中國品牌，終于摸索出自己的全球化方法論了
2005年，著名作家托馬斯·弗里德曼，在遠赴東方旅行后，用一種無可置疑的語氣宣稱，“世界是平的”。他認為，在科技、互聯網等幾大動力驅動下，世界逐漸被碾平，全球信息流、供應鏈、渠道，正在用一種平坦化的方式，呈現在每個利益相關體面前，空間的界限正逐漸縮小甚至被打破。
差不多二十年后，這一觀點在很多維度受到了前所未有挑戰。
如果我們僅從悲觀的角度來看，或許確實世界不再平。
但是如果我們從相信未來的樂觀的角度來看，或許大有可為。
巴菲特是可口可樂的忠實愛好者，他所創建的伯克希爾·哈撒韋長期以來都重倉可口可樂。
但他之所以重倉和持續看好可口可樂并非因為他自己喜歡喝。而是因為他長期看好可口可樂的全球化與持續增長。當時他發現可樂在南美，東亞，東南亞，南亞，東歐的市場份額相對于北美和西歐可以說是忽略不計。但這些市場的增速卻達到了前所未有的地步。而北美西歐已陷入了停滯。他相信可口構建的供應鏈體系，銷售體系和品牌價值體系可以在全球復制并帶來持續增長。
這么多年過去了，每到巴菲特的年會，人們就在談論如何抓住下一個可口可樂。如何成為下一個巴菲特。我想巴菲特的長期成功，離不開多個核心要素的支撐，有資金側的，也有市場側的，也有時代的因素。但如果把他的核心case攤開來看，其中之一就是發現并牢牢抓住了那些有能力實現全球化的企業，在他們的持續增長中獲得收益。
然而，全球化經營和持續增長對大多數中國企業來說是一個全新的，陌生的，脫離了他自己過去成功范式的課題。
我想其中必須要有一些高于術數的心法，要有一些脫離短期波動的定力，要有一些切實存在的理想主義，還得要有一整套的戰略。
本文將以安踏集團的全球化和持續增長為藍本進行剖析。
過去三年，雖然經營環境充滿著各種不確定性，但安踏集團仍然保持著穩健的增長，以具有競爭力的業績表現，締造了穩健的財務回報：2019年~2022年，集團營收年復合增長率16.5%，股東應占溢利年復合增長率12.4%，每股股息年復合增長率26.0%。
10月17日，我參加了安踏集團召開的以“多品牌協同與價值”為主題的全球投資者大會，會上提到了安踏成功主要源自三項核心競爭力，分別是多品牌協同管理能力、多品牌零售運營能力和全球化運營與資源整合能力。
有意思的是，這三項成功經營要素，對絕大多數企業來說，似乎連一項都很難做到，安踏居然全做到了。接下來，我將逐一拆解、剖析，看看安踏到底是如何做到的。
進擊三部曲，安踏的全球化之路
安踏的成功，在同行眼里就是一個傳奇。2007年上市時，安踏的年銷售還不到30億元，16年后的今天，安踏在2023年上半年的銷售就已經達到296.5億元，遙遙領先中國所有的鞋服類公司。
縱觀安踏的年度K線，我們可以清晰地看到三個關鍵周期：2007年上市至2010年的筑底時期，2011年至2015年的穩增長時期、2016年至2023年的高速增長時期。而在每個重要節點做出的核心決策，構筑了安踏未來在全球化進程中所需要的核心競爭力。
關鍵決策一：構筑零售根基，把能力建在“大眾”上。
首先，安踏通過打造大眾化品牌的經驗，構筑了企業零售運營的基本盤。
當我們復盤安踏品牌發展歷史，會發現公司在早期就將安踏定位成一個大眾化品牌，用最基礎、最大眾化的產品參與市場競爭。大眾化市場雖然是基數最大的市場，競爭必然也是最激烈的，要爭得話語權并不是什么容易的事。
在我看來，那些能做好大眾化的品牌，背后一定有著龐大的渠道來實現消費者觸達，有著放大聲量的營銷來提高品牌曝光度和影響力，有著明確的經營指導讓品牌可以不斷創新和適應變化，以此夯實企業整體運營的基本盤，這個是“根基”。只有這樣，才能在競爭激烈的市場中脫穎而出，贏得用戶的認可和信賴。
安踏實現大眾化品牌的基礎，一方面，依靠頂級體育IP背書基礎上的事件營銷（如奧運）打響知名度，塑造品牌力。另一方面，也離不開其在終端渠道（門店）的不斷擴張，以及有效的運營管理。在品牌大眾化上所做的努力，也為日后安踏想要直接與消費者建立連接，從而全面啟動“品牌+零售”的DTC模式留下了伏筆。
關鍵決策二：改造FILA鹽堿地，開始打造多品牌矩陣。
其次，安踏通過成功收購改造FILA這塊“鹽堿地”，沉淀出獨有的企業國際化融合重組的方法論。
“鹽堿地”這個概念，最早是任正非在談論華為國際化戰略中提過。所謂鹽堿地，是指土壤里面所含的鹽分影響到作物的正常生長，而改造土壤需要耗費大量的精力，這樣的貧瘠耕地，通常不會被農民作為首要目標的。在任正非看來，華為的國際化發展路徑就是在“鹽堿地”上生存和發展起來的。一些資金實力雄厚的跨國公司，往往看不上那些市場潛力較大但不成熟的市場，這卻給華為的國際化創造了條件。
而我認為，FILA在初期無疑也是這樣一塊鹽堿地。2009年，安踏收購了當時虧損的FILA在中國的商標使用權和專營權等權益。事實上，將收購品牌與企業現有業務進行整合是一項特別困難的事情，但安踏收購FILA后，進行了差異化品牌定位、全直營渠道優化、專業產品升級、組建國際化人才團隊后，這個意大利品牌在中國完成了蛻變。至今，FILA和安踏品牌，仍舊是集團營收的兩大主要來源。
可以說，FILA品牌的成功，不僅塑造了安踏的多品牌管理能力，同時也意味著，在進軍全球化之前，率先完成了公司組織的國際化升級。
在拿到了成功的FILA樣本之后，2016年，安踏提出“單聚焦、多品牌、全渠道”戰略，陸續收購了DESCENTE迪桑特，KOLON可隆等高端戶外運動品牌，用同樣的“FILA模式”對這些品牌進行價值再造，將強大產品力與集團的渠道資源相結合，扶持品牌在國內快速擴張。
同時，在FILA多年直營渠道管理經驗的積累，也助力了安踏品牌在2020年進行了DTC轉型。
關鍵決策三：收購亞瑪芬，形成生態網，開啟全球化。
如果說FILA、迪桑特、可隆還只是在中國試驗田進行國際化融合，那么2019年，公司聯合財團收購亞瑪芬體育（Amer Sports）可以說是安踏進攻全球化的重要轉折點。
亞瑪芬體育是一個真正意義上的全球性品牌，旗下包括Arc’teryx始祖鳥、Salomon薩洛蒙和Wilson威爾勝等多個細分領域品牌。收購亞瑪芬意味著安踏真正走出中國市場，開始在全球攻城略地。而安踏對始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等小眾品牌升級再造的成功，讓我們再次見證了“FILA模式”對于全球市場來說，仍然是一個可持續且有效的運營方式，這為安踏進擊全球化提供了極大的信心和支撐。
經歷了這些重大決策之后，安踏逐漸形成了“單聚焦、多品牌、全球化”的發展戰略。具體而言，單聚焦指的是深耕運動鞋服市場這條“黃金賽道”，各品牌聚焦各自的細分領域占領消費者心智；多品牌是用差異化定位的品牌組合，抓住消費分層和場景細分趨勢下涌現出的新機會，覆蓋全人群在全運動場景下的裝備需求；全球化是指在全球實現市場地位、品牌布局、價值鏈布局和治理結構，將國際品牌引入中國，讓中國品牌走向世界。
三大核心力，構建全球獨特競爭力
在安踏全球化進程的過程中，也沉淀出了三大核心能力，奠定了企業中長期增長的基石。
第一個是，多品牌協同管理能力。
企業打造多品牌矩陣的最終目的，是用本企業各種品牌的產品，分別占領不同細分市場，來鞏固自己在市場中的領導地位。所以，各個品牌之間要實施更嚴格的市場區分，同類產品不同品牌之間要有差異化定位，包括功能、包裝、宣傳等多種方面，形成每個品牌的鮮明個性，從而最大化為消費者創造價值。
這自然對企業的管理能力提出了更高的要求，企業需要建立一個足夠強大有效的系統，從戰略、財務、人力、IT等方面，來支撐各個品牌的管理和服務。有了支撐之后，集團總部就會變成一個中臺，讓創新、數字化、供應鏈、物流等方面的資源，可以實現協同共享，來降低成本，提高管理效率。
那么，我們看到，安踏集團旗下覆蓋了專業運動、時尚運動、戶外運動三大品牌群，各品牌群專注于品牌定位與營銷、商品企劃與設計、渠道拓展與運營，針對不同消費者做價值創造。就在這兩天，安踏還收購了專為亞洲女性設計的運動服飾品牌MAIA ACTIVE，補充了女性業務板塊，進一步強化集團多品牌矩陣。
這些年來，安踏集團也收獲了多品牌協同管理帶來的有效成果，不僅整體在中國市場的占有率達到了19.8%，服務了全國2億的消費者，而且，安踏與FILA在大眾專業運動市場及高端時尚運動市場分別成為市場份額第一的兩大品牌。
第二個是，多品牌零售運營能力。
安踏集團擁有超過30年的渠道管理和終端運營經驗，深知不同渠道模式的特點，可以根據安踏、FILA、迪桑特、可隆等不同品牌的特性，對其渠道進行差異化賦能，讓他們在各自戰場保持領先優勢。
我在安踏集團身上看到，渠道不再只是銷量的保障，還承擔了品牌宣傳、人群劃分等更多的責任。
以銷售過季、斷碼等庫存商品為主的“Outlets奧特萊斯”這個業態來說，安踏專門成立了奧萊事業部，并計劃在2024年打造SUPERSTORE，專門賣奧萊特供產品。這樣一來，不同的渠道，可以面對不同的消費者，提供不同價格的不同商品。在強大的柔性供應鏈賦能下，安踏可以滿足不同類型消費者的需求。
第三個是，全球化運營與資源整合能力。
安踏集團的品牌宣傳、零售渠道、研發網絡、供應鏈及生產基地遍布全球，在北美、歐洲及亞太共有7.5萬個銷售網點，在美歐日韓等地建立了研發設計工作室，并和全球60多家頂級科研機構、高校以及上下游3000多家供應商開展聯合創新。
更重要的是，我們看到了在安踏集團多品牌的矩陣下，逐漸在全球形成了一個多核的分布式生態網絡，在這個生態網絡中，企業可以進行多種資源組合，創造出獨特的多品牌協同價值。
以上三點，如何印證？
北京的三里屯太古里商圈，是幾乎所有零售品牌逐鹿北京的必爭之地，可以說是一鋪難求。
但在這里，迪桑特就有兩家。一家是走極簡工業風的Blanc概念店，一家是國內只有兩家，囊括所有品類并且兼具場景體驗功能的品牌體驗中心。同時還有始祖鳥旗艦店。Fila Fusion，Wilson，薩洛蒙。這形成了品牌與商場方談判的燕群效應。從消費者角度來說，品牌形成了差異化的供給，能夠滿足客戶的不同需求。
與此同時，從單個品牌的角度，不同門店承載的使命也不同，比如旗艦店會兼具社群屬性。
迪桑特的旗艦店的二層有供滑雪系列產品用戶使用的人造滑雪場，可以用購物積分進行兌換。
比如另一家倉儲式門店，則有一些獨家產品。這非常考驗一個品牌的柔性供應鏈能力。
走向未來，做世界的安踏
在企業全球化的進程中，雖然空間上已經近乎平坦，但從時間上來說，各個市場的成熟度卻有著高低之分。
孫正義曾提出一套著名的時間機器理論，他認為發達國家發生過的，正在飛速前進的發展中國家也一定會再發生一遍。美國、日本、中國、印度這些國家的行業發展階段不同，先在發達國家開展業務，等時機成熟殺回日本，再輪回到中國、印度等，就像坐上時間機器一樣，成功的幾率會更大。
我認為，中國企業走向全球化之前，先形成一個多品牌矩陣的生態網絡，在各個細分領域構建了領導者地位，企業就可以針對不同市場，用不同的品牌組合，去適應市場的不同發展階段。
正如安踏過去所做的那樣，安踏集團形成了以安踏為主的大眾專業運動品牌群，以FILA為主的時尚運動品牌群，以迪桑特、可隆為代表的戶外運動品牌群，以及以亞瑪芬為代表的海外業務...這些構建了安踏集團多核的分布式生態網絡，畫出強勁的增長曲線。
也正如安踏所暢想的未來三年規劃那樣，通過擁有一攬子獨特性與差異化定位品牌的品牌組合，實現人群賽道全覆蓋，搭配資源協同共享的中后臺模式，形成穿越周期的抗風險能力，構建起獨特的競爭壁壘。?
一方面，安踏集團通過安踏、FILA、迪桑特、可隆“四大品牌”深耕本土，構建中國市場領導地位的同時，也在穩步推動海外業務拓展。目前安踏集團已成立東南亞國際事業部，并在新加坡、馬來西亞、菲律賓等國的核心商圈開展了直營零售業務。
另一方面，未來三年，安踏集團也將繼續強化中國、北美、歐洲“三大市場”，推進五個“10億歐元”戰略，與亞瑪芬集團形成“雙輪驅動”的全球化布局，在品牌價值、科技創新、社會責任、員工敬業、市場份額等五個領域實現全球領先。
提起安踏，就不得不提起這句話：“不做中國的耐克，要做世界的安踏。”過去三十多年中，安踏沉淀出來的核心競爭力，讓大眾看到了品牌實力與創新突破。我們期待，未來會有更多中國企業，像安踏一樣繼續探索全球化，贏得全世界消費者的尊重。
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編輯：孟奇
總編：沈帥波
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