作者：劉立波

大炮一響，黃金萬兩，鄧德隆先生深諳此道。大炮對準(zhǔn)的目標(biāo)，往往是那些目標(biāo)客戶所關(guān)注和渴望成為的對象，通過對這些品牌的批判來制造影響力，既賺名聲又賺生意，這是鄧德隆先生一直擅長的手法。早在廣州成美時(shí)代，鄧先生就奠出了《不同于奧美的觀點(diǎn)》長文，借奧美的名聲打響成美的名聲；隨后轉(zhuǎn)型升級，借特勞特的名聲賺得盆滿缽滿，并在此過程中繼續(xù)批判聯(lián)想、TCL等企業(yè)；在批判中盈利，在盈利中批判，名氣越來越響，雪球越滾越大。

近期鄧先生又頻繁發(fā)表批判言論刺激眼球，先有恒大冰泉的一億豪賭，可惜無人應(yīng)戰(zhàn)。隨后調(diào)整槍頭，將火力對準(zhǔn)目前的當(dāng)紅炸子雞：小米。先發(fā)表《小米正在犯錯，華為應(yīng)瞄準(zhǔn)蘋果》的言論，再來一個(gè)《鄭重告訴雷軍，小米戰(zhàn)略偏航了》的專訪，假如這篇文章的火力仍然不夠，估計(jì)接下來的幾周，還會有一個(gè)續(xù)篇。兩篇文章中所表述的觀點(diǎn)，無甚新奇，無非定位方法的演繹與再演繹而已。姑且將鄧先生的核心觀點(diǎn)羅列如下：

1、小米違背顧客心智去發(fā)展，是必然要經(jīng)歷失敗的。

2、特勞特先生的告誡，商戰(zhàn)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是認(rèn)知之戰(zhàn)。

3、我們現(xiàn)在想到小米，會想到什么？一定是手機(jī)，而且是直銷的手機(jī)。顧客的心智對品牌定位了，那么，所有戰(zhàn)略和其他資源都要圍繞這個(gè)定位展開，不能一廂情愿說要做平臺，要做生態(tài)。做企業(yè)不能從自己出發(fā)，一定從顧客、潛在用戶的心智定位出發(fā)。

4、一語蔽之就是：品牌的意義也即在顧客心智中代表某個(gè)品類，進(jìn)而成為顧客消費(fèi)某個(gè)品類的首選。

5、小米的平臺和生態(tài)戰(zhàn)略侵蝕的正是小米賴以迅速崛起的"直銷手機(jī)"定位。

6、我可以預(yù)見到已經(jīng)發(fā)生的未來，小米盒子、電視、平板，是做不好的，很難有很大的作為，我這個(gè)擲地有聲的結(jié)論絕對經(jīng)得起歷史的檢驗(yàn)。因?yàn)樗麤]有一套相應(yīng)的戰(zhàn)略為之護(hù)航。

7、雷軍要向馬云學(xué)習(xí)，用一個(gè)新的定位、一個(gè)新的品牌、一套新的戰(zhàn)略把握其他行業(yè)的機(jī)會，馬云并不是把所有的產(chǎn)品都冠上淘寶的名字，比如淘寶支付、淘寶旗艦店，而是阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶，在每一個(gè)地方都有戰(zhàn)略定位，圍繞它有套環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，從而建立起強(qiáng)大的品牌群。

8、戰(zhàn)略就是你一旦在行業(yè)里獲得領(lǐng)導(dǎo)地位或主導(dǎo)地位，就掌握了整個(gè)戰(zhàn)略的主動權(quán)，刀把子就拿準(zhǔn)了，拿準(zhǔn)了刀把子，用力就好。

9、任何行業(yè)整個(gè)規(guī)律都是這樣，這個(gè)規(guī)律的原因是顧客的頭腦，只要有一個(gè)數(shù)一數(shù)二就夠了，用戶心智中不愿意存儲那么多信息。移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，碎片化的時(shí)間都在里面灌輸信息，這個(gè)二元法的規(guī)律更加如此，所以互聯(lián)網(wǎng)只不過加速了這些沒有定位、沒有數(shù)一數(shù)二企業(yè)加速出去淘汰的過程。

以上9點(diǎn)的羅列，我想已經(jīng)足夠說明鄧先生對小米的看法了，其觀點(diǎn)的關(guān)鍵詞可以總結(jié)為：心智的認(rèn)知。

目前市場對小米的認(rèn)知就是“直銷手機(jī)”，所以，（1）雷軍不僅不能將“小米”這個(gè)品牌延伸到電視、平板等領(lǐng)域，而且，業(yè)務(wù)也不能延伸到這些領(lǐng)域，因?yàn)闆]有相應(yīng)的戰(zhàn)略護(hù)航。（2）即使業(yè)務(wù)要延伸，雷軍也應(yīng)該像馬云一樣，每個(gè)業(yè)務(wù)都有一個(gè)名字（或品牌）。

短短一段話，融合了太多東西和學(xué)問。讓我們拋開《定位》，用其他領(lǐng)域的知識來我們細(xì)細(xì)剖析一下：

1、品牌是一個(gè)名字，名字是一個(gè)概念，概念產(chǎn)生認(rèn)知與聯(lián)想

讀過哲學(xué)的都知道概念是哲學(xué)研究的基礎(chǔ)。德國工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將概念定義為：通過使用抽象化的方式，從一群事物中提取出來的、反映其共同特性的思維單位。任何一個(gè)概念，都會讓人產(chǎn)生認(rèn)知和聯(lián)想，而且由于地域文化等差異，每個(gè)人或每個(gè)團(tuán)體所產(chǎn)生的認(rèn)知和聯(lián)想往往并不相同。比如對于“菊花”這個(gè)概念，有人會想到秋天，有些人會想到祭奠，有人會想到不雅之物。品牌是個(gè)名字，本質(zhì)上也是一個(gè)概念，這個(gè)概念當(dāng)然同樣會讓人產(chǎn)生認(rèn)知與聯(lián)想。

2、概念具有易變性，認(rèn)知也會隨之變化

品牌本質(zhì)上就是一個(gè)概念，但它并不是一個(gè)人們?nèi)粘Ｉ钪械钠胀ǜ拍睿瞧髽I(yè)創(chuàng)造出來的一個(gè)概念，這個(gè)概念對應(yīng)的是產(chǎn)品、廣告、事件、美學(xué)等等各種認(rèn)知和聯(lián)想。由于它是新創(chuàng)造出來的概念，所以它的內(nèi)涵往往經(jīng)常變動，而不像日常普通概念那樣具有一定的穩(wěn)定性。舉個(gè)例子：中華這個(gè)概念，一般來說，它就是我們這個(gè)民族和人民。但當(dāng)它變成一個(gè)牙膏品牌時(shí)，它就具有了牙膏產(chǎn)品、牙膏廣告、牙膏產(chǎn)品使用感受、牙膏產(chǎn)品包裝等各種各樣的認(rèn)知，隨之會產(chǎn)生清新口氣、戀愛等各種聯(lián)想；當(dāng)它變成一個(gè)香煙品牌時(shí)，它又具有了香煙產(chǎn)品、香煙包裝、香煙口味等各種認(rèn)知，也產(chǎn)生了高檔感、官員、社會地位等各種聯(lián)想。那么在當(dāng)下，你說我們應(yīng)該怎樣認(rèn)知“中華”這個(gè)名字或品牌？

不僅品牌概念會經(jīng)常變動，日常語言的概念也會偶爾變動。幾十年前，我們稱呼“同志”就會倍感尊重，甚至有一種神圣感，今天，如果你說誰是同志，他不追著你打，也會給你一個(gè)白眼；“小姐”這個(gè)詞也一樣。如果“小姐”是一個(gè)品牌，我們就會說它所代表的概念已經(jīng)變了，或者說人們對它的認(rèn)知已經(jīng)變了。

3、因?yàn)檎J(rèn)知的易變性，品牌延伸就不存在什么認(rèn)知的問題

世界是變化的，產(chǎn)業(yè)是變化的，認(rèn)知一樣是變化的。張瑞敏說，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。意思就是企業(yè)要隨時(shí)代的變化而變化。曾經(jīng)一度，諾基亞代表手機(jī)，柯達(dá)代表傻瓜相機(jī)，但隨后呢？

讓我們看看IBM的發(fā)展歷史吧，我們從認(rèn)知的角度去看：

1900年，人們對它的認(rèn)知是自動制表機(jī)；

1911年，人們對它的認(rèn)知是CTR，是個(gè)大雜燴；

1924年，人們對它的認(rèn)知是IBM，是商用機(jī)器；

一戰(zhàn)期間，人們對它的認(rèn)知是軍火制造商；

1950年，人們對它的認(rèn)知是國防級計(jì)算機(jī)；

1956年，人們對它的認(rèn)知是商用電腦，是藍(lán)色巨人；

1964年，人們對它的認(rèn)知是兼容機(jī)；

1981年，人們對它的認(rèn)知是PC；

1997年，人們對它的認(rèn)知是解決方案；

2010年，人們對它的認(rèn)知是智慧的地球；

行業(yè)在變化，IBM所代表的概念內(nèi)涵與認(rèn)知，也在隨時(shí)代的變化而變化，翻開IBM的歷史可以看到，IBM之所以沒有消失在歷史的長河之中，是因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略跟上了時(shí)代的發(fā)展，而不是什么認(rèn)知的問題。

既然我們認(rèn)同品牌或概念的內(nèi)涵會發(fā)生變化，那么，一個(gè)“直銷手機(jī)”為什么就不能變成一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)平臺”呢？再提出個(gè)問題：2010年雷軍創(chuàng)建小米之前，小米代表什么？代表長在農(nóng)田里面、我們不太喜歡吃的那種食物而已。

4、行業(yè)天花板與業(yè)務(wù)延伸

當(dāng)企業(yè)走到行業(yè)頂峰或者行業(yè)本身停止增長或萎縮時(shí)，企業(yè)必須想辦法轉(zhuǎn)型或者業(yè)務(wù)延伸，包括地理延伸和行業(yè)延伸，這是常識。萬科為什么要轉(zhuǎn)型做“城市配套商”？本質(zhì)上就是業(yè)務(wù)的延伸，這與品牌無關(guān)。

我們絕不能認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)：品牌不能延伸到多個(gè)領(lǐng)域，也就是說品牌的內(nèi)涵不能發(fā)生變化。讓我們看看案例吧：

3M的業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線有多長？

西門子的業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線有多長？

GE的業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線有多長？

維珍的業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線有多長？

希望鄧先生不要狡辯說：這些企業(yè)沒有未來。

5、階段論與企業(yè)駕馭能力

臺灣大學(xué)副校長、著名戰(zhàn)略管理學(xué)者湯明哲在《策略精論.進(jìn)階篇》中如是說：以前筆者在美國伊力諾依大學(xué)教書時(shí)，對于這些戰(zhàn)略問題沒有想清楚，盲目引用研究文獻(xiàn)，教美國學(xué)生不要多元化、不要垂直整合、不要國際化、不要并購，因?yàn)檠芯匡@示這些戰(zhàn)略的失敗率超過50%。但15年前回到亞洲后，經(jīng)過十幾年的反思，我發(fā)現(xiàn)以前真的教錯了。這些戰(zhàn)略都是執(zhí)行上難度很高的戰(zhàn)略，但成功的公司都會執(zhí)行這些戰(zhàn)略。

中國的企業(yè)，絕大多數(shù)的歷史很短，經(jīng)驗(yàn)少且資源累積不夠，處于企業(yè)發(fā)展的初級階段，所以大多數(shù)企業(yè)都必須聚焦在某一個(gè)領(lǐng)域，以求做強(qiáng)的同時(shí)做大。但是，我們并不能因此就說，中國所有的企業(yè)都必須聚焦和局限在一個(gè)領(lǐng)域。而且，聚焦不是什么高明的理論問題，也不是什么方法問題，而是企業(yè)依據(jù)自己的能力采取行動的常識問題。

拿春蘭的例子來說，春蘭為什么做不好汽車？

不是因?yàn)椤按禾m”這個(gè)名字不適合成為一個(gè)汽車品牌，而是企業(yè)的能力沒有適應(yīng)“做汽車”這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，也就是我們所說的“目標(biāo)太大，能力太差”，關(guān)品牌什么事？

所以，業(yè)務(wù)延伸本質(zhì)上是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略駕馭能力的問題，而不是一個(gè)品牌延伸的問題。前者的難度比后者大得多，幾乎相當(dāng)于地球與乒乓球的懸殊對比。

6、品類是個(gè)圈，看你怎么劃

再說到業(yè)務(wù)領(lǐng)域的問題，或者說品類的問題，怎么看到“品類”。品類就是畫一個(gè)業(yè)務(wù)的圈，但是，這個(gè)圈該怎么劃，卻是一個(gè)問題。杰克.韋爾奇在《贏》中舉了一個(gè)類似的例子：椅子，我們可以指你現(xiàn)在所坐的這一張，也可以指所有能讓屁股坐著的商品，也可以指僅供麥當(dāng)勞使用的塑料椅。關(guān)鍵不是椅子這個(gè)概念，而在于你怎么定義這個(gè)概念。我想，這個(gè)例子已經(jīng)足以說明問題了。一個(gè)品類，我們可以根據(jù)自己的需要去定義它、去劃這個(gè)圈，所以，什么叫品類領(lǐng)導(dǎo)者？看你怎么定義。

7、西貝的案例

西貝的老板病急亂投醫(yī)，先找了特勞特，后來又找了里斯，兩家公司先后都為西貝做了定位方案，這為我們從外面看《定位》提供了一個(gè)難得的機(jī)會。（《定位》一書的作者是里斯和特勞特）

2011年2月，特勞特為西貝定位為“西北民間菜”；

2011年11月，里斯為西貝定位為“西北菜”；

2012年，里斯為西貝定位為“烹羊?qū)＜摇保?/p>

2013年，確定為“西貝莜面村”

三年間，西貝的戰(zhàn)略定位可以三次改變，對此我們只能這樣評價(jià)：

（1）戰(zhàn)略是兒戲？能夠年年變嗎？

（2）戰(zhàn)略定位有價(jià)值嗎？西貝至今生意還不錯，這證明換啥定位都沒問題，這樣的戰(zhàn)略定位，價(jià)值也忒低了點(diǎn)吧。

（3）到底有譜沒譜？

8、《定位》的價(jià)值與問題

看一個(gè)東西的價(jià)值，先看它的源頭。《定位》的作者在寫作這本書的時(shí)候，是在廣告公司工作，大家都知道，廣告公司本質(zhì)上就是販賣詞語的公司，或者說就是販賣語言哲學(xué)的公司，所以，“定位”更多的是著眼于消費(fèi)者的所謂認(rèn)知，這是它的價(jià)值所在。（大家可以研究一下認(rèn)知語言學(xué)）

但是，我們不能把這個(gè)價(jià)值泛化，上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度上來。企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的學(xué)問，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了這個(gè)基于消費(fèi)者的外部認(rèn)知，其重點(diǎn)在于企業(yè)內(nèi)部的管理，換而言之，企業(yè)的經(jīng)營，本質(zhì)上就是戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行。幾乎所有企業(yè)的成功，都是踏著時(shí)代的步伐，在內(nèi)部管理上下功夫，當(dāng)然，這并不是說對消費(fèi)者的研究不重要，而是說，后者只是基礎(chǔ)，而前者，才是企業(yè)家一輩子去追求的東西，或者說，叫做管理之道。這些方面，世界上多的是大師級學(xué)者，而特勞特和里斯，是進(jìn)不了學(xué)者之殿堂的。

“定位”最多只是一個(gè)理念，提醒我們要關(guān)注消費(fèi)者的需求；它不是一個(gè)方法，更不是一個(gè)理論。理念、方法、理論有什么區(qū)別呢？

理念是行動的原則，比如以人為本就是一個(gè)理念；

方法是行動的策略，比如坐電梯就是上樓的方法，它與目標(biāo)有關(guān)；

理論是最高層的，理論追求解釋，大科學(xué)家都是構(gòu)建理論的人，比如萬有引力。

按此理解，“定位”就只可能是一個(gè)理念。

9、下工夫，而不是求神

德魯克說，真正卓越的企業(yè)，往往是波瀾不驚、乏味和枯燥的。

企業(yè)的經(jīng)營，不是靠一個(gè)神一般的理論，就可以突飛猛進(jìn)、立地成佛的，而是在關(guān)注細(xì)節(jié)中一步一個(gè)腳印走出來的。

最后奉勸一句善于炒作的鄧?yán)蠋煟髽I(yè)的很多經(jīng)營行為和戰(zhàn)略布局，不進(jìn)入內(nèi)部，我們這些外人往往看得并不真切，所以建立在此前提下的炮轟和建言，正如沙灘上的大廈，實(shí)在無益于企業(yè)的成長。

批判容易，因?yàn)槭】偸潜瘸晒θ菀祝耘行栽⒀缘某晒β蕵O高，但我們都必須知道：建設(shè)難！