大甲方，顛覆大乙方
所有乙方廣告人都說過同一句話——甲方是傻逼。
現(xiàn)在我的體感是，能力比較強(qiáng)的乙方，很大一部分都去了甲方，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司。我本人也是這種典型路線，本土廣告——4A廣告——互聯(lián)網(wǎng)甲方。
當(dāng)越來越多專業(yè)營銷人都從乙方轉(zhuǎn)到甲方，那么也意味著甲方越來越專業(yè)，傻逼程度越來越低。
而乙方隨著人才流失，薪資競爭力減弱，以及最重要的傳播環(huán)境變化，這些年乙方的話語權(quán)越來越弱，只有非常頭部的幾家乙方，或者掌握核心資源的乙方仍有話語權(quán)，賣創(chuàng)意服務(wù)的大部分乙方，生意越來越難。
這是我的顛覆三部曲第三篇——大甲方，顛覆大乙方。
大策略顛覆大創(chuàng)意，大傳播顛覆大廣告，大甲方顛覆大乙方，三件事同時在發(fā)生，所有的營銷項目必須由甲方親自下場，甲方提供策略，并創(chuàng)造傳播型營銷戰(zhàn)役。
甩手掌柜式甲方，只會提建議的甲方，外行指導(dǎo)內(nèi)行的甲方，已經(jīng)是過去式。
我們談?wù)劊谛碌膫鞑キh(huán)境與傳播策略下，甲方與乙方的新協(xié)作關(guān)系。希望對你有啟發(fā)。
以下、Enjoy：
一、甲方，請躬身入項目
20年前的4A盛世時，是真正的大乙方時代。
品牌會很謹(jǐn)慎的挑選Lead Agency，然后將整體的營銷業(yè)務(wù)打包給這家機(jī)構(gòu)合作數(shù)年，比如Nike與W+K，Apple與TBWA，這算是業(yè)界兩對絕配。
以前一些大外企給4A的月費(fèi)，我聽說最高給過50萬美元。我在甲方最高付過50萬人民幣的月費(fèi)。
很多甲方人員（并不是所有）并不專業(yè)，面對專業(yè)乙方只會干兩件事，一是寫出半吊子brief對乙方說我們既要又要；二是面對廣告內(nèi)容只會說有點(diǎn)平，再提一版，不夠犀利，再改改，用第一版吧……完全提不出專業(yè)建設(shè)性意見，乙方罵一句“甲方傻逼”算是客觀評價。
現(xiàn)在，面對社交網(wǎng)絡(luò)傳播環(huán)境，面對算法化流量，原生化內(nèi)容，品效合一，直播賣貨，產(chǎn)品種草，O-5A全鏈路，快速迭代的達(dá)人生態(tài)……，乙方不能深度介入甲方組織構(gòu)架，也無法協(xié)調(diào)內(nèi)外部協(xié)作的情況下，必須由甲方市場部來操盤營銷，躬身入局。
要明白一點(diǎn)是，在當(dāng)下復(fù)雜環(huán)境下，“廣告”對于營銷的占比是越來越小的，4A會的那一套東西，在一次千萬級以上品牌戰(zhàn)役中，只占一小部分。
前面兩篇講了大策略與大傳播，這兩點(diǎn)必須由大甲方來操盤。甲方躬身入局至少應(yīng)該做到兩點(diǎn)：
第一點(diǎn)，內(nèi)部的整合者。不管是消費(fèi)品牌還是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，品牌內(nèi)部組織從產(chǎn)品研發(fā)，到運(yùn)營生產(chǎn)，到線上線下的渠道，甚至包括客服人員，都與營銷相關(guān)。
談大策略時我們講到，將大創(chuàng)意內(nèi)化到產(chǎn)品中，讓產(chǎn)品成為大創(chuàng)意，那么這件事只能由甲方來做，由市場部與產(chǎn)品部門共創(chuàng)。
然后是渠道們，所有線下門店能否步調(diào)一致，線上渠道怎樣集中爆發(fā)，以及如何用營銷傳播來為渠道做轉(zhuǎn)化銜接，這些也需要市場部門來做。
第二點(diǎn)，策略輸出者。所有甲方的brief，都應(yīng)該成為清晰的品牌策略。甲方想清楚要做什么，乙方落實(shí)怎么做的問題。
舉個例子，十年前淘寶想要年輕化，這是品牌大方向。錯誤的brief是，基于品牌年輕化這個課題來找9家大4A來提案，預(yù)算沒有上限，方向保持開放，然后甲方開始有點(diǎn)平、再改改、不夠犀利等指指點(diǎn)點(diǎn)，最后大概率會是個失敗的營銷，這就是我們看到的絕大多數(shù)甲方brief。
正確的brief是，市場團(tuán)隊充分了解品牌，決定做一個線下展覽，將年輕創(chuàng)新的店鋪搬到線下，展示淘寶的年輕化與潮流化，吸引年輕人對品牌的熱愛。決定做這件事是策略，然后把這件事的策略思考交給乙方，最后乙方想出“造物節(jié)”這個名字，以及要怎么落地的創(chuàng)意。這就是很好的配合。
接下來我們再談，在大甲方邏輯下，甲乙方的協(xié)作框架。
二、協(xié)作框架：綜合甲方，細(xì)分乙方
甲方市場部的趨勢是，越來越需要具備綜合能力，成為八角形戰(zhàn)士。而乙方的能力則更加細(xì)分，或者乙方機(jī)構(gòu)的能力也更加細(xì)分。
基于此我們談?wù)劊蟛呗耘c大傳播如何在大甲方的引領(lǐng)下，完成與細(xì)化分乙方的協(xié)作。
1、甲方作為操盤手
以前甲方是問題提出者，現(xiàn)在甲方必須是問題解決者。
甲方操盤手分成兩個部分：一是對內(nèi)的整合，二是對外的整合。
首先理解對內(nèi)整合，對內(nèi)要緊密的連接產(chǎn)品、運(yùn)營、渠道、電商等部門，形成緊密配合，因為營銷可能出現(xiàn)在任何一個環(huán)節(jié)。你的營銷創(chuàng)意可能是產(chǎn)品大創(chuàng)意，也可能以運(yùn)營為核心做營銷，至于渠道與電商則是消費(fèi)者的直接觸點(diǎn)，承載營銷創(chuàng)意的可能性更大。
所以我們發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)下的環(huán)境中，營銷已經(jīng)不是市場部這一個部門的事情，是全公司所有部門的事情，但不能所有部門各自做營銷，市場部則起到一個連接與整合的作用，與其他部門進(jìn)行跨部門橫向協(xié)作。
但“跨部門橫向協(xié)作”這件事很難，如果你們在大公司待過就能感同身受，每個部門都有自己的KPI，都想獨(dú)立做項目，所以要完成這件事，還是需要更高層的意志，更順暢的協(xié)作流程與KPI考核。
然后是對外整合，在“大傳播”文章中我們講到，“傳播”這件事遠(yuǎn)比投放更復(fù)雜，更需要傳播策略，需要即時調(diào)整。
那么甲方作為操盤手要做的事情就會更多，要協(xié)調(diào)不同職責(zé)的乙方，哪些是內(nèi)容生產(chǎn)者，哪些是MCN，哪些是平臺，或許有媒體，有線下落地方等等，包括不同維度的達(dá)人，這些要整合在一起，完成一件事。
以前的甲方有l(wèi)ead agency，現(xiàn)在不可能了，沒有一家機(jī)構(gòu)能夠幫助甲方整合，必須由甲方親自下場，親自操盤整合。
2、乙方術(shù)業(yè)有專攻
再說乙方，乙方過去十幾年的變化是巨大的。
一是4A成為落后生產(chǎn)力，每隔一段時間就看到兩家4A整合成一家，我沒記錯的話現(xiàn)在應(yīng)該有一家是5家4A整合在一起的。
二是本土創(chuàng)意熱店的崛起。三是不同形態(tài)的乙方新生，包括大的內(nèi)容生產(chǎn)者，包括MCN，包括更細(xì)分領(lǐng)域的專業(yè)機(jī)構(gòu)等等。
四是平臺的強(qiáng)勢崛起，抖音、快手、小紅書、B站，包括阿里和京東等，這些才是市場上最大的“廣告公司”，大家都是給平臺打工的。
經(jīng)過這一系列的變化后，乙方要何以自處，我認(rèn)為是：專、精、特、長。
現(xiàn)在已經(jīng)呈現(xiàn)出基本的趨勢來，活的比較好的乙方，都有自己的獨(dú)特優(yōu)勢，我越來越少見到說，什么都能做，什么活都接的公司活的好。
有專門做活動的公司，已經(jīng)承攬了各大互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎全部的線下活動，活的很好。有些創(chuàng)意熱店，形成了自己的內(nèi)容風(fēng)格，品牌就愿意來找他們。有些MCN有獨(dú)家資源，有些頭部達(dá)人內(nèi)容公司，有獨(dú)特的內(nèi)容形態(tài)，這些專精特長乙方，都活的還不錯。
從乙方競爭層面來說，一定是差異化。讓自己形成差異化，并讓品牌方接收到這種差異化。或者用更品牌化思維來理解，乙方也要有自己的“品牌”特色，專注解決什么樣的品牌問題。
沒有形成品牌特色的乙方，相當(dāng)于白牌競爭，只能拼人力，拼低價，這不是個好生意。
3、找對乙方，做好營銷
甲方如何找到對的乙方，這在以前不是問題，但現(xiàn)在顯然問題越來越大。
身處行業(yè)一定有所感受，一場比稿中能碰到不同的牛鬼蛇神，輸出不同的解決方案，最后則是拼價格定輸贏，我認(rèn)為這是極其不專業(yè)的甲方。
甲方最基礎(chǔ)的能力，是充分了解營銷生態(tài)中的不同角色，了解不同乙方的能力價值，更深入一些是了解不同平臺與不同達(dá)人的營銷角色。
甲方可以不是全能營銷大師，但一定要有找對乙方的能力。
一個綜合型大項目，往往會需要多家不同的乙方協(xié)作，比如要跟主傳播平臺的商業(yè)化部門合作，要有一家相對傳統(tǒng)的廣告公司提供主視覺品牌片，需要傳播型乙方做傳播策略或者資源中介，或許還需要傳統(tǒng)媒體公司做傳統(tǒng)投放，必不可少也有頭部達(dá)人的深度共創(chuàng)等等。
所以，我一直覺得比稿已經(jīng)是落后的形式，在解決商業(yè)貪腐的前提下，甲方應(yīng)該找不同能力的乙方去相親，去整合協(xié)作，可能需要5家不同乙方一起協(xié)作完成一個項目，而不是5家不同乙方來比稿一個項目。
我認(rèn)為，未來很難再出現(xiàn)綜合型的“大乙方”，不再需要lead agency 模式。
三、總結(jié)與展望
甲方與乙方，都需要重新理解自己的定位。
最后我們總結(jié)一下：甲方的角色重塑，乙方的專精特長，以及整合協(xié)作模式。
甲方做甩手掌柜的時代徹底結(jié)束了，現(xiàn)在需要彎下腰的甲方，躬身入局的甲方，解決問題的甲方。
首先應(yīng)該是操盤手，一個好的項目經(jīng)理，一定是個好的CEO，或者是個好的“制片人”，一個組局的整合者。要跟自己的領(lǐng)導(dǎo)提項目立項，要橫向跨部門協(xié)作，要找到合適的外部供應(yīng)商，可能同時好多家，要跟平臺方做好對接，要監(jiān)制包括廣告公司與達(dá)人的內(nèi)容輸出。
其次是好的策略專家，在立項階段就應(yīng)該有明確的策略方向，知道要做什么事情，要達(dá)成怎樣的品牌目的，然后才是找到不同的協(xié)作者來完成項目。包括前期的品牌策略與執(zhí)行的傳播策略。
乙方生態(tài)，現(xiàn)在處于大亂斗的環(huán)境，大家都說自己能做整合營銷，但完全是不同的人，就像是不同玩法的牌手，坐到了同一張牌桌上。
我能給到乙方的建議是，找到自己的“專精特長”，然后盡可能外化，讓甲方知道自己的優(yōu)勢，樹立自己的營銷品牌，不至于陷入混亂的牌局中。
最后是甲乙方的協(xié)作，現(xiàn)在最通用的仍然是比稿模式，包括很多大品牌或國企礙于流程限制沒辦法，但我仍覺得比稿已經(jīng)是落后的篩選方式了。
找來幾家能力與價值完全不同的廣告公司一起比稿，是極其荒誕的，況且現(xiàn)在大一點(diǎn)的項目，都需要幾家不同的乙方共同協(xié)作，每一家都比稿，只會顯得更荒誕。
所以，接下來對甲方的能力要求更高，甲方市場部成為lead agency，而乙方則是更垂直細(xì)分，在自己專長領(lǐng)域內(nèi)做到最好。
祝你成為更好的甲方。
祝你成為更好的乙方。
以上。
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