湯飛：存量廝殺時代，我們發現了家居行業的6大增長機會！
易中天先生有三句話：
“現狀無法描述，未來不可預測，一切皆有可能”，這是存量廝殺時代下極為應景、應事的最好獨白。
正如我們所看到的，在增速放緩的大背景下，如何重構增長引擎，是各行各業都需要面臨的首要問題。
作為房地產后周期行業，家居行業更是如此，增長焦慮蔓延到每一個角落。
但一個行業即使再難，也有微光！考驗的是，管理者捕捉戰略機會的增長能力！
事實上，通過幾次市場走訪，我們也看到了當前流量衰竭期下家居行業的6大增長機會，今天借此機會，與大家一起解剖。(搜索公眾號：湯飛）
機會一
頭部品牌的時代機會（相對壟斷）
從賽道形態來看，任何行業發展競爭都包括四個階段：
第一階段：初步競爭。品牌魚龍混雜，產品使用滿意度較高。
第二階段：完全競爭。競爭格局形成，一二線品牌差距明顯。
第三階段：寡頭壟斷（相對壟斷）。2-3家企業市場占有率高。
第四階段：完全壟斷。即是在行業市場內，一家獨大。
以此為標準，相對于家居而言，目前正是進入整合期，可以稱之為相對壟斷，其機會點在于新市場、新渠道、性價比、新體驗（技術、效率）。(搜索公眾號：湯飛）
在近期市場走訪中，我們以莫干山品牌戰略咨詢顧問的角色，走訪了西北市場，其中蘭州經銷商給予了我們很大的驚喜：其今年的銷量甚至可以沖上大幾億。
這對于一個板材經銷商而言，在如此低迷的家居建材行業市場，在很多小商眼中無疑是一個“天文”數字！
他是如何做到的呢？核心關鍵在于：資金、規模、周轉、廣告。
以資金規模取勝，大膽投入、大量庫存，由此左各莊基地的頭部工廠基本被莫干山占了，有絕對優勢，這就意味著在3月北方大部分工廠的生產空窗期也能穩定供貨，周轉效率高。
同時，在品牌上舍得投入，讓人尤為感動的是，通過自費建廣告位占據板材市場的核心位置，有一點特別強調的是，板材市場在蘭州市場的家居建材處于中心地位（蘭州有3個大型“板材市場”，獨一份）。
這就說明了，莫干山板材在中心地位的建材市場，占據絕對領先的品牌地位，增長就變得順理成章了。(搜索公眾號：湯飛）
機會二
區域發展不均衡的機會
如大家所見，中國地域無比遼闊，區域經濟發展不一。
而基于區域社會經濟發展的差異，中國市場形成了多層次并蓄的多級市場：從北上廣深的一級市場，到以省會城市為代表的二級市場，以及中西部省會城市的三級市場，到以地級市為代表的四級市場，到以縣鎮為代表的五六級市場。
而中國作為超大型市場，基于行業的周期性與未來發展方向，市場發展路徑基本一致。
這意味著什么？意味著區域市場從多極化到同質化的過程中，蘊藏著巨大機會！
這幾年，社會普遍意義上探討的低級市場、下線市場的機會正是在于此。(搜索公眾號：湯飛）
即利用時間差、信息差，看到未來的風向標。在機會窗口期內，利用高層級市場的經驗在低層級市場提前布局，之后取得增長只將是時間問題！
這也正是著名投資人孫正義時光機理論的內涵：充分利用不同區域和行業之間發展的不平衡，在發達地區獲得經驗后，再去開發相當于落后的市場，就仿佛坐上了時光機，能夠穿越過去和未來。(搜索公眾號：湯飛）
這也是我們在西北市場、西南兩大市場走訪時最大的對比感受。目前西北仍是木工、分銷階段，而西南普遍處于家具廠、零售階段。
我們在蘭州居然賣場的定制品牌門店數量足足有40-50家，像極了15、16年華東建材賣場定制品牌的門店盛況。像蘭州所謂的低級市場，定制尚處于紅利期，對于很多板材品牌向成品過渡的速裝家模式，只要經銷商有能力（店態、交付），都可以開到商場去。
從半成品到成品零售的進化，這也是板材品牌重要的增長點。(搜索公眾號：湯飛）
機會三
渠道迭代的機會
家居建材行業作為耐用品，渠道驅動是其本質特征！
某種意義上講，只有新渠道，沒有新品牌！
對于任何一家品牌而言，營銷上最大風險來自于渠道分化，最大機會也是渠道分化。
老湯認為，企業經營最大的風險之一，就是渠道的更迭，很多企業都是沒有跟上渠道的更迭而迅速與競爭對手拉開差距。
渠道分化本身是渠道發展的規律，但對于不同的企業而言，卻有著截然相反的作用。
某種程度而言，在固守陳舊的企業看來，它是一瓶“毒藥”；而在勇于擁抱變革的企業來說，它又是一瓶“救命藥”。
任何新渠道的出現，本質都對應新的能力。偉大的企業，都具有迅速擁抱新渠道的能力。(搜索公眾號：湯飛）
對于板材品牌而言，其渠道的形態也在分化。過去木工占有絕對的話語權，木工推薦買什么品牌就買什么品牌。
現在呢，木工影響力其實是在減弱，用戶自主選擇權加重。在越發達的地區，木工的話語權基本消失，甚至木工形態都消失了。因為越來越多用戶通過家裝、定制進行選購的行為，當前成為主流。
因此，對于家居品牌而言，多條腿走路是行業發展的必然，要引導經銷商從單一渠道到全渠道的結構性思考。
只有渠道結構越均衡，品牌才越安全。(搜索公眾號：湯飛）
機會四
核心能力建設的機會
美的何享健有句話很重要：中國企業要解決的核心問題依然是管理能力、市場能力、品牌能力。這三大能力本質上就是企業的核心能力。
核心能力是企業最基礎也最重要的能力。競爭優勢的根源，正在于核心能力的構建。
透過一組數據來看事實：
中國中小民營企業的平均壽命只有2.5年，最好的企業中能夠持續增長的也不足十分之一；
中國集團企業的平均壽命也僅有7-8年，而歐美企業平均壽命為40年，日本企業平均壽命為58年。
為什么中國企業的平均壽命如此之短？
從企業自身分析來看，其中重要原因就是企業的核心能力建設不足！
企業的終極增長道路必然是核心能力的增長，唯有能力才能構建壁壘，才能超越外部環境變化，走過不確定，走向久遠向上的持續增長之路。
所以，我們必須看到核心能力建設帶來的巨大增長機會！(搜索公眾號：湯飛）
機會五
品類結構性增長的機會
什么是結構性增長？
經濟學家約瑟夫·熊彼特曾對結構性增長做過如下定義：結構性增長不是在原有業務循序漸進式改良，而是從原有單一招牌經營變為多招牌經營的新組合。
品類結構性增長則是以多品類驅動，實現從第一曲線向第二曲線的進化。
我們講：所有偉大的企業，都是接二連三的成功。而接二連三的成功，一種重要達成方式就是品類結構性增長！
如蘋果這樣的世界級企業，接二連三的成功的核心是產品，從mac到ipod，再到iPhone，到ipad，到軟件生態的打造，其本質是構建了連續性、結構性增長的世界級產品和商業模式。倘若沒有品類的結構性增長，就無法構成完整意向上的蘋果。
家居建材行業同樣如此，品類結構性增長必然是未來營銷工作的核心。基于流量協同、品類協同，除了代表性品類，關聯性品類也是品牌擴大規模的重要組成部分，本質是賣得更多。
老湯一直強調這樣一個觀點：轉單率是定制家居提高客單、提高利潤的核心。
目前定制家居市場正在引發由歐派發起的699價格大戰，699賺錢嗎？對于有效率、有規模優勢的品牌來說，可能有錢掙，但絕大部分是不掙錢的。那如何賺錢，肯定不在這699，而在其他配套率的提升，才是轉單的關鍵。
對于板材品牌來說，生態板是核心單品，是金邊產品。基于生態板的購買邏輯，很多消費者在家裝過程中，也會順帶著買石膏板，某種意義上，石膏板就是板材品牌的銀邊產品。所以，板材品牌務必重視產品品類的結構，將石膏板品類重視起來。(搜索公眾號：湯飛）
機會六
搶奪中小品牌份額的機會
家居建材是典型的房地產后周期行業，從需求來看，家居建材行業的終端需求來自于精裝、新房裝修、二手房裝修，房地產的興衰、快慢直接影響家居建材行業的興衰、快慢。
而當前，中國房地產存量房時代來臨，從過去的賣方市場過渡到買方市場，必將進一步觸發家居建材行業大洗牌，市場集中度有望得到大幅提高。這一點在全球經濟低迷的后疫情時代，顯得尤為明顯。
事實上，未來存量競爭之下，家居建材行業被清洗掉的不是地方品牌，而是中小品牌。中小品牌缺乏資金、規模、團隊、技術的優勢，逐漸流失消費者，導致市場份額快速向龍頭品牌靠攏。
此外市場的引力效應，如同瀑布效應一般，使高端市場向中低端市場自然滲透，不斷搶占中低端市場。
為什么很多區域莫干山經銷商能做到億級的規模呢？
其很大機會點就在于：
一是，重視通貨份額的搶占。對于板材品牌來說，莫干山的發展之路，并沒有把對手打死但是不斷在擠壓通貨。未來，一定是屬于品牌的時代。
二是，重視通貨大商的鏈接。促使通貨投靠品牌是進一步擴大規模的密碼。市場如同江山，能招納多少人才就能取得多大的市場規模。(搜索公眾號：湯飛）
最后的話
在紅利消退、增長乏力的時代，“活下去”猶如一把達摩克利斯之劍，懸在每一個中國企業家的頭上。
正如任正非所言：“活下去，是華為的最高綱領，也是最低綱領。”
對此，企業一方面要降低發展預期，一方面要思考活得更久，必須要構建抓機會的能力。
通過把握機會撬動經營方式轉變，是獲得新增長的需要，更是活下去的需要！
正如現代營銷學之父科特勒之言：五年之內，如果你還按照一樣的方式做著一樣的生意，那么你離關門大吉就不遠了。
所以，機會與挑戰并存的時代，悲觀者永遠正確，但樂觀者永遠前行，往往贏得世界。
還是回歸于開篇，易中天所說的三句話：現狀無法描述，未來不可預測，一切皆有可能！
希望對您有所啟發！(搜索公眾號：湯飛）
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