作者： 老喻在加、來(lái)源：孤獨(dú)大腦
原標(biāo)題：聰明人是怎樣用“OKR法”實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的？

“是我們自己的選擇而不是能力，展示了我們是誰(shuí)。”

--J.K.羅琳

一、“火星救援”計(jì)劃

“我他媽徹底完蛋了。”

這是小說(shuō)《火星救援》開篇的第一句話。根據(jù)該書拍攝的電影，是我的最愛(ài)之一（標(biāo)準(zhǔn)是可以重復(fù)看上幾遍）。

這是一個(gè)關(guān)于如何從困境中逃離的故事。

馬特·達(dá)蒙被獨(dú)自留在火星上。按照計(jì)劃，下一艘飛船4年后才能再次飛抵火星。

首要的生存問(wèn)題是：食物。

1、同伴們的應(yīng)急食物加在一起夠他吃300天；

2、每頓飯省1/4，延長(zhǎng)至400天；

3、還差1060天。

幸好他是個(gè)植物學(xué)家，所以打算種土豆。需要以下關(guān)鍵要素：

1、土壤

2、肥料

3、種植面積

4、水

5、種植方法

經(jīng)過(guò)計(jì)算，收獲的土豆能讓馬特·達(dá)蒙再活90天。

還有970天怎么辦？

面對(duì)一手爛牌，男主角說(shuō)：“事已至此，只有一個(gè)辦法，我得搞點(diǎn)兒研究把這破事給解決了。”

雷德利·斯科特執(zhí)導(dǎo)該片時(shí)，已經(jīng)78歲了。電影硬朗，利索，樂(lè)觀。

片尾，馬特·達(dá)蒙畫龍點(diǎn)睛：

“有時(shí)候，所有的情況都會(huì)對(duì)你不利。所有的壞事一起發(fā)生，你就可能會(huì)想，就是這樣了，這就是我的終點(diǎn)了。

面對(duì)這種情況，你要么接受，要么想辦法解決，這就是一切的真諦。

解決問(wèn)題，你想各種辦法，解決一個(gè)問(wèn)題，然后接著解決下一個(gè)問(wèn)題，循環(huán)往復(fù)，等你解決了足夠多的問(wèn)題，你就可以回家了。”

二、“粉碎行動(dòng)”目標(biāo)

1979年底，英特爾開發(fā)的微處理器8086，正在被速度更快且更容易實(shí)現(xiàn)編程的摩托羅拉68000所取代，公司再次陷入巨大困境。現(xiàn)實(shí)是：沒(méi)有時(shí)間重建8086的優(yōu)勢(shì)。

如何用一手爛牌打贏強(qiáng)大的對(duì)手？

以下是該戰(zhàn)役的復(fù)盤。

策略：通過(guò)創(chuàng)造新的敘事方法來(lái)獲勝。

對(duì)比摩托羅拉，英特爾公司的“優(yōu)勢(shì)”分析：

1、廣泛的產(chǎn)品系列和系統(tǒng)性能；

2、出色的技術(shù)支持和較低的持有成本相競(jìng)爭(zhēng)；

3、借助英特爾公司的外部設(shè)備，相關(guān)產(chǎn)品能夠以更快的速度、更低廉的成本進(jìn)入市場(chǎng)；

4、借助英特爾公司的設(shè)計(jì)輔助工具，工程師可以更高效地開展工作；

5、對(duì)比摩托羅拉，英特爾公司是技術(shù)領(lǐng)先者，專注于內(nèi)存芯片、微處理器和操作系統(tǒng)的研發(fā)；

6、在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，客戶會(huì)給誰(shuí)打電話？客戶會(huì)指望和誰(shuí)并肩作戰(zhàn)呢？

接下來(lái)，用具體的實(shí)施方案，將以上想法整合在一起：

“發(fā)布產(chǎn)品的未來(lái)目錄”；

“為50場(chǎng)研討會(huì)制訂銷售推廣計(jì)劃——與會(huì)者將獲得一份產(chǎn)品目錄”；

......

在這場(chǎng)被命名為“粉碎行動(dòng)”的戰(zhàn)役中，英特爾沒(méi)有調(diào)整任何產(chǎn)品。OKR是其中的秘密武器，該武器為組織增壓，推動(dòng)其以飛速前行。

什么是OKR？

1、O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。

2、OKR是一種戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)體系，是一套明確目標(biāo)并跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司發(fā)明。

3、OKR由一個(gè)需要極致聚焦的明確目標(biāo)和量化該目標(biāo)的數(shù)個(gè)關(guān)鍵結(jié)果這兩大主要部分組成。

安迪 · 格魯夫解釋道：

這種目標(biāo)管理的兩個(gè)關(guān)鍵詞是 “目標(biāo)”和“關(guān)鍵成果”， 它們分別對(duì)應(yīng)著兩個(gè)目的： 目標(biāo)是方向， 關(guān)鍵成果需要得到評(píng)估， 但是最終結(jié)果顯而易見，根本不需要出現(xiàn) “我做了這個(gè)嗎，或者根本沒(méi)做？” 那樣的爭(zhēng)論，是或否，就是這么簡(jiǎn)單。

英特爾動(dòng)員整個(gè)公司的力量，制定戰(zhàn)略，并將其轉(zhuǎn)化為可實(shí)施、可協(xié)作的項(xiàng)目。下面是英特爾公司1980年第二季度推出的“粉碎行動(dòng)”O(jiān)KR和相關(guān)工程OKR。

決策者對(duì)英特爾公司管理團(tuán)隊(duì)的指示簡(jiǎn)單明了：“我們要在16位微處理器市場(chǎng)上獲勝。我們致力于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。”

直到這些事項(xiàng)有效完成之前，公司上下都應(yīng)將其視為優(yōu)先事項(xiàng)。作為一家估值數(shù)十億美元的公司，決定性的轉(zhuǎn)折就發(fā)生在那一瞬間。該場(chǎng)景讓人想起了2008年的恒大。那段時(shí)間許家印的日子不好過(guò)，資金壓力極大。

當(dāng)市場(chǎng)普遍處于觀望的時(shí)刻，許做出全國(guó)樓盤85折的決定，第二天恒大各地分公司總經(jīng)理集結(jié)開會(huì)，第三天整體營(yíng)銷就出街了。該次行動(dòng)的回籠資金21個(gè)億。

在面臨危機(jī)時(shí)，企業(yè)需要一個(gè)可以快速推動(dòng)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)。那些經(jīng)典商戰(zhàn)案例，現(xiàn)在說(shuō)起來(lái)很輝煌，當(dāng)時(shí)則是滿地雞毛。“粉碎行動(dòng)”的開始，英特爾靠的是給用戶畫餡兒餅的“未來(lái)產(chǎn)品目錄”，恒大的打折促銷可能連本錢都賺不回來(lái)。

看起來(lái)都是一手爛牌。然而當(dāng)人們把視野放大，時(shí)間拉長(zhǎng)，將看到一場(chǎng)史詩(shī)般的勝利。商業(yè)領(lǐng)域的困境，對(duì)比起火星上的求生，反而更容易陷入“孤注一擲”的賭局。

與之相反，秘密武器OKR有趣之處是：

1、實(shí)現(xiàn)短期聚焦；

2、喚醒全員加速；

3、凸顯長(zhǎng)期愿景。

三、把想法放大10倍

谷歌創(chuàng)始人之一佩奇說(shuō)：

年少時(shí)，第一次考慮到自己的未來(lái)，我決心要么當(dāng)個(gè)教授，要么就創(chuàng)建自己的公司。我覺(jué)得，這兩種職業(yè)都可以給我足夠的自主權(quán)，讓我自由地從基本物理原則出發(fā)思考問(wèn)題，而不必去迎合那些所謂的“世俗智慧”。

凡事“往大處想”，是谷歌的獨(dú)特思維模式。佩奇稱之為“把想法放大10倍”。

1999年，約翰·多爾給初創(chuàng)的谷歌投資了1200萬(wàn)美金，并帶去了他從英特爾學(xué)到的OKR。

佩奇一向討厭固定和僵化的流程，他認(rèn)為“好主意”再加上“卓越的執(zhí)行”，就一定可以創(chuàng)造奇跡，而這正是OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，Objectives and Key Results）管理模式的奧妙所在，它可以讓好的想法得以實(shí)現(xiàn)。 

多年以后佩奇稱OKR是“一份大禮”，并將其優(yōu)勢(shì)總結(jié)如下：

OKR方法簡(jiǎn)單易行，非常容易實(shí)施。

谷歌把所期望達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果描繪成清晰的藍(lán)圖，然后將其分解成可以逐步實(shí)施的計(jì)劃。 

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，OKR可以幫助他們更加清晰地看到企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的變化，因?yàn)镺KR可以讓企業(yè)內(nèi)部的很多事情變得“可視化”。

同時(shí)，OKR也可以作為逆向思考問(wèn)題的有效方法，例如，你可能會(huì)問(wèn)：“用戶為什么不能立即在YouTube上加載視頻？這一目標(biāo)難道不比下一個(gè)季度的其他目標(biāo)更重要嗎？” 

那么，OKR方法算是從基本物理原則出發(fā)，還是“世俗智慧”？

施密特介紹了OKR與谷歌是“天作之合”的六個(gè)特征：

第一、完備的 OKR不僅制定了大的“目標(biāo)”，也確立了易于衡量的“關(guān)鍵成果”。

第二、順應(yīng)谷歌的“往大處想”理念。

第三、OKR系統(tǒng)幾乎人人可用。切記，你需要撇開職位的差異，調(diào)動(dòng)每個(gè)人為你的事業(yè)出力。

第四、OKR需要打分，但這分?jǐn)?shù)不作他用，甚至沒(méi)有人來(lái)記錄。唯一的用途，就是讓員工誠(chéng)實(shí)地評(píng)判自己的表現(xiàn)。

第五、OKR并非包羅一切，只有那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo)，才用得上這個(gè)系統(tǒng)。

第六、在企業(yè)文化中采用 OKR體系，會(huì)避免人們被競(jìng)爭(zhēng)者牽著鼻子走。

簡(jiǎn)而言之，OKR讓決策者和公司的其他成員總是能夠把時(shí)間和精力聚焦在最重要的任務(wù)上，從而完成公司的使命。

四、“黃金圈”法則

聽起來(lái)，難道OKR就是一套工程師思維而已嗎？工程師看起來(lái)似乎正在統(tǒng)治世界。谷歌，F(xiàn)acebook，拼多多，今日頭條，那些看起來(lái)與“世俗智慧”格格不入的書呆子們，靠算法無(wú)往不勝。

但是，別忘記了，英特爾最早靠OKR大戰(zhàn)摩托羅拉的時(shí)候，技術(shù)是落后的。

讓我們回到第一步：設(shè)定目標(biāo)。

約翰 · 杜爾說(shuō)：該如何正確地設(shè)定目標(biāo)呢？ 首先你必須回答一個(gè)問(wèn)題：“為什么？” 為什么這么問(wèn)？ 因?yàn)檎嬲兏镄偷膱F(tuán)隊(duì)都會(huì)將自己的雄心、 熱情和目標(biāo)結(jié)合到一起。 他們很清楚為何要做，且理由令人信服。

Simon Sinek發(fā)現(xiàn)，最偉大的企業(yè)和個(gè)人，都有一種了不起的思維方式：

黃金圈法則。

（如上圖）

卓越的思考方式是由內(nèi)到外：WHY——>HOW——>WHAT

而大眾的思維模式是由外及里：WHAT——>HOW——>WHY

舉例，如果是一般的廠家來(lái)賣電腦會(huì)是：

“我們做了一臺(tái)最棒的電腦（what），

用戶體驗(yàn)良好，使用簡(jiǎn)單，設(shè)計(jì)精美（how），

買一臺(tái)吧！”

而蘋果的方式則是：

“我們做的每一件事情，都是為了突破和創(chuàng)新（why）。

我們堅(jiān)信應(yīng)該以不同的方式思考（why）。

我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方式是通過(guò)把我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)得十分精美，使用簡(jiǎn)單，和界面友好（how）。

我們只是在這個(gè)過(guò)程中做出了最棒的電腦（what）。

想買一臺(tái)嗎？”

在“黃金圈”思維原則里：

為什么：是動(dòng)力的核心。你的使命、信念是什么？你和你的產(chǎn)品關(guān)我什么事？

如何做：做事的方法。你和你的產(chǎn)品憑什么什么牛逼？

做什么：事情的結(jié)果。產(chǎn)品的與眾不同之處。

這其中的魔力是如何產(chǎn)生的？約翰 · 杜爾講述了金基妮的故事：

 基妮的弟弟患有自閉癥， 在七歲時(shí)， 他第一次發(fā)病，在迪士尼樂(lè)園。 他倒在地上，停止了呼吸。基妮的父母是韓裔移民， 他們身無(wú)長(zhǎng)物來(lái)到這個(gè)國(guó)家，也不太會(huì)講英語(yǔ)， 所以只能靠基妮 幫家人加入醫(yī)療救助系統(tǒng)。 她當(dāng)時(shí)只有九歲。 這個(gè)重大時(shí)刻決定了她的使命， 而這項(xiàng)使命成就了她的公司，一家健康護(hù)理數(shù)據(jù)公司。

在視頻中，金基妮平靜地說(shuō)道：

醫(yī)療救助使我的家庭免于破產(chǎn)， 如今它為弟弟和其他數(shù)百萬(wàn)患者提供健康服務(wù)。 Nuna（她的公司）是我給醫(yī)療救助的一封情書。 每一條數(shù)據(jù)都是一個(gè)生命， 它的故事需要有尊嚴(yán)地被講述。

這便是“WHY”的偉大力量。

約翰 · 杜爾說(shuō)，基妮的故事告訴我們， 一種極具說(shuō)服力的原因，能夠成為目標(biāo)的發(fā)射平臺(tái)。

U2樂(lè)隊(duì)的波諾對(duì)“目標(biāo)”和“WHY”的理解頗有天賦。剛出道的時(shí)候，U2樂(lè)隊(duì)的整體水平很普通，他們并沒(méi)有想要做到像別的樂(lè)隊(duì)那樣精致或完美，而是思考了更多“為什么”：我們?nèi)绾魏饬坑行裕渴紫龋覀儐?wèn)自己在世界上處于什么位置，我們不受限于流行排行榜或俱樂(lè)部的排名，我們需要超越這些傳統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

我們問(wèn)更深刻的問(wèn)題，比如：我們的音樂(lè)是有用的嗎？藝術(shù)能激發(fā)政治變革嗎？1979年，那時(shí)我們只有18歲，我們最初的工作中，其中一次就是關(guān)于反種族隔離的演出。另一次演出是在愛(ài)爾蘭，我們的演出主題是“支持避孕”，那是一次影響極大的演出。

僅僅是因?yàn)轭^腦聰明，走了“主題搖滾”的獨(dú)特定位路線？就打好了一手爛牌？U2的成就絕非如此簡(jiǎn)單得來(lái)。波諾認(rèn)為秘密在于：

我們之間有“化學(xué)反應(yīng)”，這似乎讓一切都變得很神奇。我們認(rèn)為，如果我們一開始不能用音樂(lè)“引爆”自己，就無(wú)法“引爆”世界。這就是我們要堅(jiān)持走的路。其他樂(lè)隊(duì)擁有一切，但我們擁有“化學(xué)反應(yīng)”，這就是以前我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

從技術(shù)天才佩奇的物理原則，到搖滾巨星波諾的化學(xué)反應(yīng)，簡(jiǎn)單的“OKR”充滿魔力。約翰 · 杜爾把OKRs看做是一個(gè)透明容器， 它由野心勃勃的“做什么” 和“怎么做”構(gòu)成。 真正的關(guān)鍵在于放進(jìn)容器中的“WHY（為什么）”，那是我們工作的原因。

OKRs并非萬(wàn)能良藥。 它無(wú)法代替強(qiáng)有力的文化或是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。但當(dāng)這些基本元素都就位， 它們就可以帶你走上巔峰。

五、發(fā)現(xiàn)你的“為什么”

為什么我會(huì)不厭其煩地講述OKR？因?yàn)槲易约赫蛩銓W(xué)習(xí)使用。如果1998年我初創(chuàng)“決策資源”的時(shí)候，知道并懂得OKR，結(jié)果會(huì)如何？

我對(duì)商業(yè)的敏感，和對(duì)“世俗智慧”的躲避，交織在一起。98年我在廣州城中村為公司寫下的愿景，十年后繼續(xù)飛行在上市公司的路演報(bào)告上；

另一方面，為了逃過(guò)與客戶打交道，我不擇手段。

回顧過(guò)去，當(dāng)初我并沒(méi)有真正想明白一件事：WHY？

除了謀生，賺錢，我為什么做那家公司？

在加拿大鄉(xiāng)下的這些年，我很享受與家人一起，看孩子們一天天長(zhǎng)大；

我的好奇心和胡思亂想，也意外地得到“孤獨(dú)大腦”這個(gè)出口，真幸運(yùn)；

而我心底的某個(gè)“WHY”似乎正在慢慢長(zhǎng)大。

那是剛到溫哥華的某一天，帶孩子們?nèi)タ茖W(xué)館，在快速解出幾個(gè)智力題后，我來(lái)到中庭，聽每小時(shí)一場(chǎng)的科學(xué)公開課。

孩子們橫七豎八地圍坐著，“博士”在臺(tái)上講，做實(shí)驗(yàn)，提問(wèn)，邀小朋友們上臺(tái)。

盡管曾經(jīng)去沃頓商學(xué)院混過(guò)幾天，我還是被這種與我們小時(shí)候“不一樣”的課堂氛圍深深觸動(dòng)：為什么我們的孩子不可以這樣上課？

因?yàn)楦鞣N各樣的機(jī)緣，我有機(jī)會(huì)圍繞這個(gè)“WHY”做點(diǎn)兒什么。

這時(shí)候，我需要OKR，和正在計(jì)劃實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)的你一樣。

如何完成一個(gè)目標(biāo)？

谷歌的OKR機(jī)制，包括：

1、使命：我們存在的意義是什么？

2、愿景：用文字勾勒出未來(lái)藍(lán)圖。

3、戰(zhàn)略：重點(diǎn)和優(yōu)先處理的事項(xiàng)。

4、目標(biāo)：量化近期聚焦達(dá)成的事項(xiàng)。

5、關(guān)鍵結(jié)果：如何得知我們朝目標(biāo)推進(jìn)了多少？

6、任務(wù)：把關(guān)鍵結(jié)果分解為一個(gè)個(gè)具體的行動(dòng)和量化的任務(wù)。

谷歌的做法是，將該量化過(guò)程，從一年拆分到每個(gè)季度，再?gòu)恼麄€(gè)公司拆分到每個(gè)部門，每個(gè)部門拆分到每個(gè)經(jīng)理，每個(gè)經(jīng)理拆分到每個(gè)個(gè)人。

讓每人都有自己的目標(biāo)，每個(gè)人都有年度的考核，這些考核一定要是 SMART 的：

S ：Specific，特定；

M ：Measurable，可衡量的；

A ：Achievable，可達(dá)到的；

R ：Relevant，是相關(guān)的目標(biāo)；

T：Time-bounded，是基于時(shí)間的。

就像馬特·達(dá)蒙在《火星救援》里，設(shè)定愿景：我要活下來(lái)；計(jì)算自己活下來(lái)所需條件；計(jì)算需要種多少土豆……

這一理念的源頭，是德魯克在其名著《管理的實(shí)踐》一書中所定義的原則：目標(biāo)管理和自我控制。

六、“OKR”學(xué)習(xí)筆記

格魯夫桌子上有一組橡皮章，其中一枚上面刻著“廢話”。他相信解決管理問(wèn)題的最好方法就是：

“以創(chuàng)造性的思維去面對(duì)問(wèn)題”——坦誠(chéng)、直接、不帶歉意地去面對(duì)他人。

以下算是學(xué)習(xí)筆記。

OKR有四大“利器”：聚焦、協(xié)同、追蹤和延展。 

利器一：對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾

1、聚焦重要的工作，同時(shí)清楚什么是不重要的。

2、OKR是一種精準(zhǔn)溝通的工具，能消除困惑，讓我們進(jìn)一步明確目標(biāo)，聚焦到關(guān)鍵的成功要素上。 

利器二：團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系

1、OKR具有透明性，上自首席執(zhí)行官，下至一般員工，每個(gè)人的目標(biāo)都是公開的。

2、每個(gè)員工都將個(gè)人目標(biāo)與公司計(jì)劃緊密地聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)而明確兩者之間的依賴關(guān)系，并與其他團(tuán)隊(duì)展開通力協(xié)作。

3、這種自上而下的協(xié)同，將個(gè)人貢獻(xiàn)與組織成功聯(lián)系起來(lái)，為工作賦予了特定的意義。

4、自下而上的OKR，則通過(guò)加深員工的主人翁意識(shí)，促進(jìn)了個(gè)人的參與和創(chuàng)新。 

利器三：責(zé)任追蹤

1、OKR是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的。

2、定期檢查、目標(biāo)評(píng)分和持續(xù)的重新評(píng)估可以讓OKR充滿生機(jī)。

3、所有這一切都是基于客觀、負(fù)責(zé)的精神。

4、危險(xiǎn)的關(guān)鍵結(jié)果會(huì)引發(fā)某些行動(dòng)，應(yīng)使其回到正軌，或者在必要時(shí)對(duì)其進(jìn)行修改或替換。 

利器四：充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能

1、OKR激勵(lì)我們不斷超越之前設(shè)定的各種可能，甚至超出我們的想象力。

2、通過(guò)挑戰(zhàn)極限和允許失敗，OKR能夠促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。

關(guān)于OKR的10個(gè)要點(diǎn)：

要點(diǎn)1：絕對(duì)誠(chéng)實(shí)。

健康的OKR文化的本質(zhì)是絕對(duì)誠(chéng)實(shí)、摒棄個(gè)人利益和忠于團(tuán)隊(duì)。

要點(diǎn)2：可以衡量。

關(guān)鍵結(jié)果必須是可以衡量的，最終是可以看到的，而且令人毫無(wú)疑問(wèn)：我做到了，還是沒(méi)做到？是還是否？必須簡(jiǎn)單，容易判斷。

要點(diǎn)3：人文驅(qū)動(dòng)。

彼得·德魯克構(gòu)想出一種新的管理理念：具有人文主義的結(jié)果驅(qū)動(dòng)型管理。

公司應(yīng)該“建立在對(duì)員工信任和尊重的基礎(chǔ)上——而不僅僅是作為獲得利潤(rùn)的機(jī)器”。

利用數(shù)據(jù)和員工間的經(jīng)常性溝通，來(lái)實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期計(jì)劃與短期計(jì)劃之間的平衡。

要點(diǎn)4：少即是多。

“這些精心選定的目標(biāo)傳遞出一個(gè)明確的信息，它們告訴我們要做什么和不做什么。”

每個(gè)周期最多只需制定3到5個(gè)OKR，就能夠幫助公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人明確什么是最重要的。

一般而言，每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)該與5個(gè)或更少的關(guān)鍵結(jié)果相對(duì)應(yīng)。

要點(diǎn)5：自下而上。

為了促進(jìn)員工參與，應(yīng)該鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人與管理人員進(jìn)行協(xié)商。

通過(guò)這種方式制定的OKR，應(yīng)該占到各自O(shè)KR的一半左右。

如果所有目標(biāo)都是自上而下制定的，那么員工的工作動(dòng)機(jī)就會(huì)受挫。

要點(diǎn)6：共同參與。

OKR旨在通過(guò)協(xié)作確定優(yōu)先事項(xiàng)，并規(guī)定如何衡量進(jìn)展情況。

即使在公司目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，關(guān)鍵結(jié)果仍然是可以商討和調(diào)整的。

集體達(dá)成一致，對(duì)最大限度實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來(lái)講是至關(guān)重要的。

要點(diǎn)7：保持靈活。

如果大環(huán)境發(fā)生了變化，既定目標(biāo)看起來(lái)不切實(shí)際或難以實(shí)現(xiàn)，則可以在執(zhí)行期間修改甚至放棄某些關(guān)鍵結(jié)果。

要點(diǎn)8：敢于失敗。

格魯夫?qū)懙溃骸叭绻總€(gè)人都把目標(biāo)定得比自己輕而易舉就能完成的目標(biāo)高一些，那么結(jié)果往往會(huì)更好。如果你想要自己和下屬都有最佳表現(xiàn)，那么這樣的目標(biāo)制定方式是非常重要的。”

某些操作性目標(biāo)必須要全部實(shí)現(xiàn)，但激勵(lì)性O(shè)KR會(huì)讓人備感壓力，甚至讓人覺(jué)得可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)。格魯夫?qū)⑦@種目標(biāo)稱為“挑戰(zhàn)性目標(biāo)”，它能將組織推向新的高度。

要點(diǎn)9：合理使用

OKR系統(tǒng)“就好比給你一塊秒表，讓你隨時(shí)可以診斷自己的表現(xiàn)。

它不是一份基于績(jī)效評(píng)估的法律文本”。

為了鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，防止消極參與，最好將OKR和獎(jiǎng)金激勵(lì)分離開來(lái)。

要點(diǎn)10：耐心、堅(jiān)定

每個(gè)過(guò)程都需要反復(fù)試驗(yàn)。

一個(gè)組織可能需要4到5個(gè)季度才能完全適應(yīng)這個(gè)系統(tǒng)，而構(gòu)建成熟的目標(biāo)則往往需要更長(zhǎng)的時(shí)間。

七、制定你的2019年OKR

比爾·蓋茨說(shuō)：“也許，人的生命是一場(chǎng)正在燃燒的火災(zāi)，一個(gè)人所能做也必須去做的，就是竭盡全力要在這場(chǎng)火災(zāi)中去搶救點(diǎn)什么東西出來(lái)。”

蓋茨是個(gè)悲觀主義者嗎？恰恰相反，樂(lè)觀是他的標(biāo)簽。

“我們一直坦言自己具備樂(lè)觀精神。不過(guò)如今，樂(lè)觀精神似乎十分稀缺。”

每年的公開信里，蓋茨夫妻都強(qiáng)調(diào)自己的樂(lè)觀。

“但是所謂樂(lè)觀，并非認(rèn)識(shí)到過(guò)去不如現(xiàn)在，而是知道如何使生活得到改善。這才是我們樂(lè)觀情緒的真正源泉。”

“游向彼岸”最終來(lái)到硅谷的安迪 · 格魯夫，如果骨子里不是一個(gè)樂(lè)觀主義者，就無(wú)法穿越二戰(zhàn)開始他在匈牙利的苦難歲月。

谷歌創(chuàng)始人舍我其誰(shuí)的自信，“整合全球信息”的超級(jí)野心，“混球”般的行動(dòng)，無(wú)不洋溢著童話般的樂(lè)觀。

《火星救援》里，那種科學(xué)頑童式的“混不吝”（滿不在乎，死到臨頭還在調(diào)侃），既令人捧腹大笑，又格外振奮人心。

獨(dú)自一人在火星上，他為自己選取的主題音樂(lè)不是吉伯特·奧蘇利文的《再陷孤獨(dú)（自然而然）》，而是比吉斯的《拼命活著》。

波諾在約翰·杜爾的TED演講視頻中說(shuō)：

你有熱情么？有多大熱情？你的熱情引導(dǎo)出了你的什么行動(dòng)？

如果內(nèi)心找不到與大腦和諧的韻律，你的熱情就毫無(wú)用處。

OKRs框架可以培養(yǎng)出瘋狂的想法，里面包含著化學(xué)火花。 

它給了我們一個(gè)環(huán)境，為了風(fēng)險(xiǎn)，為了信任，在這里，失敗不是可怕的犯罪。

 當(dāng)你有了這種結(jié)構(gòu)和環(huán)境，加上對(duì)的人，奇跡就會(huì)出現(xiàn)。

所以，2019年你的目標(biāo)是什么？

對(duì)應(yīng)的3-5個(gè)關(guān)鍵結(jié)果是什么？

（請(qǐng)?jiān)诹粞詤^(qū)分享。）

附錄：OKR的相關(guān)資源

1、TED演講：為什么成功的秘訣是設(shè)立正確的目標(biāo)？

2、TED演講：偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵(lì)行為？

3、其他（來(lái)自《這就是OKR》一書的附錄）

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作者公眾號(hào)：孤獨(dú)大腦（ID：lonelybrain）