有史以來對美國影響最大的營銷觀念：“定位”理論
原標題：李校掌：有史以來對美國影響最大的營銷觀念，你確定不了解一下？
2001年，美國營銷學會評選“定位”為“有史以來對美國營銷影響最大的觀念”。
2009年，美國《廣告時代》雜志評選《定位》為“史上百本最佳商業經典”第一名。
什么是定位？
簡單來說定位就是一句話：“如何在潛在顧客心智中做到與眾不同”。
定位理論，由美國著名營銷專家艾·里斯（Al Ries）與杰克·特勞特（Jack Trout）于20世紀70年代提出。里斯和特勞特認為，定位要從一個產品開始。那產品可能是一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人，也許就是你自己。
但是，定位不是你對產品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦里給產品定位，確保產品在預期客戶頭腦里占據一個真正有價值的地位。
一、 定位理論的邏輯
知識社會帶來的信息爆炸，使得本來極其有限的顧客心智更加擁擠不堪。當我們走進超市，看到琳瑯滿目的商品，我們無法具有識別每種商品的能力，最后購買的常常是那幾個知名的品牌。
這體現了商業中“二八定律”（市場上20％的品牌占據了80％的銷售額，而另外80％的品牌只能爭奪剩余20％的市場）。
當你的品牌不能成為消費者的首選品牌時，那么就進入到剩下那20％市場的競爭中。如果用激烈來形容市場頭部競爭的話，那么尾部競爭就只剩下慘烈。
甚至，如果品牌處于弱勢地位，那么你連進入賽道的機會都沒有（大部分品牌都無法進入大型連鎖商超，不能和主流品牌進行正面競爭）。
根據哈弗大學心理學博士米勒的研究，顧客心智中最多也只能為每個品類留下七個位置，而艾.里斯與杰克.特勞特進一步研究發現，隨著競爭的進一步加劇，最終連七個品牌也容納不下，只能給兩個品牌留下心智空間，這就是定位理論中著名的“二元法則”。
杰克.韋爾奇在1981年上任通用電氣后，將不是“數一數二”的業務全部關掉，不管它有多賺錢，此舉獲得了顧客心智中強大的品牌認知，讓顧客認為凡是有通用出現的領域，通用一定是最好的品牌之一。
而國內市場，美的也在踐行這一戰略，將無法進入行業前三的產品線全部關掉，以保證只要美的出現的品類領域，美的都是最具競爭力的品牌之一，久而久之，顧客心智中就會形成美的是數一數二的品牌的固有認知。
而特勞特強調“二元法則”還要逐步演化“只有第一，沒有第二”的現象（當然，我認為即使這種演化趨勢一直存在，也不可能完全實現，否則人類的生活該多單調）。
任何一個沒有在顧客心智中占有獨一無二位置的品牌，無論其多么龐大，最終都將被選擇的暴力迅速摧毀，而品牌消失的背后意味著品牌背后的組織消失（公司倒閉）。
二、定位理論的價值
定位就是針對競爭對手確立優勢位置，而這個位置就存在于顧客心智中。
定位理論最大的價值是將消費者心智定義為企業競爭的終極戰場，競爭的基本單元就是品牌。
特勞特全球總裁鄧德龍先生將定位理論視為一種生產工具，其作用和廠房機器一樣都在通過加工制造出某種東西。只不過機器生產出的產品存放在庫房或顧客手中，供其滿足實用需求。
而定位是生產出某種代表品類的品牌符號或認知意識，存放于消費者的心智中，供其參考，實現潛在消費者快速認知品牌目的。
正是因為競爭的本質是爭取消費者的選擇，而消費者做出選擇判斷的主體是心智，所以一切競爭圍繞消費者心智展開，我們不可能將一個組織或一個企業裝入顧客心智中，而只能將代表企業或產品的符號——品牌裝入顧客心智，所以定位競爭的基本單位不是企業而是品牌。
過去的品牌成功的路徑往往是工廠生產商品→渠道鋪貨→廣告促銷→消費者購買，在這種模式下，渠道的力量是巨大的，沒有渠道，就沒有品牌露出的機會，更沒有產品被大量購買的場景。
而互聯網飛速發展，重構了人、貨、場的關系，信息壁壘的打破、渠道路徑的重構，讓品牌的成功有了新的路徑。
江小白的成功路徑是這樣的：工廠生產商品→社會營銷占領消費者心智資源→消費者主動購買→渠道接收到市場需求消息后主動鋪貨配合完成交易。
兩種品牌成功路徑最大的不同就在于后者是以占領消費者心智資源為核心的市場行為，擺脫了以往依賴渠道的模式，將B2B2C模式進化為B2C2B，因為有了強大的心智資源，品牌方的話語權更重，渠道拓展難度也大大降低。
所以，定位理論最大的不同就是將企業資源爭奪的戰場從外部轉到消費者的心智，將搶占消費者心智資源作為營銷的第一任務。
三、定位理論的應用
1、定位的基本方法
定位并非創造某種新的、不同的事物，而是調動心智中已有的認知，重新連接已經存在的聯系。
顧客心智為了防御海量傳播，會篩選和排斥大部分信息。通常來說，心智只接受與其過去知識和經驗一致的信息。
事實無關緊要，重要的是人們心智中已有的認知。定位思維的精髓在于把認知當做現實來接受，然后重構這些認知以在顧客心智中建立你想要的定位，我們后來把這個過程稱為由外而內的思維方式，心理學的研究對于理解大腦機制如何運行非常有用，廣告就是實踐中的心理學。
——艾·里斯、杰克·特勞特
上世紀50年代，羅瑟.瑞夫斯（Rosser Reeves）提出USP理論幫助很多企業找到了競爭的法寶，可是隨著競爭的加劇，如果另一家企業在產品和理念上與你同質化競爭，并且都聲稱比你好，你該怎么辦？
成為第一是進入心智的捷徑。動物學家用“印刻現象”來描述新生動物第一次見到生母時的情景。僅需幾秒鐘，幼小的動物就能永遠記住母親的形象。
而第二進入心智卻很難，其進入客戶心智付出的成本往往是第一的幾倍甚至十幾倍。大家都知道世界第一高峰是珠穆朗瑪峰，可有幾個人能知道世界第二高峰呢，類似的例子比比皆是。
要想使一個新品牌進入心智，就得刪除或重新定位已經占領品類的老品牌。
例如百事可樂利用了可口可樂強勢“正宗”“歷史悠久”中的弱勢（爺爺輩都在喝）重新定位自己為新一代的可樂（年輕人的可樂），從破產邊緣成為了第二大可樂品牌。
云南白藥創可貼通過“有藥好的更快些”重新定位邦迪創可貼的戰略缺點（無藥），從而確立了自己的優勢地位。
2、心智階梯
人的心智容量有限，根據哈佛大學心理學家喬治.米勒博士的研究，普通人的心智不能同時處理七個以上單位的信息。
這就是為什么人們能夠牢記的事項只有七個，比如七位電話號碼，七張梭哈牌、七仙女、七個葫蘆娃、七個小矮人等。
為了應對周圍信息的轟炸，人們學會了把一切簡化。為了應對產品數量暴增，人們學會了給產品和品牌排序。就像心智中有一個階梯，每一層都有一個品牌的名字，一般最多有七層。
而事實上，很多品類在人們的心智中的品牌階梯只有兩三層，再往下都是空的，人們連七個品牌都記不住，或者說沒必要記住。
而如果你的品牌沒有占據頭部或第二的位置，那么這個品牌的競爭力是很弱的，如果你占據了某品類的第五或第六的位置，那么這個位置隨時都岌岌可危，因為在一個充分競爭過的品類中，除了第一品牌是相對穩定的，后面的品牌階梯位置隨時都在發生變化。
如果某品類市場上排第六的品牌想通過競爭占領第五品牌的位置，可能性是非常大的，而且這種競爭每天都在發生，除第一品牌外其他品牌的座次總在不斷變化。
其實多數情況下，消費者心智中并不存在什么第五品牌、第六品牌，只有第一品牌、第二品牌和其他品牌，甚至只剩下第一品牌和其他品牌，例如手機在消費者心中只分為蘋果手機和其他手機，電動汽車分為特斯拉電動車和其他電動車。
一個競爭者要想獲得市場份額增長，必須要擠掉產品階梯上位于它上面的品牌（通常是很難完成得任務），或者想辦法把自己的品牌同其他公司的品牌關聯起來。
如果位于心智階梯上面的品牌地位穩固，在沒有采取戰略定位的情況下，在下面的品牌想往上移是很困難的。
而如果品牌想推出一個新品類，這依然很困難，因為消費者心智空間有限，對于新品類的接受需要很高的教育成本，而一個品牌根本完成不了這樣的任務，除非將品牌與已有事物或品牌相關聯（第一輛汽車被稱為不用馬拉的車）。
3、品牌延伸陷阱
定位理論中有一個蹺蹺板法則：一個名字不能代表兩個截然不同的產品；當其中一個上升，另一個就會下降。
品牌名好比橡皮筋，可以拉伸，但有臨界點。此外，品牌名延伸的越長，就越脆弱。——艾·里斯、杰克·特勞特
想象一下，幫寶適推出奶粉或者雅培推出紙尿褲會怎么樣？即使都沒有離開嬰兒服務領域，也會使品牌定位趨于模糊。所以一定要保持品牌定位的清晰。
品牌延伸的陷阱就在于實際上削弱了品牌的基本定位資源。定位資源一但失去就很難拿回來，而失去定位的品牌就像無錨的船，漂浮不定。
綜合來看，品牌延伸短期有利，長期不利。
雖然品牌延伸多數情況下都是陷阱，但有些情況下卻不得不將品牌進行延伸。如果你的公司生產成千上萬種銷量不大的產品，顯然不可能給每種產品都取一個名字（營銷成本太高了）。
所以，當你的產品面臨銷售潛力小、廣告預算少、產品創新性差以及不需要擺在貨架上時可以考慮將品牌進行延伸，這時有品牌畢竟比沒品牌更好銷售，而且對品牌影響較小，3M公司就是這樣。
那么如果產品線很長，品牌過度延伸又會削弱品牌定位，這時該怎么辦？
答案是可以考慮：多品牌戰略。
作為領導品牌往往會受到其他品牌的圍攻，而市場上的其他品牌都會利用自身的獨特優勢和特性向領導品牌最脆弱的地方攻擊。
而領導品牌的定位是不能改變的，這時如果要想與其他品牌對抗，鞏固自身的市場地位，最有效的方式是啟動多品牌戰略。
在這一點上，寶潔公司堪稱多品牌戰略的典范。僅僅是在洗發水品牌領域，就擁有飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣、伊卡璐等多個品牌，主打柔順、營養護發、去屑、專業護發等不同賣點。
通過多品牌戰略滿足不同人群需求，每一個品牌都通過獨特定位在顧客心智中占據了特定的位置。隨著時代變遷、產品更迭，企業并沒有改變產品的既有定位，而是不斷推出新品牌新產品來適應技術和顧客品味的變化。
從1886年誕生至今，可口可樂公司已擁有超過500個飲料品牌、4100多種不同口味的飲料，其中包括21個銷售額10億美元以上的品牌，并在中國市場提供了其中的17個品牌60多種飲料。
官方數據顯示，可口可樂旗下產品分為四大類，分別是含汽飲料、即飲果汁和果汁飲料、不含汽飲料以及即飲茶和即飲咖啡，這些產品約占全球無酒精即飲飲料銷售總額的1/4。
這個“超級飲品公司”，正在把自己變得越來越大。2018年8月31日，可口可樂宣布以51億美元收購咖啡連鎖品牌Costa，后者為世界第二大咖啡連鎖店，擁有近4000家門店，以及遍布歐洲、亞太、中東和非洲的咖啡零售、自販機、家用咖啡業務和咖啡烘焙業務。
此舉將為可口可樂帶來現有咖啡業務的擴容，以及關于咖啡供應鏈的許多專業知識。
總而言之，如果一個品牌想成為品類第一或細分品類第一的話，充分利用“定位”理論可以幫你從戰略層面考慮，去占據一個有利位置，從而在商戰中獲得勝利的關鍵優勢。
《孫子兵法》中的“先勝而后求戰”講的就是這個道理。
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