瑞幸咖啡：下個星巴克，還是下個ofo?
近日，瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞對外公布：2018年瑞幸咖啡已在全國22個城市共開設2073家直營店，這距其成立僅一年時間。她還表示，2019年年底前，瑞幸咖啡的門店數要大于4500家，并超越星巴克成為中國最大的連鎖咖啡品牌。
而星巴克自1999年進入中國，花費近20年時間才開設了3600多家門店。相比之下，瑞幸咖啡的發展速度可謂“瘋狂”。
此外，瑞幸9個月內凈虧損高達8.57億元，其瘋狂的燒錢補貼和極快的擴張速度一直廣受詬病。瑞幸咖啡燒錢擴張的模式是否可持續？有哪些潛在風險？瑞幸咖啡會成為下個星巴克，還會是下個ofo?近日，創業家&i黑馬采訪了消費零售領域專家“皮特王”，聊了聊他眼中的瑞幸咖啡和其發展邏輯。
以下為皮特王的口述節選，經創業家&i黑馬編輯。
作者 | 朱丹 常皓靖
編輯 | 曹珂
01
核心壁壘
一直以來，瑞幸咖啡向外界傳達其核心壁壘是高品質、高性價比、高便利性，但我認為這都是“假”的。因為“天下武功唯快不破”，瑞幸咖啡的核心壁壘在于瘋狂的發展速度，這套瘋狂的互聯網打法讓瑞幸咖啡具備了革命性顛覆的可能。
這種“瘋狂”帶來了很多影響，包括正面影響，也包括負面影響。不過，從競爭壁壘角度來講，“瘋狂”是一種很強的壁壘。
另外，瑞幸咖啡創始團隊來自神州優車，神州優車是做服務體驗做得比較好的本土企業。一個成熟的團隊創業，這對瑞幸來說是一種無形的背書，資本市場會更加青睞于它。
因為，當前階段，資本市場最大的問題不是沒錢，而是沒有好項目。目前，能夠規模化吸收資金，且能快速實現“擊鼓傳花”的項目非常少。過去這段時間，瑞幸咖啡幾乎是唯一一個估值快速爬坡的創業項目。
瑞幸咖啡背后其實深藏著“大動能”——中國經濟增長模式的轉型。過去中國以投資出口為導向，現在變成以大眾消費市場為導向，依靠市場體量、人口規模來推動經濟增長。
目前，星巴克咖啡對中國大多數人來說還是太貴了。中國大眾消費的空間很大，如果瑞幸咖啡能夠找到一個性價比更高的路線，就具備更高的商業價值。
如果我是投資人的話，我肯定會投資瑞幸，這是一個非常劃算的投資。因為目前瑞幸已經收獲規模化的用戶、市場，并在消費領域和資本市場形成了品牌。從目前階段來看，瑞幸咖啡（燒錢所帶來）的投入產出比非常高。
現在，投資人投小項目的風險越來越大。像蔚來汽車這種快速赴美上市的項目，能讓投資人快速退出，（比較受追捧）。我相信未來三年，瑞幸咖啡去美國上市也會非常容易，并且股東獲得回報，消費者得到收益。
02
補貼戰
星巴克有一個經典概念叫“第三空間”。大眾對“第三空間”是“隱形剛需”，飲品只是可選消費，是“第三空間”的一個構成要素，而非主體。用戶進入星巴克，即便不喝咖啡，也可以選擇喝果汁，甚至喝礦泉水。
較之美國，中國人口更多、城市化進程更快、消費市場更大，但“第三空間”卻少且差。中國人對“第三空間”的需求遠勝于美國，所以瑞幸咖啡其實抓住了一個很大機會。
現在，很多人都詬病瑞幸咖啡在9個月內凈虧損高達8.57億元。但如果沒有這種重度補貼，根本就跑不動。瑞幸咖啡通過補貼收獲用戶，實現了以下效果：
一，幫助其進行品牌傳播和檢驗市場，收獲了有價值的數據；
二，通過持續補貼，實現了短期內的瘋狂傳播，形成了品牌效應；
三，瑞幸通過融資驅動自身發展。在投資者激勵方面，通過補貼促使其順利完成融資，未來有更大的能力支持落地開店。
不過，我相信補貼和外賣只是瑞幸咖啡階段性的策略，未來可能是以外賣為輔。
因為從零售的本質上講，外賣在某種程度上是一種促銷行為。瑞幸咖啡作為大資本支持的項目，初期的促銷規模、補貼力度要比一般的企業大。這種促銷行為有助于它在短期內形成爆發勢能。不過，這種模式無法長期持續下去。
03
兩大命門
如果按零售邏輯來做，瑞幸咖啡的風險并不大，因為市場已被驗證，并且它還有著簡單的商業模式和成熟且資源豐富的團隊。
不過，在我看來，瑞幸咖啡仍存在兩大潛在風險因素：
第一，“瘋狂”本身具有很大的破壞性。
企業在“瘋狂”奔跑時是一種混亂和混沌的狀態，需要主體參與者——創始人和投資人的行為和意見高度一致。ofo就是一個反例。
瑞幸咖啡要想真正存活下來，要看它能否挺過虧損期。如果未來有一天，瑞幸咖啡不以規模為首要導向，而是突然被投資人要求以利潤為導向，那就完了。如果零售項目發展路線不堅決，對規模追求不徹底，就會變成小生意。
零售項目的規模效應非常明顯。連鎖店是一個多節點、分布式的組織，有著很強的內生能力。如果瑞幸咖啡開設超過4000家門店，在企業組織上有很高的領先度，就能真正成為一家大公司。因此，瑞幸咖啡必須要保持“瘋狂”，繼續在線下開店。
第二，中心化組織的管控和分布式組織的經營，二者完全不同。
中心化的企業管理難度很大，如果短期增長很快，人聚集在一起，需要一個類似金字塔的指揮系統去管理。
零售企業是一個非中心化、分布式的企業，其管理難度要遠低于中心化企業。零售企業的每個門店都交由店長管理，如果一個店長管理的不好，只影響一個門店。零售企業會由內而外產生“飛輪效應”（創業家&i黑馬注：度過艱難啟動期之后，項目常常會進入平穩發展的快車道）。
除了消費者的“飛輪效應”之外，還有組織上的“飛輪效應”。每個門店都是一個舞臺，如果每個門店能夠跨過“生存的臨界點”，平臺最終就能安全、穩定。
在人才方面，短期來講，人才就是錢的問題，譬如現在全中國挖人最厲害的公司就是阿里。所謂的缺人實際上是整體現象，企業可以在整體大環境里創造小環境。只要有錢就可以把好的人聚集過來，從而產生良性效應。除錢以外，瑞幸咖啡還有兩個內在優勢：一，商業模式比較簡單；二，瑞幸咖啡“瘋狂”發展短期對參與者的激勵較大，任何人加入都會突破自己的邊界。
然而，當企業變成分布式組織時，創始團隊能否切換運營思維至關重要。如果瑞幸咖啡的創始團隊依然迷戀集中式管控，譬如不給店長授權、迷信KPI等，就會出大問題，因為集中式組織的管理模式和連鎖店屬性有內在沖突。連鎖店和客戶有親密接觸，消費時有很多復雜因素，套用一套簡單的中心化體制就會出問題。
04
成敗今年見分曉
中國整體零售銷售額20%來自線上，80%的交易行為發生在線下。由于資本和階段性的因素，現在已經透支了20%的線上市場份額，80%的線下市場才是 “小荷才露尖尖角”，值得好好去挖掘。現在，瑞幸咖啡的線下門店正在加速落地，這實際上是在加速跳躍“補貼階段”。有了門店，瑞幸就有了新的零售餐飲的商業模式，不需要靠線上。
目前，瑞幸咖啡已經開了2073家門店，如果瑞幸咖啡開設超過4000家門店還沒倒，那么它肯定就贏了，并且一定會會快速IPO。以目前發展速度來看，瑞幸成敗與否，今年就能得出結果。
我個人非常看好瑞幸咖啡。現在中國整個創投模式有一個問題——小創業者、小團隊太多了，這并不符合中國現今發展階段。大企業在財富積累、產業集中、人才聚集等層面已較為穩固，小項目很難打破這種格局。
瑞幸咖啡在星巴克之外，做了一個中國品牌的第三空間。這是中國在大眾消費市場的歷史進程上重要的一步。以前中國沒未出現過這么大規模的直營連鎖企業。
如果瑞幸咖啡成功了，奶茶店的生存空間將受到威脅。奶茶店必須開“第三空間”，從檔口變成休閑空間。否則，奶茶店只是小生意，根本不值得VC去投，其發展路徑已經被寫死了。
如今，我們預設瑞幸咖啡失敗概率多高都不夸張，因為任何新項目都是成少敗多，創業往往九死一生。除非你什么都不做，不過這樣你什么也不會有。
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