2023年，為什么說CRM是偽命題？
今天沒有前戲，我們直接進入正餐。
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防止有還不清楚CRM是什么的小伙伴，我先簡單做一下解釋。
CRM是Customer Relationship Management的首字母縮寫，中文翻譯成“客戶關系管理”。CRM是企業一切用來管理對客戶營銷手段的工具和系統的統稱。
有點復雜，只需要記住CRM是一個統稱，它包含工具和系統，以銷售結果為導向即可。
最初，CRM是面向企業對企業客戶的管理，簡單來說就是面向ToB領域的工作內容。后來隨著商家可以通過郵寄目錄實現對普通消費者的銷售后，企業的營銷人員逐漸將ToC的領域也納入進了CRM的范疇。
我們今天要聊的偽命題對象正是ToC方向的CRM。
重點：ToC的CRM是偽命題。（下文所有的CRM專指ToC的CRM）
以下：
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首先簡單說一下ToC CRM的發展脈絡。
前文有提到，最初的CRM是借助郵寄目錄發展起來的，代表了消費方式的轉變。
之后，伴隨著互聯網的發展，電子郵件營銷逐漸替代郵寄目錄，隨后的手機普及便是短信的興起，再到如今智能時代的AI電話。
郵寄目錄→電子郵件→短信→AI電話/工具，這大概就是CRM發展脈絡上，幾個較為關鍵的方式和技術節點。
如果說郵寄目錄讓CRM有了雛形，那么電子郵件和短信的發展則讓CRM徹底開始野蠻生長。
相比于郵寄目錄，后兩者的成本更低、觸達范圍更廣。
簡單說了CRM形式的發展后，再科普一下國內涉及到CRM的紅線規則。
其中核心的一條：一個消費者不是品牌已購客人或會員，品牌是不能通過手機號對這個人進行觸達的。
如果CRM執行的過程中，再嚴格一些，一個僅購買過但又不是品牌會員的消費者，品牌也是不能對其進行觸達的。
了解完CRM的發展和紅線規則之后，我們會發現國內的CRM其實就是老客營銷，或者會員營銷。
但為了方便我行文，下文依舊會用CRM來指代。
明確了本文所說的CRM是什么以及覆蓋的地理范圍后，我就繼續展開聊我的觀點：為什么CRM是一個偽命題。
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CRM的底層存在一個核心邏輯——老客是有忠誠度的，所以老客可以提供穩定的復購人數。
同時，這個邏輯會被廣泛接受，有一個特殊的營銷背景：消費渠道從線下轉移到線上后，隨著各主流電商平臺的流量見頂，品牌拉新的成本變高。
因為拉新的難度大、成本高，所以有大聰明想到調轉槍頭，去重視老客的運營。
為什么要重視老客，“因為運營一個老客的消費金額貢獻比新客更高，并且維護一個老客的成本要比新客更低”。
引號部分是參與進CRM服務生態內的從業人員的統一話術。
粗看這個邏輯是沒有問題，但再向下深挖一下：貢獻到底高多少？成本具體低多少呢？
沒人可以給出一個準確的數。
薛定諤的貢獻高、成本低。
除了無法回答貢獻和成本問題之外，這個邏輯自身也存在著無法自洽的漏洞——如果老客是可以穩定回購的一群人，那么品牌又何必對他們投入大量的財力和人力進行運營？
也許CRM的從業人員會用“如果我們不做CRM的話，這些人就會去購買競品的產品”來給與回擊。
回答的邏輯正確，但請回想一下，所謂的CRM運營方案，除了不能用手機號進行觸達之外，方案的目標人群直接換成新客是不是一樣可以執行？
或者我再問一個更為尖銳的問題，想請從事CRM的小伙伴試著回答：能不能算出有多少的顧客是因為做了CRM，所以他們有了轉化，對生意作出了貢獻？
看到這個問題，可能有人會興奮地搓搓小手，然后拿出一份包含了觸達人數、成本、轉化了多少金額、以及ROI的報告。
并且指著這份報告，抬著頭說：
“看，轉化了多少金額，以及還有ROI。這些可不就是CRM的貢獻嗎？”
那我再進一步提問：如果剔除品牌的外圍投放，轉化金額和ROI是多少？
看到這兒，聰明如你已經發現：CRM的結果是無法被歸因的，所以就有了解釋和扯皮的空間。
于是出現一個詭異現象：
下游的供應商含糊解釋不清；中游甲方內部進行部門間的價值扯皮；上游領導權衡自己的管理范圍，看破不說破。
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無法被歸因只是CRM成為偽命題的其中一個原因，另一原因是前文有提及的“成本”。
不知道大家是否對于CRM中的短信溝通成本有所了解？
根據我的經驗，最低的短信成本可以壓到5分錢，也就是0.05元/條。
一個國際大牌，存量的老客人數在600萬以上。按照最低600萬來算，一次全量溝通的成本在30萬元，如果一條短信的字數過多，就會被系統拆成兩條短信，那成本就翻倍到60萬元。
以上的費用僅僅是整個活動期間，每人觸達一次的成本，如果計劃多次觸達的話，這個費用將繼續上浮。
不能否認，高昂的短信成本在動輒10~20億的GMV面前，的確只能算是“灑灑水”的支出，但由于客人的購買行為是沒有辦法被歸因的。
所以客人是因為CRM轉化購買的，還是受外圍投放影響購買的，品牌目前無從得知。
廣告行業有一句名言：知道有50%的廣告費被浪費了，但不知道是哪50%。
CRM陷入了和廣告相同的困境，甚至浪費更為嚴重。
99%發出去的短信都不會被用戶打開，并且在安卓手機中，這些短信甚至會被直接歸入垃圾箱中。
真的有必要為了1%的打開率，而投入這么多預算嗎？
對這個問題作出判斷之前，容我再提供一個信息。
由于短信極其糟糕的打開率，歐萊雅集團的LD（Luxury Division）部門早已下指示放棄短信這個手段，轉而尋求企業微信、平臺內的專屬客服，以及在22年全面興起的AI電話等觸點作為新的手段。
但AI電話可能比短信存在的時間會更短。AI電話除了成本比短信高出2~3倍之外，消費者對于AI電話也已經褪去最初的新鮮感，變得沒什么忍耐性了。
如果將AI電話的接通視作短信的打開，那么AI電話的接通率也就比短信的打開率高上那么一些。
接通，然后被迅速掛斷。
之后，隨著AI電話失去作為企業運用營銷新技術的公關意義，也就會面臨和短信一樣的價值困境：高成本且無法被歸因。
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以上是從業務的邏輯起點和業務的開展過程，聊了一下為什么我認為CRM是一個偽命題；接下來我將從業務的收獲結果，繼續聊一下CRM變成偽命題的原因。
上文有提到，CRM能夠展開是因為有人認為老客可以通過CRM運營的方式促成其回購。
但是從結果來看，這也是不成立的。
在復盤報告的百分比呈現上，老客的客數以及生意貢獻的比例，的確是在不斷提高的。但這樣的提高是建立在整體客數和生意下滑的大框架下，并且新/老客客數和生意的絕對值均出現了下降。
所以老客比例的提升是數學原因導致的蹺蹺板現象。
說到底，每一份報告中，提升的比例不過是相關從業人員呈現數據的技巧。
老客并沒有按照運營預期進行復購。
也許少了CRM運營，回購的老客人數會更少吧！也許吧！
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單純的CRM是不應該存在的，或者說國內CRM代表的老客運營是沒有存在價值的。
當前流量見頂的情況下，品牌或者商家想要達成生意目標，不應對著老客薅，而是將目光放在全體消費者身上，不分新老，進店即是客。
同時，售賣CRM服務的故事邏輯應該徹底變為消費者旅程優化的邏輯。
不論是廣告營銷領域的AISAS，還是是阿里的AIPL，又或者是京東的5A，本質上看都是換湯不換藥的旅程模型。
在整個旅程中，CRM的業務能力局限在旅程的最后一段，并且它的落地無法脫離之前的旅程，獨自展開作業。
如果消費者不能走到最后一段旅程節點，那么CRM連存在的基礎都將不再具備。
轉變為消費者旅程優化的邏輯后，可以展開的重點就從老客運營，轉變為提升消費者在每一段旅程節點上的轉化效率。
在消費者旅程優化這個邏輯中，只需考慮兩個優化方向：強化購買動機，消除購買顧慮。
最后，我以阿里的AIPL鏈路為例，粗略展示一下消費者旅程優化的可行思路。
（不同的消費者旅程模型，會有不同的拆解思路，各模型之間的思路不可直接照搬）
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針對老客的CRM運營，不過是蚊子腿也是肉的自我安慰，對于品牌的生意并不會產生實質性的幫助。
也許在當前的環境下，給上下游的共謀者一份工作，是它最大的貢獻。
以上。
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