湯飛：今后的成長，要靠不斷地打硬仗！
過去6年，美國聯合所謂盟友禁止華為使用其軟硬件產品和技術，限制華為全球市場發展，試圖以“小院高墻”的冷戰手法圍堵扼殺華為。
美國的制裁，讓華為瞬間進入戰時狀態，對于華為而言，之后將面對的是一場場必須要打的硬仗。華為將自己比作二戰中的伊爾2飛機，雖彈孔累累，仍堅持飛行。
打贏一場場硬仗，殺出一條生路，才有華為余承東在去年8月的鴻蒙發布會上喊出“輕舟已過萬重山”，上演震蕩人心的王者歸來戲碼。
不止華為，多少企業無不是打下一場場硬仗，才殺出重圍，如京東“自建物流”、美團“千團大戰”。
這些仗夠“硬”，通常的特點是：
一是重要的。通常關乎企業生存發展，對企業終局有關鍵影響；
二是有難度。非企業常規性問題，對企業的能力、資源等要求較高；
三是時間緊。時間窗口期比較短，必須在有限的時間里拿下戰果。
今天的文章，我們不談品牌，不談營銷，談談企業未來生存與發展的關鍵稟賦—打硬仗。越難越要打硬仗，不會打硬仗，就沒有未來。（搜索公眾號：湯飛）
— 01 —
勝仗越來越少，硬仗不得不打
曾有句話講：打勝仗是最好的團建；但在當下的境遇，勝仗沒那么多了，也沒那么好打了。
周期性動蕩，打勝仗不靠紅利靠本事
動蕩與不確定，已經成為今天這個大變局時代最突出的特征。
過去確切的穩定的增長模式，現在正在被外部環境的不確定性逐漸蠶食；
過去增長靠紅利，處在紅利期，“勤勞致富”不是美麗的童話；現在紅利消退，“致富”靠能力，并且對能力的要求也越來越高。
曾經60分努力能有80分成績，現在100分努力或許只有70分成績。
在這種動蕩和不確定的沖擊下，行業越來越卷，用戶越來越挑，能力要求越來越高，利潤越來越少，增速越來越慢，大家對于未來普遍感到悲觀、焦慮、迷茫，甚至有種無力感。
在此之下，能打的勝仗越來越少，能打勝的仗越來越難，每個企業面臨的是越來越多的硬仗，一眼望去都是硬仗惡仗。
硬仗很難，但必須要打才能往前
生長在低處的機會果實已經被摘干凈了，生長在高處的機會果實依然有，企業要生存要發展要增長，就必須摘取到高處的機會果實。
雖然難度系數更大，雖然能力要求更高，但如果不想被“餓死”，這是唯一路徑。
過去華為任正非說：除了勝利，我們無路可走。
今天我們要說的是：為了勝利，除了打硬仗，我們無路可走。
如榮耀在2021年初剛獨立時，市場份額一度滑落至3%，生存還是死亡，榮耀必須要打一場硬仗。
榮耀“咬著后槽牙”“急行軍”211天，成功推出旗艦手機榮耀50；后續繼續實現戰略轉型，持續發布系列產品，在2023年第三季度市場份額回升到近20%，重回行業第一。
如果不打這場硬仗，榮耀拿什么活下來？活不下來，談什么增長、靠什么前進？
榮耀CEO趙明也曾對此直言：越是在困難的時候，越要有戰略定力，沒有什么捷徑好走。
這一戰略定力，就是：不管硬仗多難，必須敢打，必須能打，才可能活下來，才可能取增長。（搜索公眾號：湯飛）
— 02 —
打硬仗是最好的成長方式
很多朋友在多少個夜晚輾轉反側，思索成長之道，憧憬增長之果，卻又害怕打硬仗，害怕打輸、害怕沒結果。但其實，最好的成長就是打硬仗。
打硬仗是生長出硬實力的過程
打硬仗，面臨的是不確定的市場環境，面對的是異常激烈的競爭狀況，企業的一切決策和行動，都要基于真實的市場情況。
為了更好地適應當下的市場環境、抵住競爭對手的猛烈進攻，企業的組織能力、管理能力、品牌能力、產品能力、渠道能力等各項能力，必須同步進化壯大，否則只能成為這場硬仗的炮灰。
因為這是這個世界最普適的生存原理：物競天擇，適者生存，優勝劣汰。
身處硬戰里，企業只能倒逼推著自己往前沖鋒、向上突破。
所以，每打一場硬仗，企業對環境的適應能力就在不斷增強，本質是企業在真實的市場土壤里、殘酷的市場競爭中，進化舊能力、長出新能力，拔高綜合硬實力。
打硬仗是篩選核心團隊的路徑
最好的檢閱，不是在演練場，而是在戰場。真正的將帥之才不是一眼就選出來的，而是通過一場場戰斗選出來的。
對于企業同樣如此，我們有個觀點：人才不是教育出來的，是篩選出來的；人才也不是管出來的，而是剩下來的。
度過每一次危機、打完每一場硬仗，總會有人掉隊、有人離開，最后剩下來的人，才是真正沉得住本事、上得了強度、扛得住壓力、耐得住寂寞。
所以，對于企業而言，硬仗是檢閱人才的絕佳時機，是潛在人才的噴涌時刻。讓硬仗成為企業對團隊的一場洗禮，吹走沙子、留下金子，篩選打造一支真正敢打硬仗能打硬仗打贏硬仗的鐵軍，以核心團隊練就企業的核心競爭力。（搜索公眾號：湯飛）
— 03 —
關鍵是要把硬仗變為勝仗
打硬仗的過程很重要，過程關乎成長；結果更重要，結果關乎增長、關乎生死。
硬仗不僅要打，更要打為勝仗。關于如何打贏硬仗，有幾點建議：
組織建設，建立作戰指揮部
打勝仗主要靠外部，看機會。打硬仗主要靠內部，看組織。
從過去的紅利驅動到現在的能力驅動，要求每個企業家，每個高級管理者，都要把組織發育、組織能力當成存量時代最重要的任務。
企業打硬仗，組織的打造也要形成軍事作戰指揮部式的構架：
首先是設立主帥，負責識別戰役機會、調配相關資源、挑選作戰成員、制訂作戰計劃、分配作戰任務、檢核作戰效果等。
在主帥之外，還需要有若干副帥，起到跨團隊、跨部門的協作和支持作用。
除此之外，還要為每場硬仗指定作戰人員。作戰人員應大多是在某個方面能獨當一面的負責人或專家，來自不同部門，角色清晰明確。
以國航股份2006年12月召開的戰略會為例，2007年度硬仗清單對于每場硬仗的主帥、副帥及作戰部隊劃分清晰。
統一認知，全體系達成共識
很多戰役失敗，重要原因之一是組織內部上下沒有形成共識，不明白為什么做、怎么去做、做到什么樣的程度、實現什么樣的目標，從而出現戰略信號衰減、執行動作變形、戰役成果打折的情況，全體系做了很多慢動作、假動作、廢動作，同時組織上還容易出現腐敗、懈怠、山頭等問題。
所以打硬仗，要在形勢、任務、目標等關鍵點上，達成全體系的一致性共識，用同一價值觀凝聚所有成員，讓員工覺得自己和企業不是雇傭關系，而是緊密聯系的命運共同體，從而確保所有人在同一張戰略地圖下作戰，向同一個陣地沖鋒。
如華為能打贏多場硬仗，其“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的共同體文化，所塑造的上下同欲意識功不可沒！
激勵到位，硬仗勝率就越高
用價值驅動團隊，固然可貴。但人性，是無法回避的問題。
只有價值觀驅動，沒有利益性激勵，企業的號召在員工眼中便是“PUA”“畫大餅”，大家會變得不愿意沖鋒陷陣，特別是當下“整頓職場”的話題興起，變得更易逆反。
這也是為什么，近30年前一部電影中的一句臺詞：“一個月幾百塊，你玩什么命啊！”，會在今天再度翻紅。（搜索公眾號：湯飛）
所以激勵人，才能更好激發人。所謂重賞之下，必有勇夫。
直白點說，就是要“打土豪、分田地”。激勵越到位，士氣越高漲，團隊越凝聚，打硬仗的勝率就越高。
識別真因，投入壓倒性資源
德魯克先生有言，“領導者本質是理清輕重、先后的關系，訂立目標，訂立優先次序，訂立并維護標準”。換成中國老祖宗的話講“物有本末，事有始終，知其先后，則近道已！”
硬仗不是多多益善，太多硬仗，不僅是對企業有限資源的浪費，有限精力的分散，也容易讓團隊倦怠泄氣。
所以作為領導者，必須有能力識別和判斷企業的核心能力范圍和競爭的空間和優勢，進而找到制約增長的核心問題，作為影響全局的關鍵硬仗來打。
正所謂，大道至簡，最核心的問題只有一個，找到這個核心問題，就是牽住了牛鼻子，剩下的事情，就是用100%的力量，做這個5%的事情。用一句時髦的話，就是ALL IN!
即聚焦必打的硬仗戰場，讓企業的有限資源，朝著一個陣地、一個城墻口沖鋒，并且堅持重復，最終撕開一條硬仗突破的口子。
苦練定力，要相信長期主義
關于打硬仗，有兩類行為很不可取：一類是把打硬仗當兒戲，不新鮮了就想換一場仗來打；一類是硬仗打著打著就忘了，偏離了方向。
硬仗不是游擊戰，打一槍換一炮、打一槍換一個地方的策略，絕對不是硬仗的打法。有些硬仗要打贏，靠的是熬。
對于企業而言，要打贏硬仗，需要苦練戰略定力，聚集長期價值，一旦投入戰斗，就要做好扎硬寨、打硬仗的準備，堅決不輕易撤退、堅決不輕易更改。
同時周期性動蕩不是一朝一夕便能穿越的，穿越周期的本質不是跨越大周期，而是不斷地穿越小周期，所以打贏一場硬仗只是階段性勝利，一場硬仗之后，需要投入下一場硬仗，直到真正沒有硬仗可打，才能成長為“終極大boss”。
唯有種長期主義的因，才能越經濟下行的谷。
機會主義者只能得到暫時性的勝利，實用主義者會獲得階段性的勝利，唯有長期主義者才能贏得持續性的勝利。（搜索公眾號：湯飛）
— 最后的話 —
艱難永無止境，生長也永無止境。
人生的成長就是要做難而正確的事情；企業的增長也是要做難而正確的事情。
在這個越來越難的時代，打硬仗就是唯一難而正確的事情。
不論是個人，還是企業，最佳的成長方式已經是不斷地打硬仗，打硬仗才能練出真功夫。
打過硬仗，打贏硬仗，便能“輕舟已過萬重山”。
希望你的每一場硬仗，都能成為一場場勝仗。（搜索公眾號：湯飛）
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