采訪：Chaney，Edith
撰文：晃總 & Edith

正如之前所說，國內的營銷咨詢環境復雜且混亂。它與廣告行業的關聯和界限，也有些模糊不清。

「念相咨詢」的舒楊和「將意咨詢」的梁將軍的精彩分享，已經為我們遞上了兩把重要的鑰匙，而我們似乎還需要一種力量去推開那扇大門，正思考時，偶然看到了晃總的一篇文章：

《晃總 | 你到底需要「廣告」，還是「咨詢」？》

拜讀之后，似乎有些明白了——那種力量，或許是時間，是一個行業的歷史。是那個“從哪里來，到哪里去”的終極問題。

所以，咨詢行業專題第三期，我們和晃總聊了聊。

01
晃總，20年廣告人，江湖人稱“晃悠”

晃總寫過很多年的地產廣告。

21世紀的第一個10年，是房地產的黃金年代，也是地產廣告的。

地產行業天然的專業壁壘、區域屬性，讓它的作業難度飆高，也因此成為了磨礪廣告人的“試金石”。楊海華、李雪凇、團長......那一代的許多人成為了后輩廣告人的行業偶像，是引領他們入行的精神旗幟。

那時候，客戶先找到國際咨詢公司明確作業方向，再找本土廣告公司產出創意，是行業內約定俗成的一種作業模式，各自的服務范圍切割得很清晰——廣告和咨詢的共同目標是“讓好創意幫助好生意”，廣告人的注意力更多集中在怎么產出幫助生意的“好創意”，而咨詢則更多考慮如何界定和實現“好生意”。

數英：20多年前當地產文案是一種什么感覺？后來地產廣告沒有那么輝煌了，自己會有落差感嗎？

晃總：中國的房地產廣告，如果有最值得歌頌一點的話，就是它是唯一領先全世界的中國廣告品類，沒有之一。我們把一個行業的廣告給學院派、體系派，以及風格派了。城市化進程的推倒重來，對中國文化的刨根問底，各個公司的方法、流派以及風格的建立，重塑了地產推廣的體系，在那個年代，事實就是國際4A干不了中國的地產廣告。

后來房地產廣告的甲方越來越地主化，廣告公司越來越長工化，這個行業越來越服務化，再加上最近幾年的行業爆雷事件頻頻發生，所以明顯的變化就是——行活頻頻，死氣沉沉。

落差談不上，對我而言，都是一種職業和人生體驗。

數英：您印象最深的作品是哪一個？

晃總：是2004年我們比稿北京華僑城項目的提案稿。

 

86年和87年
在別人眼里我們什么都沒做

是的，
和別人眼里那些驚天動地的大事相比，
華僑城做的事實在是微不足道，

整整兩年，我們所有的人都在種樹
這所有的責任，
大概都要推到當時華僑城的規劃顧問
新加坡著名規劃師孟大強先生身上了

在1985年華僑城成立之初
孟先生所提議開始的華僑城第一項建設就是種花、種草、種樹、
營造環境

隨后的兩年周圍發生了太多的事
炒股的炒股，下海的下海，
或一日百萬家財，或一夜清貧如洗,，
只有華僑城的人都在老老實實的種樹

人居環境開發從一開始就成為華僑城的品牌核心
如今的同行們也同樣重視環境和建筑之間的關系

我們只是比他們早19年而已

當時印象特別深，提案完畢之后，銷售總監從會議室出來追上我們說，誰寫的文案，寫得真好，把我們都打動了。

我說是這文案是我寫的，但又不是我寫的。因為這兩句的標題和內文，都是來源于我們對甲方的一個總監的訪談，當時他很隨意的說了一句，在86年和87年，別人都覺得我們華僑城什么都沒干。

當時，這句話一下子就擊中了我，就成了后來提報文件當中的主平面文案。

我為什么選這篇文案，是因為靠它，我們拿下了北京華僑城這個重中之重的項目。

數英：您覺得現在的廣告行業，和您剛入行的時候最大的區別是什么？有沒有什么感觸？

晃總：我入行的時候，廣告行業是朝陽行業，大家都在最好的寫字樓，每天衣著光鮮，時尚有趣，都為寫出一句“鉆石恒久遠，一顆永流傳”而努力。現在廣告是個苦力行業，大家都很辛苦，任何精彩的案例都存活不到三個月，行業的滿足感和自豪感消失殆盡，成功案例都在公司介紹上。最大的感觸就是，這個行業沒有驕傲了。

但是，

面對著我曾經從事的這個創意行業，我仍保有一份尊敬，以及信仰。

我們懷著伸手摘星的夢想進入，不想滿手污泥的離開。

數英：能感受到廣告帶給您的力量，看到您也輸出過很多對咨詢的觀察和觀點，很好奇您最早對咨詢產生興趣是什么契機？

晃總：對咨詢的觀察，來源一個很簡單的初心，想要找到事物的本質。

咨詢這個東西的本質是什么？

現在的不同流派的方法是什么？

它們各自契合的品牌和客戶又是怎樣的屬性？

為什么大家都覺得爛的定位，聰明的企業家覺得好？

未來的趨勢是什么，我們又如何在我們的這個年紀和目前的大環境下找到各自存在的新價值和意義？

而我最早對咨詢產生興趣，應該是在2016年我給「開干」做專家顧問。

「開干」是李波成立的給創業品牌做定位的一個機構，我當時因為「開干」接觸了一些初創品牌，操作的幾個項目都大受好評。我才意識到，我自己創業做公司的經歷，再結合我過去十數年做創意的專業經驗，非常契合初創品牌對戰略的理解和選擇。

數英：那時候您接觸到了哪些有意思的項目？

晃總：有兩個我印象很深，辦公軟件WPS和京東READ。

WPS當時想推出一個新產品叫云辦公或者云協作，我深度調研之后發現，WPS的優勢在于“三合一”，把幾個不同的功能放在了一個應用上，本質上是在解決WPS從「辦公文檔」到「辦公方式」的問題。

當時我和金山辦公軟件CEO葛珂說，如果微信是一種生活方式，WPS對于我們來講就是一種辦公方式。我們到辦公室的第一件事就是打開聊天工具和辦公軟件。

他覺得特別好，就拍板要用這個。后來，我還被邀請去給他們全國團隊培訓這個品牌理念。

京東READ也是要為新產品找一個定位。后來調研溝通之后發現，它的主要競品Kindle的公司，負責給中文書籍排版的員工都是外國人，他們意識不到紙面上的文字排成電子書的時候會出現的一些小問題，比如閱讀感的卡頓，斷句、斷章等等。所以，我就建議京東READ強調自己的閱讀器能解決這個問題。品牌定位為“更懂中文閱讀”。

數英：我看到您提到一篇文章叫《不同于奧美的觀點》，能聊聊您對它的看法嗎？

晃總提到的這篇《不同于奧美的觀點》，發表于2001年，作者是鄧德隆（現為特勞特伙伴公司全球總裁）、陳奇峰。里面的一些觀點，讓人覺得也同樣照見了當下，隱約觸碰到了市場的“不變”。比如：

在西方等商業發達的國家，市場營銷比較完整地跨越了三個發展階段，從產品時代走過品牌形象時代，再步入定位時代，相應地，有USP(獨特銷售主張)、品牌形象、品牌定位三種成熟的品牌戰略方法，去為品牌確立戰路，但在中國，三個營銷時代在某種意義上是并存的。

.....

在中國推廣品牌，尤其要強調廣告操作的促銷性與靈活性。中國企業不太可能像外國成熟品牌那樣，在開拓市場時，長期預虧。

.....

隨著競爭的加劇，企業慣常的廣告效力越來越差。廣告戰不靈了，就來價格戰！降價的速效，導致了許多行業打不完的“價格戰”。 

.....

晃總：《不同于奧美的觀點》這篇文章發表于二十多年前，到現在為止，很多基本的營銷原理還是沒有變，但是整個市場其實都已經被移動互聯網推倒重來了一遍。這就意味著，從報紙推倒直郵，電視打敗報紙，網絡孤立電視，再到移動互聯網一統天下，所有的行業的鏈接生態都發生了變化。認知的路徑發生了變化，但是品牌的認知原理，沒有變化。

另外還有三個我認為比較重要的點：

其一是，信息的分化以及流媒體，造就了認知途徑的碎片化，導致中國市場在特定的通路上呈現出了菜市場的一樣的現象，誰的聲音大，誰的簡單粗暴，誰就會被優先記憶。

其二是，今天品牌的生命力更短暫。在二十年前，你無法想象一個如此大的品牌靠的不是自身的營收去占據市場，而是靠著一輪又一輪的資金來助力，打敗競爭對手，成為存活下來的唯一。所以，今天的品牌面臨的環境更險惡，也就造成了大部分品牌的急功近利，根本沒有長久打算。

其三是，個人媒體時代是移動互聯網帶來的紅利，就像高考一樣，它給了很多人公平和社會對話的權利，不要小看網紅，能殺出重圍是真的不簡單。

數英：看到您經常會耐心解答一些廣告新人的問題，如果說根據您的從業經驗判斷，您會建議什么樣的人去做廣告，什么樣的人去做咨詢？

晃總：

年輕人做廣告，老炮做咨詢。

對文字敏感的人做廣告，對戰略敏感的人做咨詢。

喜歡天馬行空聊事情的人做廣告，喜歡一二三四五描述事情的人做咨詢。

喜歡看故事的人做廣告，喜歡看到故事找到真相的人做咨詢。

02
“大部分公司都在拿定位當廣告用”

那么多西方營銷理論，為什么在中國最流行的是“定位”，為什么十個營銷“大師”，九個在講定位？

晃總在他的文章里提到一個很精彩的觀點：

早些年的中國服務本土企業的所謂咨詢公司更多的是策劃公司，當年的十大策劃人也好，各種給自己貼牌子戴帽子的大師也好，其實都離不開點子公司的靈機一動，和廣告公司的落地性，嚴重缺乏理論、方法和體系。

所以，企業和品牌咨詢在中國釋放出了巨大的市場，但是沒有一家公司能接得住這張餡餅。這個時候，定位理論被鄧德隆們強勢引入中國。

面臨著咨詢行業巨大的利潤空間，聰明的廣告人們卻擠不進去，因為傳統西方的咨詢方法，廣告人的創意天賦無法發揮自身的優勢。

而定位理論在中國的大行其道，就是為中國東方式的咨詢，找到了自身的母體文化，找到了更適合廣告人進入咨詢行業的方法論。它完美的去數據化的模糊洞察，聚焦的戰略提升，強調傳播的統一輸出，把咨詢的內容簡化為企業老板更容易理解的知識結構，在通過創意輸出成為成品，簡單易懂，一下子就成勢，并且不可阻擋。

因為它踩了兩個點，其一是移動互聯網對于所有行業的推倒重來，繁雜的叫賣聲中，簡單粗暴最有效；其二是中國的老板，中國人的智慧是需要定位去斷舍離的，否則它們會陷在“木桶理論”中走不出來。

——晃總《你到底需要廣告，還是咨詢？》

數英：您曾經提到：

“大部分公司都在拿定位當廣告用，
這也是定位公司在創意型公司和品牌總監眼中被嚴重鄙視的重要原因。”

該怎么理解這句話？

晃總：今天我們看到的大部分咨詢、或者廣告公司，其實都是想到了一句話，也就是“定位”，然后把這句話放大，排在畫面中，鋪天蓋地的放在每一個你能看到的角落，這就是現狀，大部分公司在拿定位當廣告在用。

但是，定位只是給了聚焦的核心點，或者叫“源動力”。而實際對外傳播的時候，你還是要有和消費者對話的語言，要有在這個源點下的創意概念，在不同的階段有不同的輸出，比如酒，我記得當年金六福有一句話：“春節回家，金六福酒。”它很明顯就是春節階段對話游子的一個場景，如果到夏天的時候，你還是這句話，就不對了。

數英：聽說您在研究“中國國情下的品牌定位”，可以先給我們分享一個觀點嗎？

晃總：一定要「師出有名」，如果能「根正苗紅」最好，不能的話，也要「拉大旗扯虎皮」。一定要注意邊界和底線，「君子不立危墻之下」，品牌和企業也是一個道理。

數英：理論都有局限性，定位理論的局限性是什么呢？

晃總：定位理論并不適合大品牌與超級品牌。即使是里斯和克勞特本人在自己的書中舉的例子都稍微有些牽強，因為很多大品牌的成功和定位沒什么關系，而是在商業環境中面對不同競爭條件，在不同的愿景下的一種自我選擇。

定位的核心是聚焦，是所有配稱的集中。但是對于一個超級品牌或者國際品牌來講，定位跟不上他們的腳步。比如寶潔、特斯拉這種公司要尋找第二曲線時，并不是簡單的定位能解決的。

我可以舉一個例子，東方雨虹民建在前幾年花了大幾百萬找了一家非常知名的國際定位派咨詢公司，咨詢公司提出了專注防水這個「大品類」，找到了鳥巢防水供應商這個「信任狀」，為了使用這句話，還要每年給鳥巢大概兩千萬的費用。但是民建的增長并沒有預想中那么快，也就剛到十幾個億。

但是后來，東方雨虹民建拓寬了品類，不再專注防水，而是擴展到了以防水建材為核心的全品類，有膩子，有美縫劑，有各種漆等等新品類的產品，基于東方雨虹的大品牌之下，通過工匠的小B端輸出，短短三五年，就達到了現在的百億規模。

也就是說定位被否掉了，才有了從十億到百億的逆勢躍進。

這就是定位的局限性，在某些特定的市場中，不是聚焦產品，而是聚焦應用空間的全品類，才能實現新增長。

數英：您怎么看待圍繞一些知名本土咨詢公司產生的爭議？

晃總：之前我有提到，中國的市場就是「菜市場」階段，誰的聲音大，誰簡單粗暴，誰能夠力出一孔，誰就能勝出。誰都知道機場雜志對于廣告和咨詢公司來講是最到位的媒體，但是真的有魄力和錢投入，是需要勇氣的。

另外就是，我認為有爭議是好事。就像諸子百家的時代，大家風格不同，但是都有自己的道和術。對于我而言，他們的理論體系和方法都是實現目標的一種手段，沒什么高低上下，都是一個硬幣的不同側面，最終都是交付體系中的一環而已。

數英：您怎么看待咨詢公司的方法論，您會怎么定義什么是“方法論”？

晃總：首先方法論是溢價和作業的重要方式。其次，我覺得方法論是實現目標的手段，而不是目的。

百十年前，奧格威、伯恩巴克和李奧貝納都開廣告公司，方法論都不一樣，但是并不影響每一個人都成為大師，都有自己的創意方法。

咨詢公司有方法論不是偶然，是必然。方法論是價值準繩，它標定了衡量作品的標桿，以及省去了一定程度上說服客戶的口水。

03
“廣告公司強在延展力”

數英：在您看來：

咨詢公司的哪些核心能力，廣告公司暫時取代不了？

廣告公司的哪些核心能力，咨詢公司暫時取代不了？

乙方公司的哪些核心能力，是品牌in-house團隊暫時取代不了的？

晃總：有一本書采訪了鏈家和貝殼的老大左暉，里面提到，鏈家到了擁有成千上萬家門店的階段的時候，請了IBM做咨詢，探討愿景、使命、價值觀，花了半個月的時間，每天閉門開會。我覺得這個在中國企業中是很難被理解的。

因為我們功利地看，這些是「無用」的那個部分，但是當你企業和品牌到了一定程度的時候，這些「無用」的部分，才會展現出來巨大的價值再造力。

這些對于未來市場的研判和對于企業文化深度的挖掘和再造，是大多數廣告公司不具備的，因為咨詢公司和廣告公司對這些價值的認知不在一個水平面上。

廣告公司強在于總結能力和創意能力，以及和市場對話的能力。

廣告公司的強項在于通過一句策略點，能延展出一部電影，一首史詩，一場蕩氣回腸的歌劇。

廣告公司強在于延展力。

in-house團隊的優勢就是甲方自己的團隊，溝通成本低，效率高，知道品牌方「真實」的需求是什么。

乙方公司大部分的時間，浪費在了猜甲方要什么，就是「真實需求」。猜中了，感覺很同頻，猜不中，就是你還不如我們的自己團隊。

但是以我的經驗來看，in-house團隊的服務意識，配合程度，以及超創新能力，還有就是資源的協調，都是有欠缺的。有時候，正因為太知道了想要什么，往往就難有驚喜。

數英：您怎么定義您自己創業的公司「一起傳播」，它是一家咨詢公司嗎？

晃總：

「一起傳播」是一家實驗型的公司，是我和搭檔盧啟鍵在2011年成立的一個創意型公司，它不屬于咨詢公司，但是它有咨詢的業務選項，其實「一起傳播」更像是一個手藝公司，就是我和盧啟鍵的這個團隊，手把手地做一些我們覺得有價值和意義的事情。

在這個過程中，隨著不同的新載體的介入，會不斷地更新和堅守一些東西，現在更專注于品牌的升級煥新和初創品牌的定位。

數英：怎么理解「一起傳播」的核心業務？組織架構和作業模式是怎樣的？

晃總：

我們的核心是撈出咨詢公司的干貨和廣告公司的干貨，結合在一起。

比如給初創品牌和升級品牌提供市場決策，品牌命名和定位，品牌的大視覺定義和產品包裝，以及消費觸點的方方面面。

我們所有的操作都是以品牌策略為核心，然后集中資源落地，建立品牌自身的認知系統。

一起傳播是個小而精的團隊，我負責大策略，我的搭檔小盧負責大視覺。然后和不同的團隊成員合作來協調作業。可能我們和別的公司不同的是，我們創立公司的同期，有很多好朋友都在不同的專業領域各自發展，比如刁勇的「不是美術館」，阿三的「中國手藝人」，阿路的「怪物大匠」，石頭的「讀易洞書店」等等，然后我們就會在不同的項目服務過程中，會尋求彼此的支持和資源協調。

我們做不了特別細致的social執行，之前遇到這樣需求的品牌，我都是婉拒或找朋友公司去落地。

數英：看到「一起傳播」有很多國企客戶，您覺得服務這類客戶的重點是什么？

一起傳播的部分客戶

晃總：

國企客戶面臨的問題會更復雜和更隱性。一般來說，市場級的客戶，他們的需求往往是直接和顯性的，往往有比較高的目的性，說服的過程也是如此，只要契合了目標和需求，一般就能解決。

但是國企客戶往往需求是模糊的，需要你洞察到背后的真實需求和隱性需求。也就是說看起來解決A的問題，其實是B的事。

所以，國企不是頭疼醫頭腳疼醫腳的事，而是需要診斷。

另外，服務國企客戶，先做人，后做事。做人做事，同等重要。

數英：您會怎樣劃分品牌0-1和1-10的階段？在您看來，什么樣的品牌處于0-1，什么樣的品牌處于1-10？

晃總：

初創品牌，從無到有是0-1。

大品牌的二次創業，做一個新品類，也是0-1。

1-10是已經有了品牌，也有了一定的銷量和聲量，但是需要讓更多人知道你，或者說你是從一個村級品牌到鎮級品牌到區級品牌，再到市級品牌和省級品牌，乃至國級一層層上升的時候，你有這樣的需求，就是1-10，10-100的過程。

比如我們有個客戶叫科立視，是福建的科技型國企品牌，原來是做面板玻璃的。在國家政策的指導下轉型為抗菌行業，那這個就是典型的大品牌二次創業，進入全新的領域，雖然實際上它很有實力和影響力，但是也屬于0-1。

再比如我們還有一個客戶叫荊楚優品，是湖北省商務廳的區域公用品牌。荊楚優品屬于是全品類省域公用品牌，經過三年的發展，面臨一定的市場認知瓶頸，以及對于入選品牌賦能不足的現實問題，需要升級煥新。這個就屬于1-10。

有的品牌需要具體的數據支撐，有的需要的是品牌面貌的煥然一新，但底層的路徑是類似的。

數英：對您做的「天通苑藝術中心」的項目很感興趣。

晃總：

這個案例也放在了我們公司介紹的第一位。

它是一個非常與眾不同的項目。大家可能都知道，人口過百萬的超級社區，全世界可能都只有一個，就是北京的回天區域，回龍觀+天通苑。

問題來了——這樣一個人口過百萬的超級社區，居然連一個文化配套設施都沒有。于是在幾年前，政府開始規劃這個超級社區的文化配套。這個項目甚至得到了國家級領導的關注。

我們接觸到這個項目的時候，它的名字都定了，基礎的空間設計也已經完成，政府重視程度非常高，并且找到了昌品文化來運營。

從品牌訴求的角度來講，這個項目的需求是希望天通苑文化藝術中心作為區級文化中心，能擔負起一個重任——成為一個超級IP，能夠為未來的回龍觀文化藝術中心，回龍觀體育文化公園等等很多不同的文旅項目，形成一個IP總領。

簡單說，問題的核心是要建立一個超級IP。就算每一個空間名字都不一樣，但是品牌理念和形象認知，在某個角度上能夠一體化。

最終就有了inIP和「因你而在」。

我們也深度參與了里面的書店、劇場、公號等等不同類別的定位，讓每一個子品牌都能夠在未來具備延展性。

在這之后，就是不斷生根落地的過程，現在能看到的「回龍觀體育文化公園」就是這個IP落地的另一個產物。

數英：您覺得過去作為資深廣告人的經歷在哪些方面幫助到了您現在的工作？

晃總：我自己十多年的創業經驗，對于我的幫助是根本性的。因為當你從一個老板的角度，或者創業者的角度出發思考問題，和做創意總監的時候，角度是完全不同的。我之所以能和很多初創品牌客戶達成共識，是因為我們的認知在這一點上是同頻的。創意總監需要一個big idea，寫出10萬+，或者這個創意如何漲粉，動銷。但是品牌面臨的問題并不是如此單一，而是生死攸關。

我去一些頭部廣告公司去做初創品牌的策略分享，他們會說和我們面臨的完全不是一個維度，他們的客戶需求的是創意，他們提供的也是簡單的創意策略，所以他們輸出的都是核心創意的部分，幾乎遇不到解決品牌生死的定位或者是取舍。

我們看待一件事情的維度是不一樣的，這個是認知上的差異。另外，廣告從業經驗，會讓我們在做品牌定位的過程中，能為后期的創意執行留出比較大的空間。

數英：根據您的觀察，客戶找到咨詢公司和廣告公司時的狀態會有什么區別嗎？

晃總：客戶對于廣告公司是平視和俯視的，對于咨詢公司是平視和仰視的。

寫在后面

40多年前，奧格威曾經提出過一個疑問：

“為什么廣告業在將前人經驗匯集成行業文獻上做得如此失敗？是因為這個行業沒有吸引到勤于探索的頭腦？是因為任何科學方法都不及“有創造性”的人的能力？還是因為他們擔心知識會把一些教條強加給廣告工作？”

所以，當我們看到晃總這一代廣告人仍在持續思考，堅持輸出的時候，感覺格外珍惜和感恩。

似乎在我們的社會語境里，“年輕”是一個無限美好的詞，它代表著充沛的精力、還沒被瑣事磋磨的創造欲和好奇心、以及一往無前的勇氣。而“成熟”，卻常會帶上一個不那么美好的小尾巴。

但，是否存在一種可能。

如果那些成熟前輩的經驗、觀點可以沒有隔閡的流傳，我們就更有可能能看到永恒的不確定性里的確定。

拂開歷史的面紗，或許我們更能明白咨詢行業，為什么成為了今天的樣子。它又是從何處開始與廣告有了關聯。

而它的未來，又將被從業者以何種方式推動，也將被你我所見證。