首發(fā)：品牌猿創(chuàng)
原標(biāo)題：年底，又到戰(zhàn)略“旺季”！什么是戰(zhàn)略？有沒有制定「戰(zhàn)略」的戰(zhàn)略？

年末將至，又到了制定戰(zhàn)略計(jì)劃的旺季。
但你是否真正了解何為戰(zhàn)略？
戰(zhàn)略的本質(zhì)又是什么呢？

對于創(chuàng)新品牌、新銳企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者而言，是否有必要制定戰(zhàn)略計(jì)劃？是否存在制定「戰(zhàn)略」的戰(zhàn)略？

今天，本文給你解惑。

說明：

• 指導(dǎo)思想：盡可能全面地介紹各種不同的戰(zhàn)略體系，從多角度理解戰(zhàn)略概念與本質(zhì)，而非提供具體的方法或路徑。

• 呈現(xiàn)方法：以“豆腐塊”的觀點(diǎn)，匯集多位戰(zhàn)略大師的觀點(diǎn)和思路。讓我們在他們各自的獨(dú)特見解中，初步了解戰(zhàn)略，并激發(fā)我們對其的興趣，而不再被深奧的理論攔在門外。

• 文末彩蛋：小米雷軍手把手教你“SU7戰(zhàn)略”制定、執(zhí)行和落地全過程（視頻）。

借戰(zhàn)略大師亨利·明茨伯格教授在《戰(zhàn)略反擊》所說：“本書有個目的，即讓戰(zhàn)略少一些嚴(yán)肅，從而催生出更好的戰(zhàn)略。除此之外，為什么不能開開心心地讀一本戰(zhàn)略書，換換口味呢？”

本文八個部分10000字，讓我們一起來領(lǐng)略「戰(zhàn)略」的魅力！

• 一、帶著疑問學(xué)「戰(zhàn)略」：戰(zhàn)略10惑和創(chuàng)業(yè)者戰(zhàn)略5問。

• 二、什么是戰(zhàn)略：3位大師的「戰(zhàn)略」定義。

• 三、為什么只有10%的戰(zhàn)略能落地？

• 四、有沒有尋找「戰(zhàn)略」的戰(zhàn)略？

• 五、20位商業(yè)領(lǐng)袖戰(zhàn)略觀和戰(zhàn)略思維。

• 六、送給創(chuàng)業(yè)者的10條戰(zhàn)略干貨。

• 七、彩蛋：小米造車——雷軍手把手教年SU7戰(zhàn)略執(zhí)行和落地。（視頻）

• 八、閱讀擴(kuò)展：10本戰(zhàn)略好書。

一、帶著疑問學(xué)“戰(zhàn)略”：
戰(zhàn)略10惑和創(chuàng)業(yè)者戰(zhàn)略6問

1998年，明茨伯格教授在他的經(jīng)典之作《戰(zhàn)略歷程》中開宗明義：

我們對戰(zhàn)略形成的認(rèn)識就像盲人摸象，沒有人能夠完全飽覽‘大象’的全貌，每個人只能觸及戰(zhàn)略形成過程的一部分，對其他難以觸及的部分一無所知。

從那時起，戰(zhàn)略界就出現(xiàn)了「戰(zhàn)略大象」的說法，而明茨伯格也終其一生致力于尋找戰(zhàn)略管理這頭“大象”的真實(shí)面貌。

問題來了，既然每個人都完全洞悉這頭「戰(zhàn)略大象」全貌，爭議就難以避免。于是，戰(zhàn)略之“摸象”便形成了戰(zhàn)略10惑。

1、戰(zhàn)略10惑

在《戰(zhàn)略反擊》中，以10個問題開篇匯集“盲人摸象”的各種爭議，讓我們代入其中，共同思考這些問題：

（1）戰(zhàn)略的本質(zhì)到底是什么？不是什么？有什么基本特點(diǎn)？

（2）好的戰(zhàn)略是經(jīng)過深思熟慮、嚴(yán)謹(jǐn)推敲、反復(fù)論證、系統(tǒng)規(guī)劃出來的，還是因時而變、自然涌現(xiàn)出來的？

與此相關(guān)的另一個問題是：我們應(yīng)該花多大的力氣去做戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略規(guī)劃——是盡可能全面細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)周密、規(guī)劃長遠(yuǎn)，還是盡可能地少花錢、少用時、多迭代？

（3）戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行是應(yīng)該緊密相連、密不可分，還是應(yīng)該分離開來、各自成篇、各歸其主？

另一個問題是：戰(zhàn)略管理應(yīng)該以什么為核心—是以調(diào)研分析、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)為中心，還是以戰(zhàn)略共識、戰(zhàn)略執(zhí)行與落地為中心？戰(zhàn)略是否應(yīng)該追求共識？應(yīng)該在多大程度上追求共識？形成團(tuán)隊(duì)共識的關(guān)鍵是什么？

（4）關(guān)于戰(zhàn)略描述，是追求與時俱進(jìn)、新穎奇特、高深莫測、詞義豐富更好，還是追求簡單直接、樸實(shí)無華更好？換句話說，戰(zhàn)略描述，是應(yīng)該細(xì)致一些，還是應(yīng)該追求簡約，少用一些修辭？

（5）戰(zhàn)略制定是誰的責(zé)任？是CEO的責(zé)任、戰(zhàn)略部門的責(zé)任，還是所有管理團(tuán)隊(duì)成員的共同責(zé)任？CEO 在戰(zhàn)略形成過程中應(yīng)該發(fā)揮怎樣的作用？

（6）在戰(zhàn)略形成過程中，需不需要更多的人參與并發(fā)表意見？或者，中層、基層員工是否需要參與到戰(zhàn)略議題的討論中來？

（7）在戰(zhàn)略抉擇中，特別是與產(chǎn)品、市場有關(guān)的選擇中，在資源有限的情況下，是揚(yáng)長避短為好，還是補(bǔ)齊短板為好？

（8）在戰(zhàn)略形成過程中，是否需要依賴戰(zhàn)略模型與工具？諸如 SHOT 分析模型、波士頓矩陣、五力模型等經(jīng)典理論或工具，是否要將它們當(dāng)成必須遵守的規(guī)則？

（9）公司里的戰(zhàn)略規(guī)劃專業(yè)人員（本書中稱為“幕僚”）和咨詢顧問在戰(zhàn)略形成過程中應(yīng)該發(fā)揮怎樣的作用？MBA 教學(xué)案例在企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃時有何值得警惕的地方？

（10）戰(zhàn)略與組織、人才、文化究竟有著怎樣的關(guān)聯(lián)？是先有戰(zhàn)略，還是先有組織和人才？

如果你也思考過上述問題，恭喜你，已經(jīng)邁入了戰(zhàn)略的門檻，因?yàn)槟闩c諸多大師同頻！

2、創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略6問

然而，對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，或許并不會深入思考上述問題。他們首要問題是：作為一家初創(chuàng)企業(yè)，就幾個人，是否需要制定戰(zhàn)略？接著，會提出的5個問題：

（1）“活下來”就是我的戰(zhàn)略，其他的都不值得我關(guān)注。

（2）是否需要請外腦幫助我進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃？還是按照自己的思路理順就可以？

（3）制定戰(zhàn)略是不是真的需要深入了解眾多戰(zhàn)略理論？有沒有實(shí)戰(zhàn)者的戰(zhàn)略方法論？

（4）如果我制定了一個好戰(zhàn)略，是否需要與我的團(tuán)隊(duì)討論和達(dá)成一致？

（5）雖然我也知道德魯克那句名言“戰(zhàn)略不是研究未來做什么，而是研究現(xiàn)在做什么才有未來”，但我怎么確定“現(xiàn)在做什么才有未來”？

（6）“提出好問題，才會有好答案”。在問題稀缺而正確答案商品化的時代，只有善于發(fā)現(xiàn)問題、提出問題，才能輕松找到適合你的解決方案。

換個角度來說，你的“問題”在哪個層次，你的未來就在哪里？

二、什么是「戰(zhàn)略」？戰(zhàn)略的本質(zhì)是什么？

這門課叫高等物理。也就是說，導(dǎo)師對研究對象也不是很懂。他要是懂的話，這門課就叫基礎(chǔ)物理了。

——諾貝爾物理學(xué)獎得主路易斯?阿爾瓦雷茨( Luis Alvarez)

那么，什么是「戰(zhàn)略」？

戰(zhàn)略定義多元，就像熱鬧的菜市場，每個聲音都在講述屬于自己的故事。品牌猿向你推薦明茨伯格的戰(zhàn)略「5P」，同時帶你領(lǐng)略理查德·魯梅爾特和日本學(xué)者山口周的戰(zhàn)略觀點(diǎn)。

1、明茨伯格的戰(zhàn)略「5P」，個個精辟！

（1）戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(Plan)

無論問誰，幾乎所有人都會說，戰(zhàn)略是一種計(jì)劃。這種計(jì)劃可以說是某種有意識的行動方案，或是一套可以用來處理某種情況的指導(dǎo)方針。一個小孩有翻過圍欄的“戰(zhàn)略”，而一家公司也有開拓市場的戰(zhàn)略。

因此，戰(zhàn)略有兩個基本特征：有意識性和有目的性。

作為計(jì)劃，
戰(zhàn)略解決領(lǐng)導(dǎo)者如何為組織確立方向，如何讓組織按照預(yù)定的行動方案運(yùn)行的問題。

（2）戰(zhàn)略是一種計(jì)謀(Ploy)

戰(zhàn)略也可以是一種計(jì)謀，一種為了戰(zhàn)勝對手或競爭者而采取的具體權(quán)術(shù)。小孩可以在圍欄上耍個計(jì)謀，把欺負(fù)他的壞小子引到院子里——殊不知內(nèi)有惡犬。

同樣，企業(yè)可以宣稱要擴(kuò)大工廠產(chǎn)能，從而打消競爭者建立新工廠的念頭。在這里，真正的戰(zhàn)略是威脅，而不是擴(kuò)張本身。這就是計(jì)謀。

作為計(jì)謀，
戰(zhàn)略把我們帶入運(yùn)用威脅、假動作等手段來取得優(yōu)勢的直接競爭領(lǐng)域。這就將戰(zhàn)略的形成過程置于極具動態(tài)的環(huán)境之中，也就是說任何行動都會引發(fā)相應(yīng)的反制等。

（3）戰(zhàn)略是一種模式(Pattern)

戰(zhàn)略是在一系列行為中顯現(xiàn)出來的模式。根據(jù)這個定義，戰(zhàn)略是行為的一致性，無論是有意的還是無意的。

換句話，戰(zhàn)略可以是自然形成，也可以人為制定。因此，好戰(zhàn)略也未必是人有意識、有目的地制定出來的。

作為模式，
戰(zhàn)略專注于行動，它提醒我們，如果不把行為考慮在內(nèi)，戰(zhàn)略就是一個空洞的概念。

（4）戰(zhàn)略是一種定位(Position)

具體來說，戰(zhàn)略是確定組織在其環(huán)境中所處位置的一種手段。從生態(tài)學(xué)說，戰(zhàn)略就是找準(zhǔn)企業(yè)的“生態(tài)位”；用管理學(xué)說，戰(zhàn)略是確定企業(yè)所要占據(jù)的細(xì)分市場。明確與競爭對手有關(guān)的定位是非常有用的。在軍事上同理，確定位置也就確定了戰(zhàn)場。

作為定位，
戰(zhàn)略鼓勵著眼于組織所處背景環(huán)境，特別是競爭環(huán)境，即組織如何選擇并保護(hù)其產(chǎn)品和市場，從而避免競爭、應(yīng)對競爭或顛覆競爭。

（5）戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)

“定位”是向外看，力圖確定組織在外部環(huán)境中的位置；而“觀念”是把目光放在組織內(nèi)部，確切說是在戰(zhàn)略規(guī)劃者的頭腦中。

在這里，戰(zhàn)略成為感知世界的固有方式。如，有些組織是積極進(jìn)取先驅(qū)者，另一些組織則在周圍建立起保護(hù)殼。因此，戰(zhàn)略之于組織，就像性格之于個人的意義。

作為觀念，
戰(zhàn)略針對集體環(huán)境中的意圖和行為提出了一些耐人尋味的問題。

明茨伯格還認(rèn)為，戰(zhàn)略對于組織的作用就像眼罩對于賽馬，都讓對方保持直線行進(jìn)，但都限制了對方視野。由于力量集中并且各部分注意力都被引導(dǎo)到一個統(tǒng)一整體之中，所以組織面臨必要時無法改變的風(fēng)險。

另外，明茨伯格指出：有時，缺少戰(zhàn)略是暫時而且必須的。例如，缺少戰(zhàn)略可能只是代表了一個從過時的戰(zhàn)略向更可行的新戰(zhàn)略過渡的階段；或者反映這樣事實(shí)：面對動態(tài)環(huán)境，短期內(nèi)確定任何行動一致性都是愚蠢的。

2、魯梅爾特的“戰(zhàn)略”觀：戰(zhàn)略是解決問題的方式！

在理查德·魯梅爾特新書《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略2》的封面上寫著：戰(zhàn)略不是目標(biāo)，而是一種解決問題的方式！

他認(rèn)為，

戰(zhàn)略是旨在克服高風(fēng)險挑戰(zhàn)的政策和行動的混合體。它不是目標(biāo)，也不是期望的最終狀態(tài)，而是一種解決問題的方式。

品牌猿認(rèn)為，這也許就是戰(zhàn)略的本質(zhì)！

當(dāng)然，書中也給出了具體方法：專注力！

因此，基于挑戰(zhàn)，制定戰(zhàn)略，起點(diǎn)是對組織面臨的挑戰(zhàn)—問題和機(jī)會—進(jìn)行廣泛的描述。
這些挑戰(zhàn)可能源于競爭、法律問題、社會規(guī)范的變化，也可能源于組織本身的問題。
隨著對挑戰(zhàn)的理解逐步加深，戰(zhàn)略家會嘗試尋找癥結(jié)所在，即那種非常關(guān)鍵，同時似乎能夠解決的挑戰(zhàn)。
這種縮小范圍、集中精力解決關(guān)鍵問題的做法，是戰(zhàn)略家力量的主要來源，因?yàn)閷Ｗ⒘σ恢倍际侵贫☉?zhàn)略的基石。

——《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略2》

點(diǎn)到即止，讓我們再換個角度看戰(zhàn)略。

3、山口周的“戰(zhàn)略”觀：「構(gòu)思」，而非預(yù)測未來

日本獨(dú)立研究者山口周，雖非戰(zhàn)略泰斗，卻在社會洞察和戰(zhàn)略實(shí)踐領(lǐng)域開創(chuàng)新境。

他認(rèn)為，很多戰(zhàn)略決策都是建立洞察趨勢后，對“未來預(yù)測”后做出，而“預(yù)測”這件事不是“很難”的問題，而是“從原理上就是不可能的”！原因多樣：VUGC（不安定、不確定、復(fù)雜、模棱兩可）化，《黑天鵝》《反脆弱性》等等，這里不再贅述。

于是，他強(qiáng)調(diào)新時代的戰(zhàn)略制定：

「構(gòu)思未來」，激發(fā)周圍行動以實(shí)現(xiàn)構(gòu)思的未來。或者說，「你的戰(zhàn)略」=「你想怎樣構(gòu)建未來」。

在其《新人類時代》書中，他提出了構(gòu)建新戰(zhàn)略的方法：核心在于從“有用”到“有意義”的轉(zhuǎn)變！

于是，他主張新時代的戰(zhàn)略視野應(yīng)轉(zhuǎn)向「有意義」的市場，通過構(gòu)建獨(dú)特的「意義定位」來獲取高收益及奠定穩(wěn)定的基石。

漂亮！

三、為什么只有10%的戰(zhàn)略能落地？

美國商業(yè)作家沃爾特·基希勒(Walter Kiechel)在《財(cái)富》雜志上發(fā)表了一份令人震驚的研究報(bào)告：只有10%的戰(zhàn)略能夠成功執(zhí)行。

此外，許多公司常常會聘請外部機(jī)構(gòu)或咨詢顧問來制定戰(zhàn)略。這些戰(zhàn)略往往經(jīng)過精心構(gòu)思和清晰闡述，都非常優(yōu)秀。然而，在實(shí)際執(zhí)行過程中，卻常常面臨失敗的結(jié)局，而失敗的原因幾乎總是指向“執(zhí)行”。

那些“開藥方”的戰(zhàn)略規(guī)劃者會說，我們的戰(zhàn)略很高明，問題出在你們這些執(zhí)行戰(zhàn)略的笨蛋身上；
不過“笨蛋們”會道：你們這些戰(zhàn)略規(guī)劃者要是那么高明，怎么不制定我們這些笨蛋也能執(zhí)行的戰(zhàn)略呢？

為什么會出現(xiàn)這種情況？品牌猿整理了三個“豆腐塊”觀點(diǎn)，揭示戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵因素。

1、戰(zhàn)略執(zhí)行必須是CEO親自參與和領(lǐng)導(dǎo)

偉大的戰(zhàn)略是一份事業(yè)，而 CEO必須領(lǐng)導(dǎo)這份事業(yè)。

——邁克爾·波特

“競爭戰(zhàn)略之父”波特認(rèn)為：一個組織的首席戰(zhàn)略規(guī)劃者必須是領(lǐng)導(dǎo)者，即CEO。

很多商業(yè)思維都強(qiáng)調(diào)授權(quán)、自上而下推動和讓眾人參與。這很重要，但授權(quán)和參與并不適用于最終的決策行動。

這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者必須制定出戰(zhàn)略。在每個組織的某個時刻，都必須有一個基本的創(chuàng)新行為，即有人預(yù)測出還沒人做過的新活動。

對領(lǐng)導(dǎo)者來說，更關(guān)鍵的工作是提供紀(jì)律要求和黏合劑，從而長時間維持這種獨(dú)特的地位。

這一觀點(diǎn)與彼得·德魯克的話相呼應(yīng)：“管理者好比是交響樂隊(duì)的指揮，通過他的努力、想象和指揮，使單個樂器融合為一幕精彩的音樂表演，管理者既是作曲家，也是指揮家。”

2、戰(zhàn)略實(shí)施過程是動態(tài)的，需要持續(xù)、密切的與人打交道

明茨伯格認(rèn)為，任何組織都是一個持續(xù)發(fā)展的動態(tài)實(shí)體，永遠(yuǎn)不會停滯不前。因此，戰(zhàn)略也不能像建筑物那樣有一個完工的時刻。高層管理者不應(yīng)該像建筑師把圖紙交給建筑商一樣，簡單地將戰(zhàn)略交給他人去執(zhí)行。

他強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是“在制品”(works-in-progress)，一直在變化。所以，戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)必須是流動的，壁壘是可滲透的。

換言之，戰(zhàn)略的執(zhí)行必須是動態(tài)的，因此「相關(guān)責(zé)任人」最好能夠密切地、持續(xù)地與之打交道。

這也解釋了為何咨詢公司提供的戰(zhàn)略很難取得成功，更難以被復(fù)制。

3、戰(zhàn)略真的“高不可攀”嗎？什么是“真正”的戰(zhàn)略？

英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·凱曾指出，“戰(zhàn)略”這個詞常被用作“昂貴”的同義詞。比如，“我們是戰(zhàn)略顧問，我們的收費(fèi)很高”、“戰(zhàn)略性投資”、“戰(zhàn)略性收購”等術(shù)語都在強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。

此外，“戰(zhàn)略”這個詞還經(jīng)常表示“很重要”。例如，“這有什么戰(zhàn)略意義呢？”、“甲先生負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性問題，而乙女士負(fù)責(zé)運(yùn)營”。然而，這樣的使用方式使得“戰(zhàn)略”變得更空洞而難以觸及。

正因如此，“戰(zhàn)略”經(jīng)常被置于高高的神壇上，遙不可及。誰能對那些雕刻在神壇上的崇高目標(biāo)和大膽意圖提出尖銳的問題呢？對于追求花哨戰(zhàn)略的商業(yè)媒體來說，這些目標(biāo)和意圖可能聽起來不錯；甚至對于那些消息不靈通、不愿履行職責(zé)的董事會來說也是如此。

然而，對于創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)型公司來說，戰(zhàn)略是一個真正的問題，也是一個真正的挑戰(zhàn)。

那么，什么是“戰(zhàn)略”要挑戰(zhàn)的“真正的問題”？

第一，由于戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是“差異化”能力，所以并不存在通用的戰(zhàn)略。更進(jìn)一步說，“戰(zhàn)略”有很多種解釋，而適合自身的才是“真正的戰(zhàn)略”。

第二，“真正的戰(zhàn)略”關(guān)注的是活生生的客戶、不斷變化的市場以及持續(xù)發(fā)展的科技。

換句話說，它更應(yīng)該關(guān)注的是產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、市場以及它們之間的交織。而不僅僅停留在抽象的SWOT分析或波士頓矩陣中的“金牛和死狗”上。

第三，由于人和環(huán)境的不確定性以及企業(yè)家的認(rèn)知水平，“真正的挑戰(zhàn)”是創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家心智和認(rèn)知形成的逐漸結(jié)果。

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者未能認(rèn)清這一點(diǎn)，這也成為很多戰(zhàn)略無法執(zhí)行的第三大原因。

再次強(qiáng)調(diào)：戰(zhàn)略不是萬能的，但沒有戰(zhàn)略是萬萬不能的！

四、有沒有尋找「戰(zhàn)略」的戰(zhàn)略？

劉潤在《勝算》中提出一個好問題——“有沒有選擇「戰(zhàn)略」的戰(zhàn)略？”

于是，他將明茲伯格的戰(zhàn)略“大象”，以更加形象有趣的方法表達(dá)出來，并通過人們前往森林尋找「戰(zhàn)略大象」來比喻尋找和選擇「戰(zhàn)略」：

設(shè)計(jì)派的蜘蛛。蜘蛛專心編織自己的網(wǎng)，等待著飛蟲落下來。

計(jì)劃派的松鼠。松鼠在樹間跑來跑去，收集資源為未來的日子做打算。

定位派的水牛。水牛穩(wěn)穩(wěn)躺在水里，它在森林這么多選擇中，找到了自己的位置。

樹叢中藏著企業(yè)家派的狼群。狼群死死盯著目標(biāo)，絕不放棄。

認(rèn)知派的貓頭鷹。貓頭鷹把一切看在眼里，說你們這些無知的動物，受認(rèn)知和眼界所限，看到的都是幻象。

學(xué)習(xí)派的猴子。猴子們嬉戲玩鬧，模仿學(xué)習(xí)對方的動作，一步一步成長。

權(quán)力派的獅子。獅子們在想，等會抓到的獵物，應(yīng)該怎么分？

文化派的孔雀。孔雀與世無爭，從未轉(zhuǎn)移過焦點(diǎn)，只關(guān)心自己是不是漂亮。

環(huán)境派的鴕鳥。鴕鳥的心態(tài)，是相信世界會選擇最合適的動物活下來。

結(jié)構(gòu)派的變色龍。變色龍善于變化，能表現(xiàn)出不同的形態(tài)。

人們見到了各種各樣的動物，卻始終沒有找到那頭「戰(zhàn)略大象」？

大象在哪里？森林里面，沒有大象，整片森林，就是戰(zhàn)略的大象。

里面遇到的每一種動物，都是一種戰(zhàn)略的方向。

圖片來自《勝算》

最終，劉潤給出了他的4個“戰(zhàn)略”洞見：

1、因?yàn)槿撕铜h(huán)境的不確定性和企業(yè)家的認(rèn)知水平，因此，戰(zhàn)略形成是心智的過程，依據(jù)認(rèn)知水平做出的決策。

2、不是預(yù)想戰(zhàn)略，而是識別戰(zhàn)略。不斷反思，拔除有害種子，好種子自然繁衍和蔓延。所以戰(zhàn)略形成是涌現(xiàn)的過程，當(dāng)下做到極致，美好自然發(fā)生。

3、企業(yè)在“物競”，戰(zhàn)略在“天擇”。戰(zhàn)略形成是適應(yīng)性過程，戰(zhàn)略選擇了你。

4、沒有先進(jìn)的戰(zhàn)略，只有合適的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略形成是變革的過程，時間不同，戰(zhàn)略不同。

五、20位大師與商業(yè)領(lǐng)袖的戰(zhàn)略觀和戰(zhàn)略思維

讓我們再聚焦諸位管理營銷大師們的智慧和商業(yè)領(lǐng)袖的實(shí)踐汲取戰(zhàn)略力量。

10位管理營銷大師的戰(zhàn)略觀：

1、管理之父德魯克說：戰(zhàn)略不是研究未來做什么，而是研究現(xiàn)在做什么才有未來！

2、丘吉爾：戰(zhàn)略是調(diào)整計(jì)劃以適應(yīng)變化的藝術(shù)。

3、《競爭戰(zhàn)略》邁克爾·波特：戰(zhàn)略不是選擇做什么，而是選擇不做什么。

4、《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》理查德·魯梅爾特：戰(zhàn)略不是目標(biāo)，而是解決問題的方式。

5、麥肯錫咨詢：戰(zhàn)略是目標(biāo)與能力的匹配。

6、《卓越基因》柯林斯：戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)前使命采用的基本方法。

7、《藍(lán)海戰(zhàn)略》W·錢·金：“藍(lán)海戰(zhàn)略”就是通過「價值創(chuàng)新」創(chuàng)造一片「藍(lán)海」。

8、《文化戰(zhàn)略》道格拉斯·霍爾特：“文化戰(zhàn)略”就是傳達(dá)了一個創(chuàng)新的文化，并成為品牌靈魂。

9、查理·芒格：成功就是在能力圈內(nèi)做事情。每個人都有自己的能力圈，你必須弄清楚你有什么本領(lǐng)和優(yōu)勢在哪里，必須在自己能力圈之內(nèi)競爭。

10、孫子：上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

10位商業(yè)領(lǐng)袖的戰(zhàn)略思維：

1、喬布斯：我沒有長期規(guī)劃，連3年以上的事我都不想！

2、亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯：我經(jīng)常被問到一個問題，‘未來十年，會有什么樣的變化？’但我很少被問到：‘未來十年，什么是不變的？——我認(rèn)為第二個問題比第一個問題更重要，因?yàn)槟阈枰獙⒛愕膽?zhàn)略建立在不變的事物上。把所有資源 all in 在不變的事物上，這是多么激動人心的原則。

3、耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特：我們一直在分析世界發(fā)生變化的情況以及我們?nèi)绾巫龀龇磻?yīng)。

4、維珍創(chuàng)始人理查德·布蘭森：我沒有依靠別人來做調(diào)查或市場研究，也沒有依靠別人來制定宏偉的戰(zhàn)略。我認(rèn)為，通過自己實(shí)質(zhì)性地參與新業(yè)務(wù)，可以最大限度地降低公司的風(fēng)險。

5、7-11創(chuàng)始人鈴木敏文：站在用戶的立場思考——在“將來的時間點(diǎn)”上反思“現(xiàn)狀”，想清楚自己現(xiàn)在應(yīng)該做些什么，再將計(jì)劃付諸行動。

6、無印良品的大戰(zhàn)略：「起作用」（①讓受傷的地球重生②重新認(rèn)識文明的多樣性③重新考量對舒適和便利的追求④不追求嶄新锃亮物品的美學(xué) ⑤重新構(gòu)筑關(guān)系⑥好好吃飯、睡覺、行走、清掃。）

7、華為創(chuàng)始人任正非：什么叫戰(zhàn)略？‘略’是什么意思？‘略’是指舍棄一部分東西。你不舍棄一部分東西，不叫略；沒有方向，不叫戰(zhàn)。

8、字節(jié)創(chuàng)始人張一鳴：選擇比努力更重要，認(rèn)知比選擇更重要。

9、元?dú)馍謩?chuàng)始人唐彬森：任何一個初創(chuàng)企業(yè)的老板，都不要去奢談布局這個事情，一布局就死人。元?dú)馐且患医鉀Q問題的公司。不去說構(gòu)建什么食品飲料帝國，我們就是解決問題，在解決問題的過程中版圖慢慢就清晰了。

10、小米創(chuàng)始人雷軍：2021年，小米手機(jī)被制裁，為了應(yīng)對當(dāng)時的困局，小米才考慮造車。

「戰(zhàn)略」是不是和你想的不一樣？

六、送給創(chuàng)業(yè)者的10條戰(zhàn)略干貨

我不知道要做什么，因?yàn)橐磺卸既Q于事件的發(fā)展。我不擁有自己的意志，我從結(jié)果中期待一切。

——拿破侖

綜合以上戰(zhàn)略觀點(diǎn)和思維，品牌猿整理出適用于創(chuàng)新型企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者的10條戰(zhàn)略干貨。

1、戰(zhàn)略是關(guān)注“未來的可能性”，而不是“過去的延長線”

德魯克說“戰(zhàn)略不是研究未來做什么，而是研究現(xiàn)在做什么才有未來”。簡單理解就是，現(xiàn)在不是由過去決定的，而是由未來決定的。

因此，你要關(guān)注“未來的可能性”，而不是“過去的延長線”。

如何關(guān)注未來的可能性？建議創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)鈴木敏文的「站在用戶立場思考」方法論，實(shí)用且實(shí)戰(zhàn)。

再送一句話——「活下來」不是戰(zhàn)略，那是目標(biāo)！

2、戰(zhàn)略不是要做什么，而是不做什么！

波特說“戰(zhàn)略不是選擇做什么，而是選擇不做什么”。這一觀點(diǎn)與喬布斯的“戰(zhàn)略本質(zhì)是取舍，是聚焦，是說「不」”，以及任正非“戰(zhàn)略的‘略’是指舍棄一部分東西”戰(zhàn)略思維幾乎如出一轍。

因此，小公司和創(chuàng)業(yè)者也得有戰(zhàn)略，因?yàn)槟惚仨毲宄约耗茏鍪裁矗荒茏鍪裁础?/strong>此時制定戰(zhàn)略就是在你的能力、資源和目標(biāo)之間找到一個平衡點(diǎn)。

3、「制定」戰(zhàn)略就是「找到」最適合自己的戰(zhàn)略

不是預(yù)想戰(zhàn)略，而是識別戰(zhàn)略，沒有先進(jìn)的戰(zhàn)略，只有合適的戰(zhàn)略。因此，所謂的「制定」戰(zhàn)略就是「找到」最適合自己的戰(zhàn)略。

看看這10大戰(zhàn)略學(xué)派：設(shè)計(jì)派、計(jì)劃派、定位派、企業(yè)家派、認(rèn)知派、學(xué)習(xí)派、權(quán)力派、文化派、環(huán)境派、結(jié)構(gòu)派。每一種學(xué)派，都是一種方向，全面了解之后，再去「制定」或選擇。

或者說，好戰(zhàn)略的形成是一個變革的過程，更是一個「適應(yīng)性」過程，它也在選擇你。

4、創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略需要動態(tài)更新

明茲伯格指出，戰(zhàn)略是一頭“成長”的大象。所以創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略需要保持動態(tài)更新。

在每一個不同時間點(diǎn)，都應(yīng)該「有」不同的戰(zhàn)略，將時間維度納入思考之中。這也對應(yīng)了丘吉爾的“戰(zhàn)略是調(diào)整計(jì)劃以適應(yīng)變化的藝術(shù)”。

5、認(rèn)知的邊界決定了你戰(zhàn)略的格局

「制定」戰(zhàn)略是一個創(chuàng)始人學(xué)習(xí)和認(rèn)知升級的過程，假如認(rèn)知沒有升級，戰(zhàn)略的可選擇項(xiàng)也就那幾個。

這正是張一鳴的戰(zhàn)略心法：選擇比努力更重要，認(rèn)知比選擇更重要。

所以提醒創(chuàng)業(yè)者：唯有終身學(xué)習(xí)，才能終身成長！

6、創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略核心是一件事天天做，認(rèn)真做，重復(fù)做，然后積累出來的認(rèn)知

曾鳴說：一個創(chuàng)業(yè)者最終形成的戰(zhàn)略，其實(shí)包含三個部分，既有科學(xué)的部分，就是有規(guī)律；也有藝術(shù)的部分，就是創(chuàng)造的部分；但是還有第三個部分，就是手藝。

而何謂“手藝”？——就是天天做，認(rèn)真做，重復(fù)做，然后積累出來的認(rèn)知。

7、“走一步看一步”的戰(zhàn)略是個好戰(zhàn)略

因?yàn)槟闷苼?strong>“不知道要做什么”，所以后世專家評價他的戰(zhàn)略稱：“他預(yù)先在小事上進(jìn)行非常精確的計(jì)算，他的世界性設(shè)計(jì)則根據(jù)環(huán)境和形勢發(fā)展而產(chǎn)生、轉(zhuǎn)變、即興發(fā)揮”。

戰(zhàn)略大師明茲伯格同樣指出：戰(zhàn)略最初像花園里的雜草那樣生長出來，而不是像溫室里的西紅柿那樣被培育出來。言下之意，戰(zhàn)略的孕育需要自然而非強(qiáng)迫；有時任由模式自發(fā)形成，勝過刻意追求組織的一致性。如有必要，溫室亦可事后再建。

那么，創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略或許應(yīng)如此：開火→學(xué)習(xí)→瞄準(zhǔn)→學(xué)習(xí)→再開火。

8、初創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略的三板斧：①專注你的用戶②差異化③迭代

《小而美：持續(xù)盈利的經(jīng)營法則》書中說：“生意，是你為所關(guān)心的人群解決問題的方式，你也會因此賺錢”。品牌猿深以為然！

但許多人誤以為這句話的要義是「解決方案」，實(shí)則，真正的關(guān)鍵在于「你所關(guān)心的人群」。

換言之，創(chuàng)業(yè)者想賺錢，想活下來，第一條就是找到你所關(guān)心的1000個用戶，或者是關(guān)心你的100個用戶。

這便是喬布斯「不」和任正非「略」的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用：要向1000個用戶之外的人說“NO”！

9、將「創(chuàng)新」作為戰(zhàn)略要素的核心考量，永不過時永不出錯！

熊彼特、克里斯坦森、喬布斯和鈴木敏文一致認(rèn)同：「創(chuàng)新就是舊就素新組合」！

理解了這句話，就會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新并不復(fù)雜。

就像愛馬仕總裁克里斯蒂安·布朗卡特所說：所有的產(chǎn)品都有它的機(jī)會，如果人們樂意重新定義它們的用途，重新思考它們的前途，重新審視它們存在的理由，就能更好地關(guān)照它們，陪伴它們。

當(dāng)把愛馬仕方巾配在牛仔褲上的時候，這就是一次創(chuàng)新的革命；當(dāng)讓·路易·仲馬提出了“非洲年”并創(chuàng)造了一種文化撞擊時——愛馬仕和非洲之間并沒有顯而易見的聯(lián)系—他就是在創(chuàng)新。

——《奢侈-愛馬仕總裁日記》

10、“逃跑” 是最有效的生存戰(zhàn)略

《三十六計(jì)》“走為上計(jì)” ，從戰(zhàn)略角度來說，知道沒有勝算時，為了將損失最小化而迅速撤退是非常正確的選擇。

當(dāng)生物面臨危機(jī)時，“戰(zhàn)斗”還是“逃跑”是瞬間性的選擇。同樣的道理，當(dāng)你在“創(chuàng)業(yè)”這件事上，沒有帶來該有的樂趣，甚至成為負(fù)擔(dān)時，切忌“一直忍耐”、“想方設(shè)法努力”，而是盡快放棄。

七、彩蛋：小米造車——
雷軍手把手教你SU7戰(zhàn)略執(zhí)行和落地

小米從研究造車到投入造車，從SU7車發(fā)布到第10萬輛車下線，堪稱戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的經(jīng)典。品牌猿根據(jù)雷軍2024年《勇氣》演講，小拆出雷軍造車的關(guān)鍵五步。

第一步：現(xiàn)在做什么才有未來？

“假如手機(jī)不能做了，3-4萬員工怎么辦？要不要考慮造車。”

第二步：大膽假設(shè)，小心求證。

“70多天去了10多個城市，調(diào)研了85場，訪談200多人，終于下定決心。”

第三步：把握趨勢，洞察機(jī)會。

“趨勢和機(jī)會是智能電動車的趨勢不可阻擋；而且汽車行業(yè)正在和消費(fèi)電子行業(yè)相融合，小米必須干！”

第四步：構(gòu)建遠(yuǎn)超他人的認(rèn)知。

“首先要有長期打算，其次一定要奔著全球前五去。”

第五步：聚焦執(zhí)行，親自入局。

“過去三年時間里，其實(shí)我自己琢磨最多的是，既然我?guī)ш?duì)，我怎樣才能把車做好。我琢磨了很久，后來我發(fā)現(xiàn)答案其實(shí)很簡單：懂一行，愛一行，才能做好這一行。”

為了更直觀地呈現(xiàn)雷軍的這些步驟，有請“視頻”！

視頻

八、擴(kuò)展閱讀：10本戰(zhàn)略好書

最后，品牌猿推薦10本“可閑可甜”的戰(zhàn)略好書：

• 亨利·明茨伯格《戰(zhàn)略反擊》：“找找戰(zhàn)略的樂子”！推薦：★★★★★

• 亨利·明茨伯格《戰(zhàn)略歷程》：系統(tǒng)了解戰(zhàn)略。推薦：★★★★☆

• 邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》：聚集競爭的戰(zhàn)略。推薦：★★★☆☆

• 艾·里斯和杰克·特勞特《定位》：不能稱為戰(zhàn)略但必讀。推薦：★★★★☆

• 魯梅爾特的《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略2》：手把手教你制定戰(zhàn)略。推薦：★★★★☆

• 道格拉斯的《文化戰(zhàn)略》：文如其名，文化戰(zhàn)略代表。推薦：★★★★☆

• W．錢·金和勒妮·莫博涅《藍(lán)海戰(zhàn)略》：價值創(chuàng)新戰(zhàn)略。推薦：★★★★☆

• 柯林斯的《卓越基因》：企業(yè)家學(xué)派代表。推薦指數(shù)：★★★★★

• 鈴木敏文《待客之道》：用戶戰(zhàn)略必讀。推薦指數(shù)：★★★★★

• 貝佐斯《長期主義》：用戶戰(zhàn)略必讀。推薦：★★★★☆

真的讀完全文，如果你以為你能在本文中得到什么戰(zhàn)略選擇秘籍，那你就錯了！秘密從不被揭示在文字間，而依靠行動和迭代。你要做的只是從以上的“豆腐塊”的觀點(diǎn)中受到某個「啟發(fā)」。

亞馬遜的活力來自打動用戶的渴望，而非擊敗對手的狂熱。我們也會關(guān)注對手，只是從他們身上受到「啟發(fā)」。

亞馬遜創(chuàng)始人——貝佐斯

作者公眾號：品牌猿創(chuàng)（ID：brand-yuan）