碰瓷瑞幸、燒錢擴張、收割加盟商，庫迪咖啡還能走多遠？

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舉報 2023-10-30

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文 | Jennie Gao
在一年門店突破6000家且版圖擴張至海外后，庫迪咖啡（以下簡稱“庫迪”）再次宣布提速。
近日，在庫迪周年慶期間，其董事長兼CEO錢治亞在內部信中提出，計劃將在2025年實現全球門店20000家的戰略目標。這一目標較庫迪成立之初提出的“三年萬店”目標翻了一倍。
如此拓店速度，放眼整個市場都可謂是一騎絕塵。然而，短時間內大規模鋪店所帶來的后遺癥也逐漸浮現。閉店率高、供應鏈跟不上、銷量下跌、服務體系不完善等消息頻頻傳出，不免讓外界對于庫迪的經營情況劃上問號。
回顧一年前，庫迪憑借“瑞幸紅利”快速打開市場。這種策略打法也造成了如今庫迪“跑得快”但“走不穩”的局面。一路狂飆之后，卻沒有形成能夠匹配如此門店規模的供應鏈水平、運營模式以及管理體系，庫迪的苦日子或許還在后面。

01 重走瑞幸老路，但已經不是花路

自創立以來，庫迪就打著“瑞幸創始人團隊”的旗號來勢洶洶，并且復刻了瑞幸初期的策略打法，也就是陸正耀最熟悉的那套“大規模拓店+燒錢營銷+低價補貼”沖入咖啡市場。

過去，瑞幸靠燒錢換市場，以低價咖啡起家，重投營銷，庫迪也用低價補貼等燒錢方式吸引消費者。

今年2月，庫迪開啟“百城千店咖啡狂歡節活動”，不僅產品售價低至9塊9，邀請新用戶0元免費喝，還在活動期間每周邀請一位明星助陣；5月起，庫迪又推出天天9塊9活動，并且在抖音上推出8塊8任意購。

在產品層面二者也極為相似，生椰拿鐵、厚乳拿鐵、生酪拿鐵、瑞納冰等瑞幸的明星產品，庫迪不是幾乎照搬就是換個名字，比如推出對標瑞幸“瑞納冰”的“庫可冰”。至于門店選址，庫迪一直硬剛瑞幸，有瑞幸的地方就一定有庫迪，甚至還會出現一家瑞幸旁邊開了兩家庫迪的情況。在庫迪的一番強勢猛攻下，瑞幸不得不重拾低價咖啡策略，以9塊9咖啡應戰。

（圖片來源于小紅書）

表面上看，庫迪與瑞幸是通過價格戰、拓展門店來搶占市場，但更深層來看，背后實際上是雙方基本盤的較量，比拼的是原料成本、運營效率、供應鏈建設等多個要素。從目前來看，庫迪恐怕沒有太強的實力和底氣。
很致命的一點在于，目前為止庫迪并沒有像瑞幸一樣，打造出一款能夠扛起產品和銷量大旗的爆款產品。對于咖啡品牌來說，好喝是基礎，然后才能在這個基礎上挖掘消費者的進一步需求。然而很多消費者對于庫迪產品的印象就是“不好喝”，喝了一次就被勸退。新出的“米咖”也沒能讓消費者滿意，市場反饋很一般，銷量自然也就上不去。而庫迪一直大搞低價活動本身就是在壓縮利潤，當低價換不來好銷量，那真的就是在“賠本賺吆喝”。
而與瑞幸不同的是，瑞幸當年燒的是資本的錢，如今庫迪賠的“本”卻是普通人的真金白銀。
一位咖啡行業人士曾做過一項關于庫迪聯盟商的調研，結果顯示，加盟庫迪的人群主要分為3類：一、曾經加盟過瑞幸并且賺到錢的普通人，但由于瑞幸加盟政策收緊而轉向庫迪；二、加盟小白，想做點生意被庫迪的投流造勢吸引；三、介于二者之間。對于這部分人群來說，抵御風險的能力并不高。
而庫迪采用全聯營模式，公司總部按照門店毛利收取服務費。所以，庫迪的低價補貼燒的是普通人的錢，其門店擴張也主要通過聯營商的資金和資源來實現，風險和壓力幾乎都轉嫁到聯營商身上。
另一方面，庫迪的聯營商不僅要在市場中與其他品牌競爭，還要因庫迪的高速高規模而被迫接受內部的競爭。有不少聯營商表示，門店剛開業不久，旁邊又出現了第二家庫迪。然而，根據庫迪的數據，2023年2月盈利門店比例僅為13%，而不盈利的門店大多難以為繼。
除此之外，庫迪不夠成熟的供應鏈也讓門店“雪上加霜”。有門店反映，庫迪總部的供給不穩定，不僅麥芬等食品長期缺貨，打包紙袋等非食品類物料最近也開始缺貨。甚至各個門店的咖啡機、冰箱等設備都難以統一。
以上種種都導致了庫迪盡管拓店數量和速度遠超同行，卻在短短一年發生了“閉店潮”。據公開數據顯示，今年上半年庫迪閉店數量高達318家，且與創立初期相比開店速度下滑，從周開店400家降至100家左右。關店成為不愿意繼續“流血陪跑”的聯營商們最后一條路。

02 困境之下庫迪需要新的故事

從某種程度來說，庫迪與瑞幸采用同樣的策略打法進入市場卻得到了不同結果，在iBrandi品創看來，原因或許有以下三點：

首先，最大的原因在于國內咖啡市場的變化。
瑞幸成立于2017年，彼時國內咖啡市場并不成熟，能夠讓消費者說得出來的品牌也就星巴克、咖世家這類國外品牌，瑞幸可發展的空間很大。庫迪則于2022年入局咖啡賽道，5年時間內，國內咖啡市場變化早已翻天覆地，在咖啡市場被做大的同時，入局者、跨界玩家也都蜂擁而上，庫迪所面對的競爭要激烈得多。
也就是說，如今陸正耀帶著原班人馬重回咖啡賽道，但還沿用過去瑞幸那套方法，也造不出第二個瑞幸。這就跟24年后的今天，馬云也很難再造一個阿里巴巴是同樣的道理。
其次，庫迪創始團隊難獲資本信任，融資吃緊。
2020年2月，渾水機構的做空報告揭露出瑞幸財務舞弊問題。兩個月后，瑞幸在自查中自曝出財務數據造假21.8億元，當時的董事長陸正耀、CEO錢治亞因參與其中被辭退。隨后，陸正耀一手創立的“神州系”退市，且接連創業均以失敗告終。陸正耀本人也被列為失信執行人，被執行總金額高達22億元，如此一來，陸正耀本就失去資本市場的信任，很難融資。
如今，陸正耀以庫迪重返咖啡賽道，想用“新瓶裝舊酒”的故事恐怕很難會有資本再次買單。同時，庫迪采用的高舉高打的燒錢策略完全就是互聯網那一套快速做大規模、搶占市場然后拿到融資進一步做大、圈錢的邏輯。在整個鏈條中，融到錢最為關鍵。但很顯然，庫迪如今缺失的正是這一環。
再者，“三年兩萬店”過于激進，庫迪急需講出新的故事。
一方面，在中國咖啡市場上，實現萬店規模瑞幸咖啡用了將近6年，擁有咖啡業務的蜜雪冰城用了13年。而在中國深耕24年的星巴克至今國內門店仍不足1萬家。按照這個速度來看，庫迪的“三年兩萬店”目標確實有些激進。
另一方面，盡管在當下品牌們跑馬圈地快速占領各級市場的路數已然司空見慣，但萬店玩家們往往是各自行業內的頭部品牌，要有相應的硬實力來匹配萬店規模。比如，瑞幸打造了創新的數字化運營體系、成熟的供應鏈以及持續的爆款產品；蜜雪冰城找到了單店盈利模型、自建供應鏈、倉儲和物流，并打造出品牌IP和生態。
反觀一直狂奔的庫迪，在成立的一年時間內也沒能回答出自己是誰以及差異化優勢在哪里的問題。提到庫迪，外界第一反應往往是瑞幸，而庫迪本身的產品和品牌價值、文化卻沒有多少被消費者記住。所以，相比于繼續跟瑞幸死磕，庫迪在下一個階段更需要樹立出自己的品牌形象。