專訪 | 前歐萊雅中國副總裁張耀東對產(chǎn)品、品牌、組織的最新思考

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舉報(bào) 2023-10-20

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作者 | Siete

今年在周期的陣痛之下，人人迷茫，人人發(fā)問。

前段時(shí)間，我們在刀法的會員里做了一次調(diào)研，想知道現(xiàn)階段大家最關(guān)心的品牌營銷問題是什么？短短半天就收到了許多回應(yīng)：

-怎么持續(xù)做爆品？

-做品牌還是做 ROI？

-要不要做品牌升級？

-怎么提高人效？

字越少，事越大。在今年的環(huán)境下，大家所關(guān)心的問題也都更落地、更本質(zhì)。

那誰能回答這些問題？我們找到了寶頂創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人張耀東先生，他曾是寶潔 Olay 的全國零售負(fù)責(zé)人、歐萊雅中國區(qū)職位最高的中國人、前歐萊雅中國副總裁、前阿芙精油總裁，親歷并見證了外企打開中國市場、國內(nèi)新銳品牌成長的近三十年周期。

本篇文章，我們挑選了大家最為關(guān)心的三個(gè)問題，分別涉及產(chǎn)品、品牌、組織，希望他的回答能夠給你帶來啟發(fā)。

真正成功的消費(fèi)品都進(jìn)入了大眾生活

刀法：許多品牌在初創(chuàng)階段都會有賽道選擇的問題，您認(rèn)為怎么才能選到有品類紅利的賽道？

張耀東：

這個(gè)問題通常發(fā)生在兩個(gè)場景里，第一是在品牌剛剛創(chuàng)立的階段性的起點(diǎn)，第二是在某個(gè)品類已經(jīng)發(fā)展到一定階段后，品牌決定尋找新的增長點(diǎn)。

我們要知道，所有的營銷戰(zhàn)略都建立在 STP——市場細(xì)分（Segmenting）、目標(biāo)市場選擇（Targeting）以及品牌定位（positioning）的基礎(chǔ)上。

基于這個(gè)框架一步一步來確定品類。不過，走到“定位”這一步時(shí)，很容易出現(xiàn)一個(gè)誤區(qū)，就是片面地追求差異化。有些賽道，聽起來很新銳，但你仔細(xì)一研究就能發(fā)現(xiàn)，它只是個(gè)網(wǎng)紅賽道，熱度都是一時(shí)的。

我認(rèn)為最基本的原則，就是從真實(shí)的需求出發(fā)。寶潔的前輩曾經(jīng)跟我說，成功的消費(fèi)品品牌都能夠成為消費(fèi)者的習(xí)慣。。

基于這一點(diǎn)，你又可以從兩個(gè)角度去考慮，我稱之為“主干道原則”和“85度c原則”。

關(guān)于主干道原則，就是你去找到已經(jīng)被驗(yàn)證過、具備了一定規(guī)模的賽道。如果規(guī)模太小，那也可能是偽需求。這里，可以從客觀和主觀兩個(gè)層面去看，一方面，去參照成熟的歐美、日本市場，有沒有類似的東西；另一方面，用人之常情來判斷，這個(gè)東西會不會真的融入你的生活？

原來歐萊雅董事長常說，做產(chǎn)品的原則“stay in the boulevard（在主干道下）”，也就是產(chǎn)品要符合主流需求。

85度c原則，這是我自創(chuàng)的一個(gè)詞。一般來說，水快開的時(shí)候，水溫上升的速度是最快的，所以對品牌來說，你最好是在這個(gè)市場快速增長，但達(dá)到沸點(diǎn)之前進(jìn)入。這時(shí)候，市場品牌數(shù)量有限，競爭相對不那么激烈，你既不用做市場的開拓者，又能獲得行業(yè)增長紅利。

近幾年來我看到的，例如露營、沖牙器、濕廁紙等等，都算是符合這一原則的機(jī)會品類。

品牌建設(shè)，是“雞”和“蛋”的雙向奔赴

刀法：很多企業(yè)都有一個(gè)典型的疑惑，我是一開始就要做品牌嗎？還是先把貨賣出去再說？

張耀東：

要回答這個(gè)問題，我覺得首先要明確什么是品牌。在我看來，品牌就是受一群人喜歡的，有著豐富內(nèi)涵和顯著的特征的產(chǎn)品或者服務(wù)。

這里面有四個(gè)維度。

第一，它一定是一個(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)，至少是一個(gè)有用的東西。

第二，它一定有豐富的內(nèi)涵。沒有內(nèi)涵就沒有溢價(jià)的機(jī)會，沒有溢價(jià)的機(jī)會它就不是品牌。

第三，它一定有顯著特征。因?yàn)闆]有特征就不能被識別和區(qū)分。

第四，它受一部分人喜歡。品牌大概率不會被所有人喜歡，但它一定要被一部分人喜歡，這部分人就是所謂的目標(biāo)人群。

有了這一共識，我們再來聊品牌建設(shè)。我先說我的答案，其實(shí)很簡單，就是“帶著品牌思維去做產(chǎn)品”。

很多企業(yè)會有個(gè)誤區(qū)，把品牌建設(shè)這件事情理想化，覺得品牌建設(shè)=打廣告做品宣，但真相是，產(chǎn)品才是品牌的代言人。所以我們才常常說，始于產(chǎn)品，忠于品牌。

品牌跟產(chǎn)品就像雞和蛋的關(guān)系，品牌是雞，產(chǎn)品是蛋，你說不清是先有雞還是先有蛋，但是要懷著養(yǎng)雞的理想去下蛋，品牌建設(shè)就是雞和蛋雙向奔赴的過程。

明確組織的任務(wù)，才能更好設(shè)置架構(gòu)

刀法：對于成長期的企業(yè)來說，現(xiàn)在市面上有兩種典型的組織架構(gòu)，扁平化和垂直化，您覺得哪種更有戰(zhàn)斗力？

張耀東：

其實(shí)，組織架構(gòu)也不止扁平和垂直這兩種，舉個(gè)極端的例子，Apple（蘋果）公司的組織架構(gòu)就像是一個(gè)圓，是以個(gè)人為中心的職能化架構(gòu)。作為一個(gè)高科技品牌的創(chuàng)始人，喬布斯的個(gè)人風(fēng)格高度中心化，他就是圓心，團(tuán)隊(duì)其他成員也基本都是專家，圍著他在轉(zhuǎn)。

所以說，組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)要具體情況具體分析，不過設(shè)計(jì)的時(shí)候至少要考慮這幾個(gè)方面：組織的任務(wù)、創(chuàng)始人的風(fēng)格、以及團(tuán)隊(duì)其他成員之間的組合。

我所觀察到的，在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，誤區(qū)通常發(fā)生在對組織的任務(wù)不太明確，導(dǎo)致架構(gòu)不合適：

要么太快，在企業(yè)還不是很大的時(shí)候，就把組織架構(gòu)搞得過于復(fù)雜；

要么太慢，公司已經(jīng)長到十幾個(gè)億了，還是一個(gè)人說了算。

所以說，首先要明確的就是企業(yè)所屬的階段，這里可以參照企業(yè)的生命周期理論來看，一般分為嬰兒期、學(xué)步期、青春期、成熟期，每個(gè)階段對應(yīng)的任務(wù)肯定不一樣。現(xiàn)在在國內(nèi)，大家好像更喜歡用0-1、1-10、10-100 來劃分。

從 0 到 1，一般企業(yè)就是在找確定能賺錢的模式，這時(shí)候的模式就是“ 中央指揮，團(tuán)隊(duì)打仗”。組織要扁平，指揮線要特別簡單，反對一切復(fù)雜的流程，團(tuán)隊(duì)組成一定要以專業(yè)為導(dǎo)向，每個(gè)人都至少有一個(gè)特別強(qiáng)的地方。

進(jìn)一步增長之后，從 1 到 10，需要開始引入職能化的分工。這時(shí)候，固定的架構(gòu)是職能的，但是會有很多動態(tài)業(yè)務(wù)單元，也就是我們說的項(xiàng)目組。這時(shí)候，團(tuán)隊(duì)更專業(yè)化發(fā)展，要有一定數(shù)量的能獨(dú)當(dāng)一面的人。比如說，一個(gè)業(yè)務(wù) head 去負(fù)責(zé)天貓渠道、京東渠道，然后老板把自己的精力放在迅速發(fā)展的板塊，親自帶隊(duì)。

從 10 到 100 進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期，就得講流程、講方法，建立制度，讓成熟的做法沉淀下來并自動化。寶潔是這個(gè)階段比較極端的例子，它是一個(gè)以流程為核心、以全球事業(yè)部作為主干的多元化組織架構(gòu)，它甚至已經(jīng)是依靠流程而不是人來驅(qū)動的，所以你不太會知道一些如雷貫耳的名字，但它的業(yè)務(wù)一直挺不錯(cuò)。

結(jié)尾

在梳理大家的問題時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，位于不同階段的品牌，所遭遇的問題側(cè)重點(diǎn)完全不同，總結(jié)而言：

在 0 到 1 初創(chuàng)階段，品牌更想知道如何通過產(chǎn)品力立足；

在 1 到 10 發(fā)展階段，品牌更關(guān)心如何用品牌力撬動增長；

在 10 到 100 成熟階段，品牌則更想了解如何向組織管理要紅利。

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