品牌進化論：新品牌如何加速進化？
我們常有一個誤區，以為市場和品牌是穩步成長的，其實品牌的成長是階段性進化的。而且不同周期之間是斷裂的，在某個周期高速成長的品牌，很可能在下一個周期快速隕落。這個道理，我們可以用一張圖來表達。
所以，不同的品牌時期，要啟用不同的增長戰略。品牌的生命周期，如果細細數來，可以分為：創牌時期、成長時期、進階時期、高壓時期、成熟時期和衰落時期。今天我們聊一下，新品牌如何“加速”跨越這些周期，大品牌如何在進化中不“失速”。
一、創牌時期
創牌時期就是品牌從0到1的孵化期。這個階段品牌戰略的核心是什么？目前有兩派截然相反的觀點：
一派認為，創牌階段戰略核心是生存。只要企業可以生存下來，那么無論品牌做出什么樣的變化，都是市場的催生、都是時勢的使然；
另一派認為，創牌階段首戰就是決戰。企業必須從一開始就建立長效的品牌戰略，并全力執行，否則即便能應付過眼前的難關，也抗不過未來的動蕩。
這兩派觀點都太過極端，都是在走鋼絲。他們任何一派成功，不是因為理論正確，而是因為恰好還沒死掉。
創牌階段最大的難點是什么？是關于這個品牌的一切都是商業假設。一切計劃都會遭遇變化，一切籌備都是紙上談兵。所以，創牌階段的核心就是：驗證品牌戰略的對與錯！
我們創建一個品牌，不可能為了生存而隨波逐流，好比做買賣不能看啥掙錢就做啥。但同時也不能過于執拗，抱著必死的決心一頭扎進去。我們應該用市場去驗證我們的品牌戰略，在實戰中小步前行、動態調整，等品牌戰略被市場打磨到沒有死角之后，才抓住時機一戰定勝負。
每隔一兩年，創業圈都會盤點一下那些中途陣亡的企業。如果細究他們猝死的原因，他們大部分死于自己的無知。他們大多習慣模仿別人的成功經驗，就是別人怎么投，自己就怎么投。的確，這種方法即便占領不了市場第一，但也不至于失手。但很多企業在參考別人的做法時，卻常常忘記加入一個時間軸。
例如，腦白金典型的廣告模式是：一句優秀的場景化定位+節慶的高頻電視廣告。但如果我們把目光回退到腦白金的創牌階段，它的廣告策略可不是這樣的。
腦白金在市場導入期，首先在江蘇和浙江兩個省的縣級市進行產品試銷，一般選取三個不同的縣市，每天回收數據，三個月調整一次市場策略。
腦白金剛開始投放的，也不是大家都熟悉的電視廣告，而是軟文廣告。他們在報紙、書摘用大篇幅的文章闡述腦白金“改善睡眠”、“調整腸道”的科普故事，這也算是最早的“內容營銷”吧。腦白金導入市場的前三年時間里，報紙廣告費用一直大過電視廣告，后期才確立“電視+報刊+終端”的海陸空推廣模式。
在樣板市場摸索成熟之后，腦白金把這個推廣模式火速copy到全國市場，而且要求各個大區的銷售經理不得做一絲一毫的更改，要無條件執行。
也許有人說，腦白金是傳統的保健品企業，案例有局限性。那我們再把目光放到新興的互聯網企業上，就以luckincoffee為例，有聲音認為luckincoffee的迅猛發展，是用10億的資本補貼換來的，但很多人只看到luckincoffee的快，卻很少提及它的慢。
Luckincoffee并沒有盲目燒錢，最早他們在總部大樓、望京SOHO、銀河SOHO進行店面試營業，做市場推廣的MVP（最小可行性產品）測試：
總部大樓收集員工的消費習慣、復購率、價格敏感度等消費數據；
望京SOHO人流量最大，主要測試APP的裂變營銷效果，看裂變和拉新的速度；
銀河SOHO位置較偏，所以看微信LBS（地理位置定向）廣告對店面的拉新效果。
再看一個我認為失敗的案例，字節跳動旗下的社交產品“多閃”。我認為，創牌階段營銷策略應該是“驗真身”，而多閃是策略則是“憋大招”。
首先，多閃聯合馬桶MT、聊天寶在同一天開發布會，為產品上線造勢。頭條CEO也在悟空問答和新浪微博頻頻發聲，配合PR炒作。
而后，春節期間的一億紅包補貼，抖音的站內導流，外部流量的采買，以及social端的加溫……一系列的重投入，讓多閃首月IOS下載量預計798萬次，安卓約3100萬次。但同時也換來了微信的首日封殺、思聰的公開鄙視、以及字節跳動內部的質疑。
顯然，多閃的初次亮相，根本不是“冷啟動”，而是“熱啟動”。但一個沒有經過用戶體驗過的產品，必然是不成熟的。過早地用大額預算驅動增長，給用戶造成的心理印象就是：本以為是個王者，結果是個青銅。
高調的確換來了高流量，但高調也放大了心理落差。更可怕的是，這讓企業無法判斷其產品力到底如何。一旦產品在起步階段就增長疲軟，到底是要再加一把火？還是要割肉退市呢？
那創牌時期，企業具體要驗證什么呢？一個是用戶認知；一個是營銷模式。
1、驗證用戶認知
一個品牌在推出市場之前，必然會勾勒出自己獨特的定位、賣點、以及價值主張。例如，王老吉涼茶的賣點是“怕上火”，產品的洞察是現代的食客都喜食辛辣刺激的食物，而且職場和家庭的壓力也會滋生焦躁情緒，所以，“上火”是一種普通又輕微的“現代病”。
但消費者到底會不會接受一款治愈上火的涼茶飲料？會的話又有多少人接受？接受了又會不會喜歡喝？這個是任何大數據和人肉調研無法精確判定的。
今時今日，王老吉的定位已經被市場驗證，但我相信在推出市場之前，無論企業還是特勞特公司，也都是戰戰兢兢的。人心最是復雜，許多看似合理的預想，許多看似偉大的發現，可能都是我們的意淫，唯有用戶才是品牌價值的試金石。
2、驗證營銷模式
每一種品類，每一個品牌都有一套適合自己的營銷模式，品牌必須用對的營銷方法，才能有效驅動市場增長。
例如，經營門店的品牌都喜歡投LBS（地理位置定向）廣告，因為門店的經營半徑決定了，廣告投在其他地方就是浪費。
例如，汽車客戶都會在汽車之家之類的媒體上，做大量的口碑推廣。因為汽車是高客單價產品，買一輛車的心理決策要比買一罐可樂復雜，消費者一定會貨比三家。所以，汽車產品的口碑評測會嚴重影響購買率。
而且，品牌的營銷模式，不是一下子發現的，而是一點點摸索的。企業需要在不斷變化的媒介環境中、不斷增減的廣告預算里，一次次試錯、一次次調整，漸漸打造穩定的市場驅動模式。
創牌時期，品牌要做的就是一道證明題，只是解這道題是有代價的。創牌時期，企業要做的就是，用最小的代價，換取最大的成果。
二、成長時期
我們如何定義品牌的“成長時期”？成長時期有三個特點：
1）市場根基穩固。好比紅軍有了延安根據地，即便吃了一兩次敗仗，也有繼續進攻的實力。
2）商業假設得到市場驗證。好比楊志說此刀殺人不見血，有無數個牛二以身驗刀，證明楊志所言不虛。
3）產品高自然增長。好比孩子進入了青春期，即便天天吃蘿卜青菜，個頭也會蹭蹭往上躥。
這三點缺一不可。如果市場根基不穩，隨意冒頭的雛鷹，會被獵槍打死；
如果商業假設、尤其是品牌理念沒有被市場驗證，隨意出聲就會惹來大量的負面攻擊，還沒沖到前線，就被吐沫淹死；
如果產品沒有進入高自然增長，那么產品力本身也許不夠強，大補反而會讓身體虧空。
而成長時期的關鍵點是什么呢？答案是復制創牌階段的方法論，用營銷手段加速品牌成長！史玉柱史總有句經典的話，叫“樣板市場快不得，全國市場慢不得”，前半句指的就是創牌時期，后半句指的就是成長時期。
那為什么在企業高速增長時期，還要再掛擋提速呢？因為一旦一個品牌出現崛起勢頭，它馬上會引來兩種人：
一種是頭羊，就是行業的頭部企業。當它發現有競爭者入圍時，他一定會想辦法將競爭者扼殺在搖籃里；
另一種是蒼蠅，就是聞到氣味就會盯上來的跟隨者。在中國這個偉大的土地上，一旦某個商業模式被市場檢驗過，就會有擅長后手先置的企業，趁機盜取勝利果實。如果恰巧趕上這個跟隨者是個巨頭企業，我們就會丟掉最大的那塊蛋糕。不信，就看看娃哈哈格瓦斯如何狙擊了秋林格瓦斯。
目前的商業環境，特別值得關注的一點是：很多優秀的新興企業，在品牌成長階段的速率令人咋舌。例如，拼多多、貪玩藍月、字節跳動。他們成長的速度之快，讓行業龍頭們還沒來得及反應，就已經是一方諸侯了。
曾經雷軍說過一句話，大意是說：如果想繞過BAT，只有做硬件。但雷總的這句論斷其實已經被字節跳動打破了，今日頭條、抖音為首的字節跳動就在BAT眼皮底下發展成了一家國際性互聯網集團。
很顯然，這些品牌的成長速度不是用營銷預算換來的，他們之所以能在品牌成長時期獲得指數級增長，是因為商業模式的顛覆式創新！ 拼多多的拼團打折，貪玩藍月的先侵權再簽約明星，今日頭條和抖音的算法推薦……
成長時期，品牌增長的另一要點就是：不要在同一個維度競爭。即便品牌定位和商業模式已經固化，我們依然可以開辟其他戰場。
1、永遠打市場側翼戰
如果說創牌時期，品牌打的陣地戰，那么成長時期，品牌打的就是突擊站。突擊戰除了要打對手一個猝不及防之外，更關鍵的是要在側翼出兵、出奇兵，殺敵一千自損八百的正面對抗一定不可取。
康王避開商超，選擇藥店作為渠道；周黑鴨避開社區店，選擇機場、高鐵、商場等核心商業圈作為渠道，這些是銷售渠道的創新；
拼多多、趣頭條、快手、老村長……這些品牌都是在行業大喊“消費升級”時，默默潛入“消費低級”的市場區域，走的是農村包圍城市的戰略。而且在中國，真正的大紅利和大流量仍然在三四線城市和鄉鎮。
而近兩年，還出現了揚我國威的市場側翼戰，就是“國際反哺本土”！比較有代表性的品牌是一加手機、小米、TikTok（抖音國際版），其中最亮的應該是一加的戰績。
2018年，互聯網女皇瑪麗·米克爾說：全球手機業務已經零增長。但隨后打她臉的是印度市場，在神奇阿三的土地上，手機市場的增速依然是兩位數，于是華為、三星、蘋果、小米、VIVO等蜂擁而入，而最后的勝利者是……一加手機！連續三個季度高端機型的市場份額第一！為什么別的手機廠商過冬天？一加手機卻過上了春天？是因為一加一直在打市場側翼戰。
別人拼多機型，一加聚焦旗艦機；
別人在國內拼殺，一加早早去海外入侵；
別人在拼性價比，一加聚焦高端安卓機。
我們在今天馬后炮地看手機市場，發現一加對幾年前手機市場布局，就是今天的手機市場現實。
2、創造獨有的推廣陣地
我們常認為只有市場存在占有率，其實媒介資源也有占有率。我們不能去和OPPO搶頭部綜藝，不能和莆田系醫院去競爭百度關鍵詞，不能和白酒企業去飆央視黃金段廣告。一個新品牌，即便你財大氣粗家底厚，也不要輕易踏入媒介重災區，好比戰爭永遠不是靠人多武器精良就能取勝。
江小白的瓶身廣告，杜蕾斯的微博營銷，網易系的H5，小米的粉絲營銷，蘋果的新聞發布會……這些在各自品類里都是一種推廣創新，也是他們獨有的推廣風格。
獨有，意味著你的東西是行業最佳，競爭對手很難在這個維度上和你較量；而且，你每次的廣告就是行業案例，是案例就會讓品牌“被熱議”。吃瓜群眾們常常自發討論蘋果發布會，評價江小白的瓶身文案，曬杜蕾斯的腦洞微博，感慨網易的H5好玩，分析小米粉絲營銷的套路……
三、進階時期
品牌進階期，就是品牌進化過程中，會遭遇的第一個瓶頸。品牌的成長，都是從窄到寬的過程。例如，快消品都是從區域市場做到全國市場，互聯網應用幾乎都是從小眾品牌做成大眾品牌。一個品牌在經歷成長期的高增長之后，會漸漸進入微增長期。這個時期，有兩個鮮明的特點：
1）明明市場蛋糕還很大，但產品卻像頂到了天花板。
2）即便大幅增加營銷預算，市場依然沒起波瀾。
如果出現以上兩種情況，那么品牌便到了進階期，即原有的品牌戰略，并不能支撐未來的市場野心，品牌必須進一步進化。
1、輕量級的品牌進化，一般旨在改變消費的消費習慣，從而帶動市場增量。
舉個例子，大家有沒有發現，益達的廣告語里有一句“兩顆在一起嚼才好”，兩顆在一起真的更有爽嗎？這只是一種誘導你多吃一顆的催眠暗語；
有沒有發現有些感冒藥，廣告里常念叨“家中常備”這個詞，因為藥是需求產品，我們如果不生病就不會去買藥，“家中常備”這句廣告的目的是讓你沒病的時候也去買。
很多蛋白飲料的瓶身都會寫上一句“冷飲更解渴，熱飲味更佳”，因為蛋白飲料（例如椰樹椰汁）是冬日飲品，夏季會進入銷售淡季，這句廣告誘導消費者在夏季也可以選購。
所以，當市場的消費者已經飽和時，商品還想繼續提升銷售額，只能想辦法增加消費頻率、增加消費數量、增加消費場景……
再比如，江小白在2018年發起了“味道進化論”，其中很重要的一個方向是“混飲”，就是把白酒和紅茶、雪碧、果汁等調配在一起喝。很顯然，這種喝法我們最常在西洋夜店里見到，卻很少在中國酒桌上遭遇。江小白的這次大膽進化能否蛻變成蝶，還需要時間去證明，但這是典型的對產品消費場景的拓新。
江小白，混飲廣告《新味研究所》
2、重量級的品牌進化，主要是對品牌的再定位，也就是我們常說的“品牌升級”。
比如下面這些案例：
知乎，從“與世界分享你的經驗和講解”、“發現更大世界”到“有問題、上知乎”
百度，從“百度一下，你就得到”、到“有事搜一搜，沒事看一看”
網易考拉，從“用更少的錢過更好的生活”、到“我的美好世界”
抖音，從“讓崇拜從這里開始”，到“記錄美好生活”
QQ音樂，從“聽我想聽的歌”，到“讓生活充滿音樂”
天貓，從“上天貓就購了”，到“理想生活上天貓”
這些品牌的定位和形象都做了不同方向的升級，但共同點就是：他們都試圖用更廣義的概念來定義自己，而且升級之后的品牌似乎都更俗了。好像一個憤青終于變得圓滑成熟，開始和這個庸俗的世界和解。
顯然，品牌的升級和進化是危險的，因為一旦一個產品生長為一個品牌，那就意味著品牌不是企業自己的，企業和用戶都有品牌所有權。品牌為了更大市場而改變最初的自己，一定會遭遇原有用戶的反抗。一面拉攏更多的消費者，一面丟失曾經的消費者，用戶一句“你變了！”就會輕易地把品牌打入“姥姥不疼、舅舅不愛”的尷尬局面里。
那我們如何判斷品牌升級的決策是否合理呢？你的品牌升級到底是一招勝負手，還是只是一時的野心膨脹？
品牌戰略升級的底色是市場戰略的升級，品牌戰略必須以市場行為作為撐桿，才能越過增長壁壘。我們不能僅僅指望改一句slogan、換一個扁平化的VI、簽一個流量明星去改變消費者心智。
我們就拿百度舉例，說一下為什么他的品牌定位要從“百度一下，你就得到”到“有事搜一搜，沒事看一看”。
首先，百度在中國搜索市場中一家獨大，已經進入增長的天花板，必須尋求新的突破點，才能保住BAT的地位。而這幾年，真正搶奪百度地位的公司不是阿里和騰訊，也不是殺入搜索市場里的搜狗和360，而是抄了百度技術命脈的字節跳動。
字節跳動旗下的今日頭條、抖音等APP依靠算法推薦，將“人找信息”進化到“信息找人”的層面。2018年，字節跳動憑借算法推薦，僅僅依靠廣告就營收了近500億。同樣把數據算法作為核心競爭力的百度，即便后知后覺，也必然計劃“彎道超車”。
所以，百度在2017年，開啟了“搜索+推薦”的雙引擎戰略，一手抓搜索廣告，一只手抓信息流廣告。
大家可以拿出手機百度，體驗一下搜索框下的資訊推薦，幾乎可以把它當做另一個“今日頭條”來用。“有事搜一搜，沒事看一看”的品牌升級，其背后是百度市場戰略的升級。引導用戶不僅搜信息上百度，看信息也去百度。
所以，品牌的戰略升級并不是品牌定位的再包裝，而是市場企圖的再總結。把市場的下一個目標想透了，品牌的升級戰略自然就誕生了。
品牌的成長其實是一場“生死時速”，開的太快可能出車禍，開的太慢又會被淘汰。創牌、成長、進階這三個階段，就是新品牌必然要跨越的三個成長時期，品牌在這三個時期要做的是“加速”進化。
因為文章太長，下一期我們再說品牌的高壓、成熟和衰落三個時期，探討一下大品牌如何在后三個階段不“失速”。
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