS該如何定價？

行業處于品類爆發期，可以去除教育成本的費用。

為此，在當時主流第三方移動數碼配件品牌的TWS藍牙耳機價格鎖定在148元的競爭環境之下，倍思TWS藍牙耳機爆款產品則“迎難而上”，選擇貴10元的定價法——158元。

按理說，在電商平臺，貴1元可能都會“勸退”很多消費者，何況是10元呢？

倍思TWS為什么要比主流品牌貴10元？

玩過電商的人都知道，電商的底層邏輯是搜索邏輯，算法邏輯是站內流量曝光。其實說白了就是：誰投的錢多，誰在平臺的露出效率就更高！

這貴出來的10元，本質就是市場推廣費用，通過投站內流量打造爆品，形成正向循環。

●案例三：王老吉的成功，是定價的成功

談到王老吉，定位咨詢公司對外宣傳，王老吉的成功是因為定位“預防上火的茶飲料”，調動了消費者的心智力量。

這就難免避重就輕，過分夸大。

王老吉的成功，是定價的成功

作為營銷人，老湯我更愿意談王老吉4元／罐的定價。

要知道當年的罐裝可樂只要2元／瓶，這相當于2罐可樂=1罐王老吉。

某種意義上，王老吉的成功，就是定價的成功。

涼茶品類開創者，教育是最大的成本

當初，廣東去火飲料多如牛毛，但是沒有人敢大筆地投資面向全國推廣。

作為品類開創者，王老吉要走向全國市場，離不開市場的教育成本。

我們回過頭來看，那滿天飛的電視廣告、戶外廣告、網絡廣告、餐飲廣告的資源從何而來，其實就是這4元／罐的定價，讓它有足夠多的費用支撐，實現階段性的飽和攻擊。（搜索公眾號：湯飛）

— 02 —

定價，是流通環節的利潤分配

價格設計，決定利益分配和營銷資源分配。

企業在進行產品定價的時候，時時刻刻需要回答三大核心課題：

第一，你想要賣多少錢；

第二，你選擇哪些銷售者以及如何和他們分配這些錢；

第三，你是如何讓消費者同意你的產品值這么多錢。（搜索公眾號：湯飛）

這也就是反向定價的思維。簡單地講，就是企業希望在終端的銷售價格，反向推導渠道要從中獲取多少利潤，算出渠道供貨價，再核算企業本身應該賺取的利潤，然后在產品流通的各環節根據事先制定好的利潤分配規則進行卡位。

產品定價回答清楚了這三大核心課題，定價才有競爭優勢。

但是很多時候企業在定價時就是沒有搞清楚定價設計與流通環節利潤分配之間的關系，導致要么自己不夠賺，要么渠道沒動力推，要么消費者不認可。

●從生態位、渠道結構看手機品牌的定價體系

什么樣的渠道結構，決定什么樣的定價體系。定價有三個維度，分別為顧客、渠道和競爭對手。

不同的渠道結構決定了不同的定價策略，對應不同的利潤分配體系。

1. 蘋果：生態位頂端，高端定位

眾所周知，自iPhoneX推出之后，蘋果手機價格就越來越貴，高配上萬元已經再正常不過了，并且似乎還在不斷地提高。

理論上來講，這么貴的手機，利潤空間又這么大，銷售商們應該能夠賺很多。但事實是，只是蘋果賺錢，商家并不賺錢。

這是因為蘋果處于生態位的頂端，商家們靠的是走貨量，而不是單臺手機的銷量來賺錢。如果壓貨多了，一旦賣不掉，價格直往下掉，還得虧錢。

2. OV：多100塊錢原則，讓利渠道

主打下沉市場路線的OPPO、VIVO手機品牌，需要發動大量渠道，說服消費者購買。

對于同時銷售OPPO、VIVO、華為眾多國產手機品牌的渠道而言，哪家品牌利潤空間大，就主推哪家品牌，相信這個想法大家都會有。

基于這一邏輯，OPPO、VIVO采取的就是讓渠道多掙100塊原則，就是用這100元驅動更多經銷商／導購主推OPPO、VIVO。

3. 小米：高配低價，讓利消費者

小米渠道模式屬于另辟蹊徑，選擇了一條貼近用戶的道路。基于直營電商，小米有底氣以貼近成本的定價方式，打造高配低價產品。

小米極致性價比策略，本質上是將部分利潤讓位于消費者，并拉攏消費者成為忠誠自身品牌的“米粉”，讓用戶幫忙做口碑傳播，事半功倍。（搜索公眾號：湯飛）

— 03 —

低價格不是優勢，只有低成本才是真正的優勢

你有沒有想過這個問題：低價格是不是優勢？

試想一下：你如果以低價換銷量，比你有點知名度的品牌隨時可以通過降價，讓你無法經營下去。

老湯的確承認：這個世界做便宜的產品，永遠有市場。但低價格不是優勢，低成本才是優勢。

如何實現低成本才是中長期的產品解決方案。

●解決價格高唯一正確路徑：技術重構，降低成本

我本人非常討厭我們的合作伙伴、客戶，甚至員工自己抱怨自己的產品“價格高”、“不好賣”呀。

是不是把價格打到一半，你的銷量就會翻番呢？

顯然不是嘛！

解決“價格高”這個問題的辦法，不是降價！

價格高的解決辦法，是通過技術手段，改變產品，實現產品重構，讓它配得上這個價格。

什么是技術？

哈佛大學商學院教授克里斯坦森在其著作《創新者窘境》中提到：技術指的是一個組織將勞動力、資本、原材料轉化為價值更高的產品和服務的過程。（搜索公眾號：湯飛）

簡而言之，技術也是一種重構，是一種新的組合。

●案例一：華萊士低成本重構的三大招數

談到中國洋快餐品類，有個品牌始終無法繞過，那就是華萊士。

作為本土最大的西式餐飲連鎖巨頭，剛誕生時雖以“山寨麥肯”著稱，但截至當下華萊士門店早已超過肯德基、麥當勞、德克士三家西式快餐的總和。

它究竟是如何做到的呢？

答案就是：低成本！

一是，產品低成本

華萊士的漢堡里沒有生菜

肯德基漢堡一二十元，華萊士就賣七八塊錢，有時候打折甚至更便宜?？系禄u全家桶近50元，華萊士三十多就給你一個相似的。

總之，主打的就是一個極致性價比。

產品的低價是如何實現的呢？秘訣就在于華萊士的漢堡里沒有生菜。

這就是華萊士在產品成本上的重構。生鮮蔬菜對物流運輸、冷鏈保鮮等的要求更高，進而導致成本更高，華萊士則直接不加生菜，從而剔除個別成本！

二是，開店低成本

避開主流商圈的選址原則

餐飲行業的開店成本總是第一位的！核心商圈租金、水電等成本貴！

肯德基開在一線城市，占據核心商圈地段。華萊士則退而求其次，開到三四線城市租金便宜的地方去，占據更加廣大的下沉市場。

即便是后來往一二線城市開，華萊士也會主動避開麥當勞、肯德基所在的核心商圈。

三是，合伙低成本

門店眾籌、員工合伙、直營管理

華萊士快速實現萬店規模，離不開其品牌探索出的獨特合伙擴張模式，即：“門店眾籌、員工合伙、直營管理”，如今也被稱為福州模式。

在華萊士，開店的資金是眾籌的，誰找店，誰領投，開發選址團隊必須出錢投資，用人民幣投票，為結果負責。

參與的核心店長與員工也要投資，不拿干股，也不溢價，共擔風險，共享收益。把員工變成同路人，把雇傭關系變成合伙關系。

相較于其他餐飲聯盟品牌來自于加盟費的收益，華萊士賺錢的門道在于：掌控供應鏈，以公開透明的供貨價格，順加15%，成為合伙團隊的共識。

這也是華萊士在業內常被戲謔的一句話：“干啥啥不行，合伙第一名”。

●案例二：價格卷王特斯拉再降價

7月1日，價格卷王特斯拉又又又又宣布降價，用戶購買全新Model S/X兩款車型現車，即可享受3.5萬至4.5萬元不等的優惠福利。

要知道今年以來，特斯拉在全球范圍內已經進行了7次調價刺激銷量。

然而令人詫異的是，一方面是不斷降價，一方面卻是利潤率的逆勢上漲，特斯拉是如何做到的？

七個恐怖數據，看特斯拉不斷降價的底牌

此前老湯在《七個恐怖數據，看特斯拉不斷降價的底牌》一文中闡述過幾個核心觀點，這里再作一次表述：

一是，交付效率。在特斯拉上海超級工廠，平均約40秒就能下線一輛Model Y白車身；

二是，現金循環周期。《日經亞洲》指出，特斯拉的現金循環周期在2021年達到了「-15天」，負的現金循環周期代表他們在產品能夠盈利的前提下，甚至能夠做起無本生意。

三是，廣告成本。每輛車廣告成本不到1美元。馬斯克就是超級代言人。

四是，造車成本。從設計到生產上的改良，讓特斯拉Model 3使用零件數只要1萬個左右，遠遠低于燃油車平均的3萬個零件。

五是，恐怖的FSD。別人賣車賺錢，特斯拉賣了車賺錢。

六是，供應鏈效率。特斯拉供應鏈效率領先競爭對手5到10年。供應商們圍廠而建，構成了上海工廠可以及時響應的“4小時朋友圈”。

比如在國產特斯拉的汽車玻璃選擇上，馬斯克動了心眼，專門繞開了老牌合作伙伴圣戈班，而選擇了曹德旺的福耀集團。

從圣戈班改為福耀，國產特斯拉不僅瞬間省去了大量采購花銷，同時也免去了汽車玻璃從法國到中國的長途運費。

正是這其中巨大的價格轉圜空間，為馬斯克的大手筆降價提供了底氣，同時也構成了特斯拉越降價越賺錢的直接原因。

七是，開源戰略，做新能源陣營的大哥。

長期以來，特斯拉一直在干兩件事：

對圈外對手（燃油車），開源自動駕駛技術給圈內同行，以便壯大自己所在的電動車陣營，搶占燃油車的市場；

對圈內同行，不斷降價，提高自己的市場占有率，實現規模效應，獲得更多定價權，使自己在圈內獲得競爭優勢，核心要的是潛在用戶。（搜索公眾號：湯飛）

— 總結一下 —

產品定價是一種戰略性決策，它決定了企業的盈利能力，也反映了企業的營銷戰略。

關于打贏“價格”這一場戰役，老湯有以下幾個建議：

1.認識“定價”的重要性，定價就是定戰略，選戰術；定價，就是定生死。

2.不同品類、不同生命周期，定價方式不同，關鍵在于找到定價的準星——價格錨點，如小米對標的是蘋果，高質低價制勝。

3.定價是利潤的分配機制設計，要依據品牌定位、渠道模式而定。對于有多重渠道結構的品牌而言，更要以終端的零售價格倒推各個渠道維度的利潤分配。

4.對于低價而言，低價是一種競爭戰略，但低價本身不是優勢，我們需要通過成本領先、技術領先重構低成本建立護城河。

希望本文的定價觀點和商戰案例對你有所啟發，助你在商戰中打贏“價格”這場戰役?。ㄋ阉鞴娞枺簻w）