湯飛：戰略落地的六字箴言—輕重、先后、擊穿
抗日戰爭結束后，日本投降，日本占領區全部由國共雙方分而收納。
而在接收的地盤中，我D的戰略明確——想要奪取未來內戰的勝利，首先要奪取東北，從華東華北抽調了數十萬精兵進行了快速布局。
除了當時的經濟、資源、交通因素外，目標指向東北的核心關鍵點在于它北鄰蘇聯。
一旦占領東北，志愿軍部隊將擁有一個安全而穩定的根據地，而且，它從那里可以采取進攻性戰略，對關內的GMD軍隊發動大規模作戰。
白山黑水定乾坤。
一如所預料的一樣，東北成為我D最大、最重要的根據地，為我D提供人力、武器和后勤支持，使其得以贏得接下來的兩大戰役，即華東的淮海戰役和華北的平津戰役。
教員講了一個很重要的觀點：戰術構成戰略，戰術是戰略形成的基礎，關鍵戰術決定戰略成敗。在整個戰略的實施過程里，關鍵戰役、關鍵殺手锏，直接就決定了戰略成敗。
到了新世紀的商戰同樣如此。
2002-2012年，華為進入無線通信領域的第一個十年，在研發上累計投入1200億人民幣，背后更是堆積了無數的時間、人力、物力。華為堅信，針對知識密集型產業，唯有持續投入推動的持續創新方能保證屹立不倒。也正是長期堅定的高額研發投入換來了技術產品的競爭力，同時從根本上改變了華為的企業形象，實現了從攪局者到引領者的蛻變，成為了中國最大的電信設備制造商，在全球范圍內擁有超過200個市場，并在全球電信市場占有重要地位。
2014年，Facebook以190億美金收購了WhatsApp。當時WhatsAPP總共50個員工，被收購前融資估值是15億美金。而Facebook之所以高價收購WhatsApp，就是瞄準了重大的戰略關鍵點：扎克伯格和WhatsApp首席執行官簡·庫姆認為，未來的五至十年中，全球智能手機用戶將升至50億。當時全球最大的社交網絡平臺Facebook+最大的即時通訊軟件WhatsApp，無疑是智能手機的未來。發展到今天，大可證明確實如此。
通過這三個案例我們可以看到，一旦識別什么是戰略機會的時候就要做壓倒性的戰略投入。
也就是今天聊的“關鍵點落地”。
什么是關鍵點？為什么要做關鍵點落地？
從我十幾年的實戰經驗來看，對于一個成長型企業而言，要解決的問題非常之多。有很多問題是今天解決不了的，有很多問題其實不是問題。
因此，要找到自身差異化戰略定位的同時，在落地過程中，排除企業經營過程的諸多的假動作、廢動作，找到制約增長的核心問題，也就是關鍵點。
然后聚焦決戰的戰場，讓企業的有限資源，能夠朝著一個陣地、一個城墻口沖鋒，并且堅持重復，最終撕開一條口子，建立起消費者認知！
— 01 —
關鍵點落地的本質：是輕重、是先后
德魯克先生有言，“領導者本質是理清輕重、先后的關系，訂立目標，訂立優先次序，訂立并維護標準”。換成中國老祖宗的話講“物有本末，事有始終，知其先后，則近道已！”
在布局落地戰略時，作為領導者一定要擁有的核心能力：
一是，必須有能力識別和判斷企業的核心能力范圍和競爭的空間和優勢
中小企業在項目執行過程中，常會面臨一些困境，如團隊不匹配、資源不到位、落地不干脆。本質就是沒有把握好“關鍵點”是什么的問題。
正確看待企業成長的過程和企業的能力圈，是關鍵點落地的核心。
正所謂，大道至簡，最核心的問題只有一個，找到這個核心問題，就是牽住了牛鼻子，剩下的事情，就是用100%的力量，做這個5%的事情。用一句時髦的話，就是ALL IN!
二是，必須有決斷力建立優先次序，明確階段性目標
“在有強大敵軍存在的條件下，無論自己有多少軍隊，在一個時間內，主要的使用方向只應有一個，不應有兩個。我不反對作戰方向有兩個或兩個以上，但主要方向，在同一個時間內，只應有一個。”——教員同志。
在企業戰略的具體實施過程中，有的時候快就是慢、慢就是快，對于節奏的把握是體驗領導藝術的核心指標之一。
比如對于早期的家電行業而言“渠道優先”，誰掌握著規模大、效率高、運作靈活、運營成本低的銷售渠道，誰就贏得了市場，就能有效地戰勝自己的競爭對手。
而到了現在的存量時代“流量為王”，品牌和流量已經成為了影響企業增長的核心變量，大家又開啟了新一輪的角逐。
三是，必須有魄力敢想敢做，積極面對風險和收益
任何一個經營動作都是一次驚險跳躍，有舍才有得。
很多企業家總是試圖“花小錢辦大事”，舉棋不定，尤其是在困難時期做關鍵決策時，很容易貪心、被得失心所左右而失去明確的方向。
現實世界的付出不是總有回報的，不是“一分耕耘，一分收獲”。
但其實這樣算來算去算的都是小賬，是表面的、短期的利益。
我們要看到根本性、長遠的問題。
從企業的長遠收益來看，只要識別到真因，七分耕耘三分收獲也是成果。
“每一顆子彈消滅一個敵人”的歌詞大家都很熟悉。但那是艱苦的戰爭年代宣傳鼓舞作用，實際上即便是神槍手都做不到。
子彈消耗量大，不要說真實的戰場上，看看現實中，國外城鎮中出現一名持手槍或者步槍的恐怖分子，就會有數十上百的軍隊警察，端著自動步槍突突突地壓制射擊，并不一定能擊斃恐怖分子，消耗的子彈卻是數千上萬發的。（搜索公眾號：湯飛）
— 02 —
關鍵點落地的要義：是擊穿
“我專為一，敵分為十，是以十攻其一也?！薄秾O子兵法》
孫子對策：“如果自己的兵力集中于一處，而敵人的兵力分散在十處，這樣就能以十倍的力量打擊敵人?！?/p>
營銷即作戰，關鍵時刻，用兵一定要狠，才有可能把戰術性的機會變成戰略性的突圍，在絕對力量面前所有的技術都是渣渣。
識別到真因之后要用盡全力沖鋒！
太陽的能量比一束激光不知大多少倍，卻不能穿透一張紙。
而激光可以穿透一塊鋼板。
? 要匹配科學的資源分配策略
克萊頓·M. 克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中，將企業的能力歸納為資源、流程、價值觀等三個要素。其中，資源只有被利用、才構成現實的能力，資源的利用效率越高、能力就越高，閑置的資源只是一種成本，不但不構成能力還可能成為累贅。
企業資源是有限的，有限的資源應該集中投放到有價值的關鍵點上。
● 案例：華為“壓強原則”
在資源配置方面，華為始終堅持“壓強原則”，極大地集中人力、物力和財力配置到成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，確保能夠持續地實現重點突破。
2000年，任正非總結說在華為創業初期幾乎一無所有，就是利用壓強原則、形成局部的突破，才逐漸取得技術的領先和利潤空間的擴大。
“華為只做了一件事，專注于通信核心網絡技術的研究與開發，始終不為其他機會所誘惑。敢于將雞蛋放在一個籃子里，把活下去的希望全部集中到一點上?！保ㄋ阉鞴娞枺簻w）
? 比“員工摸魚”更糟糕的，是“老板劃水”
相比管理層指導做出的“廢動作、假動作”而言，員工的“摸魚”還真算不上什么。
比如很多企業在品牌營銷上喜歡“追風口”，做了一大堆“花活”，看似眼花繚亂，卻沒有一個動作能讓消費者產生記憶；又或者是做了一點成績，覺得差不多夠了，就開始東張西望。
這對于成長型企業來說無異于慢性自殺，是巨大的浪費，還會丟失重要的時間窗口！
本質就是沒有聚焦，在任何一個點上都沒有打透。
我經常說，小企業一根針捅破天。關鍵時刻用兵一定要狠，才有可能將戰術性的機會變成戰略性的突圍。
● 案例：VIVO絕對投入制勝
VIVO線下落地動作，用絕對投入掃平對手聲量，一眼望去基本沒有對手聲音！（搜索公眾號：湯飛）
— 03 —
關鍵點落地是行為學，要堅持和重復
時刻牢記戰略目標，堅決不動搖！
塔山阻擊戰中，前線報告部隊傷亡情況，LB擲地有聲地對那邊說：告訴程子華，我不要傷亡數字，我只要塔山，只要塔山！
商場如戰場，唯結果論。
關鍵點的識別、資源的布局是戰備，而執行動作就是長線的戰役。
雖然是忍耐、是煎熬，但是不能前功盡棄、不能半途而廢。
很多時候，做正確的事，很多企業可以正確決策，所以并不難。
然而，更多時候，堅持做正確的事，對于大多數企業來說，卻是無比困難的事情。
以我十幾年的行業經驗來看，戰略一經制定，普遍能堅持1-2年的居多，到了3-4年往往“蠢蠢欲動”的居多。
有兩類現象令我非常痛心：一類是把戰略當兒戲，不新鮮了就想換。一類是做著做著就忘記了。
事實上，很多從長遠來看有意義的事情，往往短時間內無法為企業帶來收益，由此常常變來變去。
但我們經常談到，消費者最大的特征就是“茫然+遺忘”。
品牌戰略落地對任何一家企業而言都需要至少3-5年的時間，在這期間，在消費者心智中形成一對一的品牌聯想，靠的就是一次又一次落地動作帶來的的重復積累。
在落地執行的過程中，最需要警惕的就是“信號衰減、動作變形”。
成功的企業都是把一件事，堅持了20年。
華為任正非曾對外宣布，華為堅定不移地在28年時間里只對準通訊領域這個“城墻”沖鋒，才使華為有了今天的成績。
我們服務顧家床墊的時候，項目診斷的關鍵發現是“定義不了好床墊，那就定義好睡眠”。而“好睡眠”指向的核心就是“深睡”。因此與顧家團隊達成戰略共識：搶占床墊“深睡”的品類特性，搶占消費者的第一認知，從而構筑市場競爭防御墻。
基于此，從2020年升級深睡戰略開始，顧家床墊所有的動作都緊緊圍繞“深睡”展開，毫不猶豫，毫不偏離，不管團隊人員是否有變動，都不會影響戰略步驟的有序進行。（搜索公眾號：湯飛）
— 最后的話 —
中國的市場化進程中，走到今天，對于我們服務的企業家而言，意味著什么？
意味著身家性命，意味殘酷冰冷的人間冷暖！面對殘酷的市場競爭，我們的企業老板們大都狀況是時刻如履薄冰，經常夜夜不能寐，這中間辛酸榮辱又有幾人知。
對于一家策略咨詢公司而言，提供戰略定位的同時能助力企業實現落地的轉化，是我們的使命，更是我們巨大的價值體現。
關鍵點落地，是方法論，更是價值觀！
籍以此，希望和企業家一起，克服在企業經營過程中的“貪”欲，抓住經營的本質，推動關鍵點落地，做時間的朋友，用耐心成就初心！
希望對你有所啟發。（搜索公眾號：湯飛）
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